领导能力-角色转变27694.docx

《领导能力-角色转变27694.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导能力-角色转变27694.docx（80页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-角色转变详细文字第一章 什什么是管管理第一节 管管理的难难点对于作作为管理理者的难难点，大大家都有有各自不不同的体体会。我我的体会会如下：第第一，要要做恶人人难。这这与做专专家时的的感觉是是截然不不同。做做专家时时，你只只要做好好自己的的工作就就可以了了，但是是作为一一名处级级领导，比比如：需需要改正正下属的的一些不不良习惯惯，还要要采取一一些激励励下属的的方法等等等。但但是，如如何改正正这些不不良习惯惯，是每每个人都都需要面面对的一一关，特特别是涉涉及到利利益相关关的时候候，做起起来可能能会更难难。第二，定定目标和和绩效是是非常难难的。不不止是政政

2、府机构构，在企企业里也也是最难难的一项项工作。只只有定好好目标和和绩效，才才能带动动大家的的积极性性做好工工作，这这也是很很难过的的一关。第三，做到公平难。面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考

3、虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项很重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾

4、需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾，最终你都要去面对。当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节 什什么是管管理在讨论论转变之之前，我我们先一一起来看看一下，什什么是管管理？你你自己怎怎么来定定义

5、管理理呢？老师师：“李李亚，你你怎么来来定义管管理呢？” 李亚亚：“我我觉着就就是管理理人和事事吧。”老师：“好，李处长讲得非常好！”管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)经常

6、会讲，“管理者要有效。”什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。第三节 政政府机构构的工作作绩效如如何评估估作为政政府机构构来讲，我我们的绩绩效其实实不是很很好衡量量。那么么什么样样的处室室才是一一个优秀秀的团队队？什么么样的员员工才是是一名优优秀的公公务员呢呢？ 我曾曾经合作作过的，国国家财政政部，就就是这样样一个非非常优秀秀的团队队。它是是干部教教育中心心的一个个机关培培训处。经经过我的的观察，发发现他

7、们们的团队队有这样样一些特特点：工作作业绩突突出，是是全国公公务员系系统中，培培训工作作最有特特色的地地方。具具体表现现在：首先先，不断断提升专专业素养养，提升升工作品品质。比比较早地地开设了了针对不不同层级级的岗位位学习班班，并完完成了课课程体系系的设计计及学员员手册的的编写，系系统地开开始工作作。其次，敢敢于创新新，系统统引进体体验式学学习、主主题演讲讲、团队队热身等等一系列列先进的的学习与与培训方方式，提提升了学学习的效效果及学学员满意意度。根根据我的的观察，一一年到一一年半之之间，不不少的学学员通过过处级培培训班的的培训之之后，提提升到了了副司级级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大

8、工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、34名副处长、处长。 其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种

9、积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 管管理者的的使命所以从从这个角角度来讲讲，讲管管理者的的使命，是是非常重重要的。作作为一名名管理者者来讲，他他的天职职就是创创造一种种高绩效效的环境境。不是是自己去去干活，是是创造这这种环境境，专注注于让自自己团队队成员的的绩效、承承诺和潜潜能发挥挥到最大大化。所所以一定定让下属属的这种种能力和和意愿，再再加上结结果做得得最好，给给整个组组织创造造最佳业业绩。所所以

10、有的的时候有有些人很很有能力力，但是是如果他他跟组织织的发展展方向不不一样，危危害其实实是最大大的。所所以用人人之道要要德才兼兼备。最最重要是是管理者者如何去去营造一一种德才才兼备的的环境。第五节 管管理的流流程再来看看一下管管理过程程。我曾曾经在一一家跨国国外企工工作过，发发现老外外做事确确实非常常有意思思，他们们能够把把一些虚虚的、软软性的一一些东西西变成流流程、章章法，最最终通过过对全球球1700多位优优秀管理理人员的的管理经经验的跟跟踪研究究，最终终提炼出出来。作作为管理理者来讲讲，他必必须遵循循一个流流程。大大概的过过程是这这样的：首首先，要要有一个个明确的的目的，也也就是一一个组织

11、织或者一一个团队队的使命命和定位位。其次，设设定具体体的目标标。使命命是一个个很长远远的过程程，甚至至在很多多年内都都不可以以实现，但但是我们们又必须须让团队队有一种种不断的的成功的的感觉，这这个时候候就需要要设定一一个个具具体的目目标。换换句话说说，我们们是通过过不断的的完成一一个个具具体的目目标，最最终来实实现我们们的目的的和使命命。所以以，设定定具体目目标的过过程也就就变得非非常重要要了。第三三、有了了目标，我我们还需需要来制制定一个个具体的的行动计计划。怎怎么来把把这个目目标变成成可操作作、可执执行的一一个东西西，并且且通过不不断的调调派资源源。然后后，激励励下属和和团队，给给下属和和

12、团队提提供反馈馈，并且且控制执执行的过过程。有有的时候候，当出出现问题题之后，我我们甚至至需要不不断的反反馈、补补救和调调整。最最终，确确保实现现我们的的目标和和目的，所所以这就就是一个个总体的的管理过过程。在在这张这这个图片片里面的的下边留留了一个个空格，大大家猜一一下这个个空格里里边，应应该填一一个什么么样的动动作？才才能让这这个流程程变得更更加完善善。李亚：我认为为应该是是沟通或或者协调调。就是是人与人人之间进进行沟通通和协调调，协配配资源。李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最

13、主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节 专专家和处处级领导导工作价价值的区区别 专家和和处级领领导的工工作价值值上有哪哪些区别别？也就就是说不不同的职职责，它它的价值值是如何何体现出出来的？作作为专家

14、家，他的的价值是是通过个个人能力力得到结结果，提提供高品品质的技技术或者者专业工工作，接接受组织织的价值值观。但但是作为为一个领领导者来来讲，他他的价值值和专家家有很大大的区别别：首先，通通过其他他人获得得结果。而而不是自自己直接接去做。其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大家。所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从

15、零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定位为管理者。第六，要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。第七节 处处级领导导需要的的管理技技能因为这这样一种种价值衡衡量上的的区别，所所以导致致的结果果就是，对对管理者者技能的的要求也也会不一一样。作作为专家家来讲，技技能是精精通专业业技能，成成为团队队的一员

16、员，并且且给个人人的利益益，个人人的结果果构建人人际关系系。所以以不用考考虑太多多的其他他人的事事情，利利用好组组织给你你的工具具和流程程，不违违法就是是好样的的。作为管管理者来来讲，需需要的技技能却有有很大的的不同。首首先要做做计划、项项目、预预算，还还要做人人员管理理。其次次，工作作上要有有设计，包包括人员员的选拔拔、授权权、绩效效的分析析评估，还还有指导导和反馈馈。同时时，当他他们的工工作做完完之后，还还要有相相应的酬酬劳和激激励。尽尽管有的的时候，我我们不一一定负责责工资的的制定，但但是既使使是你一一个口头头的表扬扬，也会会对下属属起到不不同的效效果。还还有通过过沟通，构构建良好好的工

17、作作氛围，并并且为了了工作小小组，也也就是团团队的利利益和上上司、下下属、同同级建立立有效的的关系。另另外，我我们还不不时的需需要去获获得不同同的资源源。所以以这也是是管理者者很重要要的一个个角色。第八节 小小组讨论论：影响响下属绩绩效的原原因是什什么 一、分分组讨论论管管理者需需要建立立上述的的一些技技能，对对能力的的要求是是非常高高的。我我们反过过来再想想，影响响下属绩绩效的原原因都有有哪些？团队中中都是哪哪些因素素导致了了下属的的绩效表表现不佳佳呢？请请大家自自己来写写一下。老师：李处，谈一下自己的观点。李亚：我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的

18、原因，如：个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。二、影响绩效表现的原因其实，尽管不同的团队有不同的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：第一，下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。第二，员工不知道该怎么做。目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。如果不知

19、道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。第四，下属以为他自己正在做。这里很重要的一个点就是缺乏回馈

20、。在大家的团队里面，有这样的下属吗？或者有这样的情况发生吗？我自己有过亲身经历。其实，在学校的时候，我们班里有好多同学喜欢踢足球，其中有位同学非常有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？他总会兴高采烈地说，今天状态好极了。但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会这样来回答：我们今天踢得不错，如果不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。所以，他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。一个员工由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，所以，他对这件事的看法，跟管理者对这件事的看法会有很

21、大的区别。这个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不满意。所以这就是为什么好多时候，大家会有利益和观点上不同的冲突，沟通是很重要的一件事情。第五，有员工、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件事情，最终导致下属没有办法去解决。第六，下属认为你的方法不会成功，那他就不会尽力去做。人不会去做一件没有办法成功的事情。第七，下属认为有更重要的事情要做。从他的角度来看，这个优先级是不一样的，所以如何调动起下属的积极性，让他自己来排出这个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，这个也是非常重要的。第八，做了没有正面的效应。第九，不做没有负面的结果。这两条大家一

22、看，就是奖罚不明，导致下属的积极性不高。第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。第十一，个人的问题。第十二，没有人能做得到。如果从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个原因，你会选哪四个呢？在中国，特别是企业界的管理人员中，影响他们下属绩效的原因，我做了一个调查。从统计数字中，也可以看出来哪些原因是最重要的。其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因，是做了没有正面的效应。这个不是别人打分，是他们自己给自己打的分。第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。第三，下属不知道该怎么做。第四，有下属无法克服

23、的障碍。第五，下属不知道该做什么。从这里面我们也可以看出来，作为管理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明，是非常重要的一件事情。同时如何有效的给下属做辅导，并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标，这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。我们一起再来思考另外一个问题，尽管我在这里列出了12项的原因，但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的？也就是说，直接由下属负责的原因有哪些呢？女：主要有个人能力的不足，还有一个员工不知道为什么必须做。我们从不同的角度看，有不同的看法。个人能力不足，员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。这些原因，下属肯定有他必须要负责的方面，主要的

24、责任还是由管理者来负责。个人能力不足：第一，你在什么时间发现的？或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢？就要考核前面的招聘官；第二，因为整个组织在发展，所以他的能力提升是要必须与时俱进的，如果他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提前预见到，帮助他提前打好这些基础，否则他就跟不上组织发展的步伐，所以此时需要有提前量。如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。员工真正应该负责的原因只有一项，就是他的个人问题。在很多机构，管理者管了好多不该自己管的事儿，如：员工的家事、员工个人的承受度问题，这些都是应该员工给自

25、己施加压力，自己来解决。管理者做好的事情是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给员工设定好目标，辅导他的成长。所以，在影响绩效表现的原因中，员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者来负责。因此可以看出，管理者身上的担子是很重的。第二章 专专家与管管理人员员的不同同特质第一节 专专家到管管理者的的转变路路径图上面的的一张图图中，对对于管理理者需要要做得事事情，如如何提升升能力，做做出的一一张表。主主要分成成三个大大块：第一一，组织织好自己己第第二，组组织好部部署与团团队第三，利利用好资资源从这三三个方面面来讲，我我们需要要提升的的能力。“组织好自己

26、”分了三个模块：一，自我认知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一个管理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的管理模式，最终要有一个自己的管理风格。所以认识自我，发展自我，是非常重要。同时，如果要想提升你的影响力，最重要的一条还要做到表里如一，也就是我们讲的以身作则。以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和说的要一致，并且也要做到角色上的认知。从角色上来说，专家和管理者是有很大的不同，需要大家从角色上有新的认识。二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。三，时间管理。时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情，哪些是次要

27、的、不是很急的事情。只有分清楚这些，才能够管理好自己的时间，分清轻重缓急，做到真正的有效。“组织好部署与团队”也是分了三个大模块：一，管理好人员。包括：构建氛围、授权与培养、帮助下属做职业生涯的规划、人员的甄选。在政府机构，尽管很多时候人员的调配、调整，不一定由我们说了算，但是我们应该是有非常大的影响力。从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种影响力。二，目标管理。任何工作都是有目标的。现在国际上比较有名的MPA（公共管理硕士），它的很多管理理念是从MBA（工商管理）借鉴的。在一个组织里，一个明确的目标，对于提升组织绩效有非常大的帮助。所以，从计划到预算，问题的分析到解决，工作的设计上，都是

28、需要我们一起努力。三，绩效管理。它是针对员工个体非常重要的环节。绩效做得好与不好，一定要有一个明确的衡量标准，并且能够随时提醒下属，帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。所以，一个优秀的管理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行比赛规则就可以，他必须是一位优秀的教练员，要影响整个比赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。因此，指导和反馈就变得就非常重要。接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。所以，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。在和同级的沟通当中，要借鉴

29、好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。另外，最容易被忽略的是主管的资源。很多人特别不善于与自己的主管打交道，经常把自己放在主管的对立面，这是一个很大的误会。主管是在你的职业生涯发展道路上，最重要的一个资源。所以，一定要帮助主管做得更加成功。得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上，如此就会有更多的共同语言。同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，并且慢慢的还要学会变革的管理，这个世界上唯一不变的就是变革本身。在利用好外部资源上，最重要的就是要分清干系人。

30、任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。这些干系人是影响你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识别出来，并且找到他们的利益点。大家是一个共同发展、共同成长的过程。从这个三个角度来看，事实需要专家到管理者的转变。第二节 管管理者的的“四种种角色”从专家家到管理理者的转转变，要要从四个个方面来来转变。作作为专家家的时候候，你的的角色是是单一的的，就是是一名专专家。但但是，当当你做了了管理者者的时候候，你就就有四种种角色：专家的的角色、行行政管理理的角色色、领导导者的角角色、“教教练”的的角色。这这几样的的区别是是在什么么地方呢呢？处级领领导需要要的管理理技能表表中，哪哪些

31、属于于管理，哪哪些属于于领导，哪哪些属于于“教练练”呢？做计划划项项目、预预算、人人员，工工作设计计，人员员的甄选选属于管管理。授授权、激激励属于于领导。因因此，领领导和管管理有很很大的区区别，领领导是用用非强制制手段，使使下属愿愿意跟随随你，自自发、自自由地去去做一件件事，这这样的能能力叫做做领导力力。小部部分的酬酬劳、共共同愿景景的制定定，也属属于领导导者的范范畴。指指导和反反馈属于于“教练练”的范范畴，绩绩效分析析、绩效效评估属属于管理理范畴。管理者有四种角色，每一种角色要做的事情有：作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理；作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划

32、、绩效、预算、会议管理；作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。我作为管理者，只作领导，其它的辅导、管理、专家请别人来做。这样做是否可以呢？不可以。这四个角色是管理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。对于级别的不同，管理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时间是有区别的。但是，作为管理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。第三章 专专家到管管理者的的四个转转变从四个个角色来来讲，从从专家到到管理者者的转变变就会面面临四个个转变： 第一，从从发现问问题到推推动问题题解决的的转变。这这指在新新的背

33、景景、新的的决策下下如何做做好一名名新时代代的专家家。第二，从从自己做做事到带带领他人人做事的的转变。这这是指如如何做好好一名管管理者的的转变。第三，从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领导者的转变。第四，从好人到灰人的转变。“灰人”不是指的坏人。如何做好这四个转变呢？第一节 从从自己做做事到带带领他人人做事从自己己做事到到带领他他人做事事，这个个转变中中重点是是要用人人所长。管管理者要要善于发发现别人人的长处处；同时时，把他他用到合合适的地地方。举例例：早年年，我有有一位朋朋友，高高考落榜榜，因此此他就在在他所在在的县城城中学当当了一名名老师。该该学校是是一所重重点中学学，有很很多

34、本科科毕业生生，也有有好多资资深的老老师。让让一名高高中毕业业生当老老师，只只有早些些年是允允许的，现现在是不不允许的的事情了了，都要要求本科科毕业或或硕士毕毕业才可可以。学学校有一一个规定定，初级级老师教教低年级级的低班班，所以以他就被被分配去去教一年年级一班班。但是是，过了了一学期期之后，他他的教导导主任跟跟他说，“小小伙子，下下学期你你教二年年级三班班。”这这可以说说是很大大的一个个提升。他他有些不不太明白白，就问问：“为为什么给给我这么么大的提提升？”他他很好奇奇，尽管管受到了了奖励，还还是想知知道知道道原因。主主任说：“你的的教学质质量不错错。”他他就更好好奇的说说：“我我哪些地地方

35、教的的不错呢呢？”教教导主任任说：“不不清楚，是是校长这这么说的的，因此此就让你你去教二二年级三三班。”他他感到更更加好奇奇，因为为学校的的班级很很多，与与校长见见面也最最多也只只是点点点头，打打打招呼呼，很少少有交流流的机会会。校长长怎么能能知道我我教书教教的好呢呢？这所学学校校长长是一位位初中毕毕业生，那那他怎么么管理有有很多硕硕士、本本科、高高中生，还还有优秀秀毕业生生作为优优秀老师师的重点点中学，他他是如何何来管理理的，并并且做得得如此的的好呢？后来有有人发现现他的核核心就是是用人所所长。其其中一个个秘诀，就就是很善善于发现现老师们们的教课课水平的的高低。假假设您是是校长，你你会怎么么

36、去发现现一位老老师教课课讲水平平的高低低呢？有有哪些好好的办法法？发言：我认为为有两个个方面：“第一一，听老老师讲课课，看学学生们的的反应。学学生对课课程有兴兴趣，老老师讲的的好，就就特别积积极的发发言，并并且也有有互动的的举动。第第二，有有的学生生觉得老老师讲的的不好，大大部分学学生有打打瞌睡行行为，可可以用这这种形式式来发现现老师讲讲课是否否好。”我突然发现一个规律，知识越多，越容易陷到里面去。一般情况下，去做学生满意度调查，考试成绩或去听老师讲课，这些都是好办法。从量化角度来看，可以对比不同班级不同老师教学效果。昨天上课的时候，教室里服务的有个小孩和我聊天，说我的课你讲的好。我就特别好奇

37、，我说：“你怎么知道，我讲课讲的好。”他说：“你讲课的时候，学生都不瞌睡，他们和你一起进行互动，集中精力听讲。其他老师讲课的时候，学生基本都在打盹、看报纸、睡觉，还有玩手机，所以你讲的好。”我突然发现一个规律，可能越是对内容了解的少，越能发现做事的真谛。这位校长也确实用了类似的办法，他的管理方式，在西方的管理学里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走动式管理”)。作为一个管理者，要经常到他的工作环境里面，与下属聊天，了解具体的情况，最终做出正确的决定。毛主席理论的“三大作风”里把它叫做“深入群众”。把这位校长的经验，我后来总结两个字叫做“溜达”。什么叫

38、“溜达”呢？他的学历只有初中水平，教书有一定的困难，甚至很多讲课内容不一定能听懂，但他又需要管理老师，找到最好的讲师。他发现，如果去问小孩：“哪个老师教的好？”这时，小孩还是很在意老师对他的评价，也不敢说老师的不好。因此，这个办法基本上会有误差。如果去坐在教室听课，也有他的好处，但是也有听课的麻烦。如果讲课老师听说校长来听课，肯定提前3天就做准备。小孩一看校长来听课，肯定也不敢擅自捣乱。因此，也很难看出老师讲课的真实水平。校长每次开始上课的时候，他就在整个校园里边转悠，通常情况下都是转悠到教室后面，从窗户往里看。查看老师的讲课内容，孩子是否专注的听课。这里就有一个难题，怎么能够看出孩子在认真听

39、课？其实，他有自己的逻辑，他说：“一个老师讲的好不好，重点不是看老师自己，要看学生的反应。如果学生喜欢老师讲课，他一定会积极、投入的听讲，很少有打瞌睡或捣乱的学生。如果老师讲的不好，就会出现很多矛盾。所以他去的时候，一定数一下上课时睡觉学生的数量。如果班级学生睡觉数量少，老师讲的好；睡觉数量多，捣乱的数量多，老师讲的就有问题。他除了出去溜达之外，还有另一个管理措施，叫做“勤记”。每次统计完数量，他都要做笔记，当一个学期结束之后，对本学期整体进行一次统计。每次校长路过，这位老师的班级时，睡觉的学生数量都很少。由此得出结论，他的讲课水平是比较不错的。事实也证明了他的选择是没有错的，这位朋友今天也在

40、教书，但是教人的级别不一样了，现在成为了国家行政学院领导力课程的教授，叫做徐小平。从这个角度来讲，一名管理者如果他能够识别好能力、用好人，就能把整个团队管理好。众所周知的故事“刘邦和项羽之争”，从行军打仗刘邦肯定在项羽之下。但是，从用人方面，项羽很少对下手进行奖励，唯一一位谋士范增也用不好，不听他的计谋。刘邦虽然打仗不如韩信，做行政后勤管理不如箫何，运筹帷幄又不如张良，但是他很好的利用了他们三人的长处，最终成就了他的霸业。这就是自己做事到带领他人做事的转变，重要的是你要去识别人，创造环境让别人做出贡献来。 有的人业务能力强就容易越位，觉得下属不如自己，看到别人做得不好觉得自己手痒，这样的麻烦使

41、下属得不到成长。业务能力太强的人，往往是后继无人，有一句老话“强将手下无弱兵、大树底下好乘凉”。其实我们应该倒过来讲“大树底下寸草不生”。因为你的能力太强而导致下属没有机会去成长。第二节 从从好人到到灰人的的转变 从好人人到灰人人的转变变中重要要的一点点，就是是在一个个人身上上有很多多缺点，但但是最终终能找到到他的长长处，并并让他能能够发挥挥出来创创造价值值。一般般我们对对人的看看法，好好人或是是坏人，特特别是有有工科背背景出身身的人更更容易走走极端。能能够跟一一个人合合作，他他是一个个好人，就就永远跟跟他合作作。如果果一个人人有缺点点，就不不喜欢，也也可以永永远不跟跟他合作作。这一一点从管管

42、理上讲讲，就是是犯了大大忌。举例例：在三三国时期期，曹操操是一位位用人的的高手，他他善于利利用他人人的长处处，最终终帮助他他成就大大业。在在他眼里里，那些些谋士、将将军将士士都是有有缺点的的，但都都是可用用之才。比比如：在在官渡之之战时，袁袁绍的兵兵力远远远超过曹曹操，当当时曹操操的军粮粮快要用用尽，人人心慌慌慌。因袁袁绍不纳纳许攸直直言，听听使者说说许攸经经常收民民间财物物，赶出出许攸。为为此，许许攸没有有颜面见见冀州人人，想拔拔剑自尽尽。随从从者夺剑剑劝说：“你和和曹公是是旧友，何何不弃暗暗投明？”因此此投奔曹曹操。曹曹操听说说许攸到到寨，大大喜，赤赤脚出迎迎。许攸攸给曹操操献计说说，“袁

43、袁绍粮草草尽积于于乌巢，守守候粮草草的将军军嗜好饮饮酒，乘乘没有准准备的时时候，烧烧粮草，不不出三日日袁绍军军将自乱乱。”有有人反对对说，“许许攸贪财财，不能能轻信他他的话。”但但是，曹曹操手下下两位谋谋士荀彧彧和郭嘉嘉赞成去去烧粮草草。曹操操自引诸诸将，击击溃把守守粮草的的袁绍手手下大将将淳于琼琼军队，并并且把粮粮草烧尽尽。此战战成为整整个官渡渡之战的的转折点点，并且且最终大大获全胜胜。所以，用用人重要要用在他他的长项项上，能能够包容容大的缺缺点。这这就是好好人到灰灰人的转转变。第三节 从从外方内内方到外外圆内方方的转变变所谓的的外方内内方，有有原则，但但是由于于行事风风格的直直截了当当，导

44、致致没有办办法和别别人磨合合。现在在的组织织中，一一个人能能把事情情完成的的情况基基本很少少，所以以每个人人都是大大的器械械中的零零件。这这个时候候，就像像齿轮不不能有毛毛刺一样样，在协协调运作作的地方方必须协协调、配配合好其其他人，一一起来完完成任务务。但是是，好多多人过不不了这一一关，他他棱角分分明，甚甚至到最最后成为为致命的的弱点。这种转变是管理者自我修炼的过程。我们要做到有原则和沟通方式的圆滑。举例：曾经我所在的企业发生过这样一件事情，需要请一位员工离职，因为他的绩效非常差，影响了整个团队的绩效。当时我的直接行动，就是直截了当把他拉过来跟他说请他走人。其实他是一位老同志，干的年头也非常长，已经过了退休年龄，是企业反聘过来的。当我把他辞退完以后，从业务上来讲，做的没有任何问题，请他走保证组织团队的绩效。但是，因为沟通方式的直截了当，导致很多后果，如：一位经理把我拉到办公室说，“这么好的一位同事，为什么请他走了呢？”我当时感到很诧异，就想他的绩效如此之差，怎么可能是一位好同志。这就是只从自己的角度来看，没有从别的角度来看。他说：“这位同事工作了这么多年，没有功劳也有苦劳。”这就是中国人的管理中的“讲究情理法”，先讲情，再讲理，最后讲法。从情上来讲，他跟大家的关系是很好，突然之间把他请走，也不打招呼，这样会有很大的负面影响，不只对他本人，对团队来讲也有很大的负面影响。