《管理学小游戏教学课.doc

《《管理学小游戏教学课.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学小游戏教学课.doc（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学小游戏在一次中、美、日三国青年游戏比赛中，各队出 16 名男队员，1 名女队员，共设三个比赛项目。 第一个项目是走原木。各队 16 名男队员站在一根原木上，然后，要想办法让本队的女队员通过这根原木，从原木的一端走到另一端。注意事项上：以最快到者为胜，但是女队员和男队员都不允许从原木是掉下来。 美国队率先表演，他们的 16 名男队员整齐排列在原木上，那名女队员走原木，来到第一名男队员面前，她要通过这名男队员，两个人必须配合默契地抱在一起保持平衡，然后女队员再小心谨慎地转到第二个男队员的怀里，结果这些男队员就像传篮球一样，顺利地把女队员从原木的一端传到了另一端，惹得在场的观众哈哈大笑。 随后

2、是日本队出场，他们的男队员整齐地站在原木上，然后躬着腰双手扶原木，把他们的脊梁对接成一条路，那名女队员爬上男队员的脊背，晃晃悠悠走到了另一端。日本队的表演，引来了观众们一片感叹之声。 最后出场的是中国队，男队员们两个人一组，面对面，手拉手，脚对脚站在原木上，身体则向两侧倾斜，把中间空当让出来，8 对男队员在原木上组成了一条通道，那名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端，中国队的出色表演，赢得了在场观众的热烈的掌声。 第一项比赛结束，中国队以最快的速度赢得第一名，日本队第二，美国队第三。裁判给予中国队最佳技巧奖，给予日本队最佳协作奖，美国队获得最佳娱乐奖。 裁判宣布第二个比赛项目是过河。树林中有一

3、条齐腰深湍急的小河，男队员要想尽一切办法让女队员走过河去，比赛的规则是女队员的脚不能湿，也不能抬着女队员过河。给予他们的工具是绳子、斧头、锯，还有像手臂长的短木板。 裁判的哨音一响，三国的队员迅速行动起来。日本队 16 名男队员一起跑下河，排成一队，把短木板反搭在他们的肩头，准备让女队员从男队员肩膀上的木板走过河去。 美国队拿起斧头和锯，要把河边一棵树锯倒，让女队员人独木桥上过河去。 中国队则派出两名队员，拿着绳子的一端，飞快游过河去，把绳子系在河两边的树上，架起空中绳索。 日本队女队员站在男队员的肩膀上，一步三晃，提心吊胆地向前迈进，女队员每走过一名男队员，这名男队员则抽身迅速走到前面排队，

4、继续向对岸铺设这条用肩膀搭成的板桥。 中国队男队员把绳索系好之后，迅速在河里站成一排给女队员搭成人桥，女队员稳稳抓住绳索，从男队员的肩膀上顺利走到了河对岸。日本姑娘由于没有扶手保持平衡，两次从男队员的肩膀上掉下来坠入水中。不过最终，他们还是到达了对岸，美国小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把树砍倒了，美国的姑娘轻松自如地从独木桥上过了河了。 这项游戏竞赛，中国队获得了第一名，并给予最佳创新奖，日本女队员获得忧患奖。美国队获得了消耗自然资源奖。 第三项游戏竞赛比较复杂。这项游戏是给女队员各自了一只漏桶，里面要求装 2000 克水，跑一百米，看看谁余下的的水多，谁跑得最快，男队员可以用身体辅助女队员想

5、办法不让水漏掉，除了身体之外，不允许用其他的办法堵漏桶，但可以利用身体和衣物运送水。 中国队男队员脱掉鞋，把 2000 克水分装在鞋里，迅速抵达了终点，赢得了在场观众一片掌声。但是水却被鞋消化了 300 克。 日本队把水含在嘴里，跟随在中国队的后面，那扭捏的姿态和欲吞不能欲吐不行的神态，让观众们忍俊不禁，他们到达终点后水却多出 400 克。 最让观众笑破肚皮的美国队。他们 14 个人站成两排，肩膀对肩膀形成一副担架，让女队员平躺在这副担架上，然后把漏桶放在女队员的肚皮上，让肚皮堵住桶底儿。再由两名队员把水倒进桶里，并负责稳固，然后他们优哉游哉地向目的地进发，乐得全场观众前仰后合。自然美国队是最

6、后一个到达终点，但是他们的水却几乎没有遗失。 这回美国队赢得了最佳游戏奖和最佳节约奖；给予了中国了最快速度奖；日本队只得到了最佳忍耐奖。 工具: 打印 价值观大拍卖 活动目标：1.协助学生澄清自己的价值观。2.协助学生了解自己的个性对行动力的影响。活动程序：（一）活动前教师先制作价值观项目表 （如附录一） ，并将这些项目另书写于墙报纸上。 （二）教师发给每位学生一张价值观项目表及一张 A4 影印纸。1.教师请学生将 A4 影印纸做成总金额为一万元的纸钞，面额为 5000 元、2000 元、1000 元及 500 元（亦可为其它面值，只是单位愈小，所花时间愈多） ，张数不限，但总金额须为一万元。

7、2.请学生预想：若一万元代表人的一生之所有时间及精力，他会花多少钱来买价值观项目表的那些项目？教师可给予五分钟，让学生于价值观项目表上进行估算。 （三）教师的身份转成银行，担任拍卖的工作（拍卖工作亦可让学生轮流担任） 。1.教师说明拍卖规则（如可不可向银行借款、或可不可以将买到之物品转卖等） 。2.进行拍卖。 （四）心得分享与讨论：1.拍卖完毕可让学生分组讨论，或于班级里分享自己在此活动中的心得。2.教师说明价值观对个人的发展与人际关系有极大的影响。因此，认清自己的价值观，可增强自己对人、事的辨别与决策能力。而此活动亦可看到个人是属于敏锐果断、眼明手快或是优柔寡断、犹疑不决的个性。教师带领讨论

8、方向：（一）你是否买到自己认为最重要的价值观项目？1.如果是，买到时的心情如何？2.如果不是，则因何故没有买到？没有买到的心情如何？3.你最想买的项目是什么？其背后隐含的价值观为何？为什么它对你而言那么重要？（二）有些人都没有买到，为什么？（三）参与拍卖活动时，你的心态为何？1.你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是在赌气或不得已的情况下买的？2.在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？兴奋的？还是（ 附录一）项目 优先级 预估价格 成交价格 1.使世上的人对待他人正如个人所希望的方式 2.有一百万给世界上需要的人 3.有机会成为你所希望的那一科最好的学生 4.有一年可以尽量做个人爱做的事 5.有一年

9、做全世界最聪明的人 6.有一粒使人说实话的药丸 7.有机会完全自主 8.有一屋子的钱 9.有机会当总统 10.被班上每个人喜爱 11.在世界上最美的地方有座房子 12.有机会成为世界上最吸引人的人 13.有机会健康地活一百岁 14 有颗药丸可以解决你担心的问题 15.有座藏有你喜爱的书的图书馆 6-21(00:00) “听与说”游戏 角色分配： 1、 孕妇：怀胎八月 2、 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 3、 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 4、 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 5、 生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、 流浪汉 游戏背景：私

10、人飞机坠落在荒岛上，只有 6 人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。 游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。 游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）： 1、认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救。由此可见，聆听非常重要。 2、根据学员的表现评价：好的表达/坏的表达。 啤酒游戏 背景 啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。 Sloan

11、管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。 啤酒游戏 在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产配销的上游到下游体系，依序为： 1.情人啤酒制造商 2.啤酒批发商 3.零售商 这三个个体之间，透过订单送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，

12、上游则向下游供货。 游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。 零售商的常态： 1、销售、库存、进货 2、订货时间约为 4 周 3、每次订货 4 箱啤酒 安份守己的零售商 首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单，通常要隔 4 个礼

13、拜才会送来。 情人啤酒是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。 为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把订 4 箱情人啤酒视为反射动作。 为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。接下来，就让我们来看看啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。 零售商 16 周 第一周：风平浪静。第一周，一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货

14、4 箱。 第二周：多卖了 4 箱。第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！为了让库存量恢复到 12 箱，你这个礼拜向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。 第三周：还是一样。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在，情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见

15、，你多订了一点，订了 12 箱。 第四周：原來如此 这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳的歌词。可能因为这样，所以销售量就变多了。 奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。 第五周：库存沒了.本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的开始响应了。不过，库存变

16、 0 了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订 16 箱, 以免落得流行啤酒没货的窘状，影响商誉。 第六周：开始欠货。真惨！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们.望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀.真可惜.好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的.。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决

17、掉。 零售商 79 周 第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。 第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。 第九周？先别急，让我们换个角色，看看批发商的情况。 批发商 18 周 安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是

18、其中之一。比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单，通常约 4 周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒，维持 12 卡车的库存。 第一二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的情人啤酒，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向制造

19、商多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的情人啤酒。 第四六周：持续畅销。第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。 第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有情人啤酒的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子.。 第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向制造商下 20 卡车的订单！第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没

20、反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 -40 了。你开始着急了。打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了.从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。 批发商 917 周 第九十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之：持续恶化！可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法

21、，因为你也开始找不太到他们的负责人员。 第十四十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！ 第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成 0 了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？ 一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。 第十七周，制造商送来 60 卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再

22、下订单。上周的 55 卡车量，加上这礼拜的 60 卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！.之后，零售商还是没再下订单。该死的制造商，却仍然一直送来 60 卡车的情人啤酒。可恶的制造商！干嘛还一直送货进来？ 制造商 6 周后 安份守己的制造商 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。 第六周：订单急遽上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。运

23、气真好！怎料到一首带有情人啤酒字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。 第七十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。 此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。 订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。 第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了

24、？ 第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹. 第十九周，订单还是 0，可是，生产好象开始过剩了. 你战战兢兢的向主管提出解释：也许是断续（discontinuity）现象吧、 可能是消费者需求暴起暴落. 。但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈.。 检讨 真的是客户需求暴起暴落吗？啤酒游戏源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理学院，成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。这位配销行销主管推测原因是客户需求暴起暴落

25、 。他的推测是正确的吗？如果仔细看看客户的购买行为，可发现：只有在第二周购买量变成 8 箱，尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的客户需求暴起暴落现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增，所以不再订货。 批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第 17 周起却一直进太多的货。 制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是客户需求暴起暴落导致. 但是，从这三个

26、产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？ 结构影响行为 从这个啤酒游戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的 local 信息，做 local 的最佳决策。不幸的，每个人的 local 最佳决策，不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是.

27、能怪罪任何一个份子吗？ 经济学里，有一个存货加速器理论 （inventory accelerator theory） ，正是用来解释这种需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气现象的商业景气循环理论。 缺乏这种全面观照的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。 历史是会重演的 美国介入越战，越陷越深；苏联介入阿富汗内战，越陷越深；这两者不正具有类似的结构吗？参与份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗？结局却变成.冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战，不也是类似的结构吗？ 如果不能跳出 local 视野，综观全局，那么，各份子的理性决

28、策，可能还是不要的好。 当局者迷 结构不仅只是外在的环境及条件限制；有时候，参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。像啤酒游戏里头，各份子的理性，都是尽可能做好自己份内的事 ；越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方，莫不是尽自己的本份。经济学的基本假设：各经济体的份子都是理性个体 ，也直接间接影响整个经济学体系的构成。 个体与整体之间 在具有 dynamic complexity 的系统下，只注意细节、不观照全局的话，会导致意想不到的后果。前面举的许多例子，都是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动，竟会导致混沌所提的蝴蝶效应。 个体经济学的最佳作为，却不见得为总体经济学所喜。 结构的反思

29、 回过头来，看看我们惯常面对的 GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.，看到其中的各种变化 、 演化 、 级相变 ，不要沾沾自喜以为：这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实.。我们还得综观全局，看看：是不是这些人造的系统结构，影响了它所能呈现出来的行为？改变一下这些系统结构，是不是就有全新的行为产生？ 多做这些反思，才能让计算机仿真出来的演化世界，更趋进真实，也更反应真实 我猜我猜我猜猜猜 规则： 1、将学生分为两人一组，面对面坐下。 2、请两人中的一人写下最近发生的一件事，由另外一个同学辩识他的情绪是：愤怒、伤心、快乐、紧张、烦躁。 3、之后，写下事情的同学再叙述现在的感受

30、，如“我很开心” ，而由另一人来确认想法背后的原因，如“你是因为快要下课了吗”. 4、每个人必须获得对方三个“yes”的回答才算过关，然后再交换角色。 5、由同学表达参与活动的感受。 游戏的目的： 让人了解到了解人的感觉是非常美妙的一件事情，但了解到人的内心，同理心是很重要的。 提高结构式提问的技能 这部分内容设置的目的，在于帮助你提高结构性提问的技能。 第一部分 角色分配：继任者角色 现在你考虑这样一种情况，你要到另一个部门去接任工作。你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。你必须面对这个现实。 在这个练习里，你将有机会计划并组织一次面谈，与那个你即将接替的前任。你要确定需

31、要了解什么信息，并制定一个提问单，以便在面谈中使用。 现在，你就是那个继任的人。另外两个人中，一个是你的前任，一个是面谈时的观察者，你们三个人共同完成这个管理游戏。 角色分配：前任者角色 当你扮演这个角色时，你在心里准备几个话题：主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。这样，你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。同时，你要运用你的想象力，使你的回答具有真实感。 在回答问题时，你可以以真实的工作为背景，也可以根据你的想象，但是你的回答想自然，尽可能回答所提出的问题。 角色分配：观察者 你的角色是观察，不要说话。如果你愿意的话，可以做些笔记。你观察的要点如下： 1 提问的类型和

32、回答的方式； 2 问题提出的方式与恰当与否； 3 与其他对谈话有帮助的行为等。 当谈话结束后，你把你观察的结果向两个人反馈（特别是提问者） 。你的反馈是描述你观察到的实事，而不是评价，重点放在提问的结构方面。 注意：每个人要轮换自己的角色。 阅读完上述内容提要后，请看第二部分，并用 15 分钟准备各自的角色。 第二部分 现在你有 10 分钟的时间来考虑你的角色。你的目的是尽可能多地了解有关你的即将接手工作的信息。这些信息应是非技术性的，仅涉及有关共事人及所存在的问题。你现在开始准备要问的问题，以便帮助你完成这次面谈。注意你所选择的提问类型，完成对实事、观点、建议等方面信息的收集。 为了帮助你在

33、练习中提高自己，请翻阅不久前完成的分析表和有关提问技巧方面的材料，尽量使提问结构化。 最后，应记住这次面谈是真实的，而且对双方都有很大影响。当然，在提问过程中，你可以保留一定的自由度，允许你对信息做出适当的反映。 等你的小组成员都准备好了之后，可以进入第三部分的面谈了。 第三部分 面谈： 每次面谈时间为 10 分钟，然后是 5 分钟的反馈（由观察者） ，尔后交换角色。 第四部分 小组讨论： 在角色扮演结束后，每小组根据各自体会进行讨论。讨论的题目是： 1 你在角色扮演中，感到你的提问技巧有了哪些方面的改善？ 2 根据你在角色扮演中的体会，你将如何使你的提问技巧更完善？ 经理也疯狂 把一个流程紊

34、乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久？两天。 两天？！两天。 在前程无忧总裁甄荣辉主讲的“实战模拟：团队竞争优势再造 “的课堂上，你真的能做到！事实上，最重要的并不是你做到了这个结果，而在于在这个数家“企业“ 激烈竞争的过程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。 这是个游戏吗？ 市场上共有 A、B、C 三家贺卡公司，同行，死对头。每组 11 名“企业成员“，分别是：4 名行政人员（负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部） ，2 名生产人员，3 名研发

35、（确定企业的产品规格、研发新产品） ，另外两名销售。老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。竞赛的目标？用你的业绩打败另两家公司！客户满意度、盈利能力、员工士气、企业竞争力跟实际企业没什么两样。 竞赛分为六个周期，每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时 20 分钟。每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。 惨不忍睹的第一周期 一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后，三家公司 30 几号人顿时忙活开了：领表格、买原料、抢订单一

36、个字：“乱“ 。一转眼的功夫，20 分钟结束了。大家回到大会议室总结战况。 真是难以接受这个事实！要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员，有的甚至自己是老板哪！来，看看成绩吧。A 公司是干得最好的，交货？1 个。11 个人，在前面接近 1 个小时的反复介绍后，整整 20 分钟时间，忙到出汗，只交了 1 张贺卡！说出来都没人信。别急，B 和 C 公司更糟，交货：零。真叫人抓狂！ 笔者是 C 组的研发，当时，我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛，更没空看别公司的人在怎么搞，就凭着“我是负责本公司贺卡研发的，我必须研制出适销对路的贺卡样品来“ 的想法，手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图

37、、想贺语、写字、装饰，只恨小时候美术课和手工课学艺不精了！搞定，我做成了一张情人卡！不过，估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。这时，20 分钟刚好结束。 第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己，怎么会这样呢？甄荣辉先生告诉大家，这门课是哈佛大学 MBA 学院入学第一课。哈佛的 MBA 每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。 穷则变，变则通 第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论企业运作的流程，“书记员“Tracy 画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门

38、结构。所有的组都认为行政人员冗余，而生产能力不足。当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。 回到我们 C 组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人Landy 就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走两名“人浮于事 “的行政人员 Charlie 和 Angela，甚至还“釜底抽薪“地调走了一名我们研发部同事 Waters。我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。我们都是很有团队合作精神的啦！组织说生产部需要，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。 第

39、二周期开始！在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了！虽然它简直见不得人。后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。是的，它到了属于它的地方，可我不甘心哪！没有办法，重新做，抽时间拐了一眼别组?quot;作品“，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。这一轮，我成功地做了两个样品，而且象保护知识产权一样保护好了。 时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。原来我们都是那么敬业的！投入地工作，还真是有痛快的感觉。第二周期的业绩当然大大提高了。A 组订单 14，交货 14，从上一

40、周期亏本 211，变成盈利 57。B 组订单 30，交货只有 8，不过因为 B 组生产的是高档市场产品，实现的盈利达到了 99。我们 C 组虽然生产量是最大的，有 16 张，但因为大部分是大众市场产品，而且我们积极购买了市场报告，所以只实现了净利润 29。 我们是最不服气的一组了！明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的地方，结果却输了。痛定思痛，我们认为生产部门 5 名同事是需要的，但是他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。不是订单量少，我们优秀的销售 Jasmin 和 Lizzie 甚至不敢多拿订单回来。而是原料不能最快速度到位，生产标准不明确。这两个问题都和我们研发部有关，而研发

41、部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在 A4 纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。我们甚至在生产部“培养“ 了一名技术人员 Angell，她看得懂我们画的“图纸“，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。 此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交结等，就可以避免没头没脑和乱七八糟。 第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的“图纸“ ，这样有标准可循，做起来就快了。这一轮我们做完了 28张贺卡，全部完成订单！和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：A 组和 B 组分别