职业经理人MBA管理学基础教程47453.docx

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1、 目录：职业经理理MBAA管理学学基础教教程人力资源源管理全全程操作作教程职业经理理人的十十二项修修炼3C时代代的6CC战略 有效领导导的秘诀诀实施团队队建设的的有效方方法出了问题题，经理理人怎么么办？创建文化化由高层层开始管理秘笈笈附：北京某某公司管管理机及及基本制制度要点点建议书书 MBA管管理学基基础教程程前言我我们要学学会系统统分析的的方法，全全面的看看待问题题。 世界界是运动动的、普普遍联系系的。任任何公司司、任何何人、任任何事，都都是动态态的整体体，各部部分息息息相关、相相互作用用。 能分分析、看看到哪一一层，是是否能接接触到问问题本质质，在于于对各种种关系的的理解程程度。 很很多

2、事情情想不通通、与人人争执、愤愤愤不平平，都是是因为看看事情的的片面。 所所谓悟性性，就是是能够较较快地将将关系整整理出来来。因此此，悟性性是能够够培养的的。 理出出关系，你你就能认认识别人人、认识识自身。第一章:管管理基础础知识管理的的范畴很很广。管管理针对对的是一一切资源源。对资资源的管管理和调调用是通通过组织织和管理理实现的的。管理理的目的的在于降降低成本本，通过过计划、控控制、监监督和反反馈以及及这些过过程的有有效提高高来改善善工作效效率。 但但是，为为了简化化研究，我我们一般般只以企企业（以以利润为为中心的的组织）作作为考察察对象（这这也是学学者们从从中取得得经济价价值实现现的一种种

3、较好途途径），但但是总结结出来的的很多规规律适用用于各种种组织的的管理。任何的管理理都是资资源的管管理。资资源就是是管理的对对象。 管管理是可可以学习习的。管管理也应应该学习习。 但是是，学习习基础仅仅仅是明明晰自己己的思路路，在杂杂乱无章章中理出出头绪来来。 学习习案例是是为了启启发大脑脑，感受受领悟，同同时把一一些能够够现学现现用的东东西抓回回来。拿拿来主义义的成本本最低.一、管管理的概概念 定定义 管理理活动自自古即有有，但什什么是管理，从不不同的角角度出发发，可以以有不同同的理解解。从字字面上看看，管理理有管管辖、处理、管管人、理事等意，即即对一定定范围的的人员及及事务进进行安排排和处

4、理理。但是是这种字字面的解解释是不不可能严严格地表表达出管管理本身身所具有有的完整整含义的的。 关关于管理理的定义义，至今今仍未得得到公认认和统一一。长期期以来，许许多中外外学者从从不同的的研究角角度出发发，对管管理作出出了不同同的解释释，其中中较有代代表性的的有： 管理学学家赫伯伯特AA西蒙蒙(Heerbeert A SSimoon)认认为管管理就是是决策。 当前，美美国、日日本以及及欧洲各各国的一一些管理理学著作作或管理理教科书书中，也也对管理理有不同同的定义义，如： 管理理就是由由一个或或者更多多的人来来协调他他人的活活动，以以便收到到个人单单独活动动所不能能收到的的效果而而进行的的活动

5、。 管理理就是计计划、组组织、控控制等活活动的过过程。 管理理是筹划划、组织织和控制制一个组组织或一一组人的的工作。 给管管理下一一个广义义而又切切实可行行的定义义，可把把它看成成是这样样的一种种活动，即即它发挥挥某些职职能，以以便有效效地获取取、分配配和利用用人的努努力和物物质资源源，来实实现某个个目标。 管理理就是通通过其他他人来完完成工作作。 上述定定义可以以说是从从不同的的侧面，不不同的角角度揭示示了管理理的含义义，或者者是揭示示管理某某一方面面的属性性。本书书认为对对管理理作如如下定义义能够全全面概括括管理这这个概念念的内涵涵和外延延，即： 管理是是指一定定组织中中的管理理者，通通过

6、实施施计划、组组织、人人员配备备、指导导与领导导、控制制等职能能来协调调他人的的活动，使使别人同同自己一一起实现现既定目目标的活活动过程程。 管理理的基本本特征 为为了更全全面地理理解管理理的概念念，理解解管理学学研究的的特点、范范围和内内容，我我们还可可以从以以下几方方面来进进一步把把握管理理的一些些基本特特征。 管理是是一种社社会现象象或文化化现象。只只要有人人类社会会存在，就就会有管管理存在在。从科科学的定定义上讲讲，存在在管理必必须具备备两个必必要条件件，缺一一不可。 (1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。 (2)有一致认可的、自觉的目标。 管理的载体-组织 前面

7、讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。 在组织内部，一般包括五个要素，即人-包括管理的主体和客体；物和技术-管理的客体、手段和条件；机构-实质反映管理的分工关系和管

8、理方式；信息-管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的-宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。 组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；原材料供应基地；人力资源；资金资源；市场；技术；政治经济形势；政府；社会文化。 因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有

9、普遍意义的。 管理的任务、职能、层次 管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为管理人员、管理者(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。 这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同

10、的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为主管人员(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。 管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控

11、制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。 管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，如图111所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地

12、执行其职能。 管理的核心是处理各种人际关系 管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式

13、与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。 管理者的角色 美国著名管理学家彼得F德鲁克(Peter F.Drucker)1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类： 1管理一个组织(managing a business) 求得组织的生存和发展。因此必须：

14、(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标； (2)求得组织的最大效益； (3)为社会服务和创造顾客。 2管理管理者(managing manager) 组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须： (1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进； (2)培养集体合作的精神； (3)培训下级； (4)建立健全组织结构。 3管理工人和工作(managing workers &work) 因此要认识到两个假设前提： (1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；(2)关于人，要正确认识到个体差异、

15、完整的人、行为有因、人的尊严对于处理各级各类人员相互关系的重要性。 从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。 管理的科学性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有

16、一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠背诵原理来进行管理活动，将必然是脱离或忽

17、视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出成品的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他 担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直

18、接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。 二、管理学的特点和内容 管理学的特点 一般说来，管理学具有这样几个特点。 (1)一般性。 (2)多科性，或综合性。(3)历史史性。(44)实用用性，或或实践性性。管管理的内内容和范范围 (11)着重重从历史史的方面面研究管管理实践践、思想想、理论论的形成成、演变变、发展展，知古古鉴今。 (2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有： 管理活动中有哪些职能； 执行这些职能涉及组织中的哪些要素； 在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术； 执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力； 如何克服

19、这些障碍、阻力。 第二章:公司结构、部门设置和岗位安排1、组组织结构构与目标标 企业有有着特定定的文化化和价值值观。这这和企业业的组织织结构、管管理风格格有很大大的关系系。 组织织目标能能否顺利利实现，也也和公司司结构有有很大关关系。 22、公司司的结构构 综合各各大企业业管理模模式：管管理体系系结构可可分为三三种： 11.金字字塔式管管理结构构： 该管管理模式式类似金金字塔，采采用分级级管理，具具有管理理条理清清晰、职职责明确确，分工工明确的的优点，也也是一种种传统式式管理方方式，多多为国有有企业和和政府部部门采用用。可以以说是最最有效的的管理控控制体系系。目前前也常为为企业、政政府机关关和

20、事业业单位、研研究部门门所采用用。 2.扁平式式管理结结构： 采采用一点点到面的的管理模模式，也也是一种种集权式式管理，具具有管理理高效的的特点，能能够非常常迅速的的适应市市场变化化，对目目前竞争争较为激激烈的中中小企业业非常适适合，但但随着市市场份额额的不断断拓展和和生产规规模的加加大，会会出现管管理失误误，照顾顾不到全全面的弱弱势。 33.网络络结构管管理结构构： 类似似现代各各种网络络拓扑结结构的一一种先进进管理模模式，成成功的应应用例子子如SOONY和和FORRD均采采用该管管理模式式，中央央集权和和分支机机构只是是一种裙裙带关系系，是一一种模糊糊管理，各各分支机机构与中中央集权权互相

21、依依赖，须须围绕市市场的变变化来调调整自身身的经营营与决策策。 比较较运用： 对内部部来讲，是是一种稳稳定的管管理模式式，但其其管理机机构庞大大，效率率低下，只只适合于于信息要要求不充充分、信信息反应应不需太太迅速的的组织。 总总之，根根据企业业性质、发发展方向向和发展展阶段的的不同，应应采用不不同的管管理结构构模式，在在同一企企业的不不同部门门之间根根据工作作性质的的差异，也也可采取取不同的的管理模模式，一一个目的的：高效效的管理理、较强强的市场场适应力力和最大大的利润润回报。 一一般普遍遍性的公公司结构构 公司结结构类型型和特点点 金字塔塔式结构构 扁平式式结构 网网络型结结构 扁平平式管

22、理理美国的的一些高高科技企企业，特特别是硅硅谷的IIT企业业，纷纷纷倾向扁扁平化管管理。人人们是比比较随意意，不是是非常正正式的。无无论是从从秘书还还是到最最高级主主管，人人们都是是非常平平等的。高高级人员员没有特特殊待遇遇。目的的在于降降低沟通通的成本本。 不不仅仅是是风险资资本家对对公司利利益关心心，每一一个员工工也积极极参与，公公司结构构的扁平平化意味味着信息息流通可可以纵向向、横向向进行沟沟通和交交流。这这种信息息的沟通通和交流流在公司司之间也也是非常常迅速的的。而且且在公司司之间的的层次实实际上也也是降低低了。在在过去工工业化的的模式下下，通常常会有一一个领导导型的企企业，下下面有一

23、一些企业业低于他他们，他他们之间间有一个个非常大大的主要要的制造造商。在在硅谷，大大家可以以看到，客客户和供供应商变变成了一一个平等等的人，他他们专攻攻于自己己的领域域，进行行创新，和和自己的的伙伴进进行合作作。这里里不是层层次化，或或者说是是阶层化化。在这这个体系系中，每每一个参参与到这这个活动动当中的的人都有有自己创创新发展展的能力力，不是是说高层层的人有有，低层层的人没没有。整整个公司司结构的的扁平化化，以及及公司之之间结构构的扁平平，给人人们带来来了非常常大的权权力下放放，使人人们有能能力进行行创造，创创新，使使人们有有能力进进行技术术升级。激激进的说说法是：互联网网时代，公公司的结结

24、构统统统要扁扁平化。而我我认为，结结构要有有一定的的层次在在里面。看看你干什什么事，一一个人带带一帮人人做一个个企业，在在一个亿亿以下，扁平化化可能能有效，但但做到一一个亿以以上就困困难了。 市场环环境中的的许多变变化增加加了CEEO的压压力，并并导致CCEO离离职率的的上升。例例如900年代公公司重组组的特点点之一公司司结构的的扁平化化扩扩大了CCEO的的控制面面，与过过去4到到5个个人向CCEO报报告不同同，现在在达到了了8到99个人。这这样，为为了管理理好公司司，CEEO就必必须花费费更多的的精力和和时间。 高盛公公司采取取扁平化化的公司司结构，职职位（TTitlle）并并不是对对员工的

25、的最大激激励，而而从事的的业务是是最大的的激励。 新经济济并不简简单地对对新技术术的扩散散和应用用，政府府的信息息化并不不意味着着仅仅增增加投资资、微机机和用网网络把工工作流程程连接起起来，实实现无纸纸办公。它它本质上上是业务务流、信信息流的的重整、体体制结构构的重整整和激励励机制的的变化。在在这个变变化过程程中，必必然产生生种种冲冲击，特特别是对对即得利利益进行行调整。它它要求着着产生一一种新的的、扁平平的、互互动式的的结构，并并对传统统的纵向向一体化化和金字字塔结构构进行挑挑战。新新经济要要求互联联、共享享、整合合，而计计划体制制的旧经经济要求求封闭、独独占和纵纵向一体体化。这这种冲击击以

26、及由由于这种种冲击所所带来的的影响，目目前我们们已经感感觉到了了，两者者之间的的冲突还还会发生生。因此此，需要要把发展展新经济济的目标标和改革革旧体制制的目标标进一步步结合起起来，促促进两者者之间的的互动。 现在已已经不是是单打独独斗的时时代。每每一个公公司的成成功都需需要全员员的密切切配合。如如何协调调每一个个人的资资源、能能力、价价值、利利益，成成为公司司管理的的重点。长长期的中中央集权权制培养养了中国国的顺从从(依赖赖)文化化。人们们往往首首先不是是想到依依靠自己己，自己己做主，而而别人协协助，甚甚至不懂懂得要求求领导为为自己工工作的开开展创造造环境。只只是等着着别人带带路。自自己不愿愿

27、为道路路和方向向的选择择负责。这这样，一一步走错错，就是是领导的的责任。与与自己无无关。没没想到自自己是要要为了今今后的发发展创造造空间，公公司的成成败就是是自己的的成败。无无论在利利益获取取、业绩绩、知识识经验，我我们都要要追求成成功。其其实就如如本次的的培训，我我为大家家准备了了充足的的材料。按按照我的的节奏学学习，你你会了解解到比看看几本书书都要多多的知识识。而且且，我的的案例分分析大多多都是以以本公司司、本部部门开展展的。和和大家的的利益息息息相关关。也渗渗透了这这些年我我管理咨咨询的经经验。我我时刻都都在点拨拨。如果果真的能能够认真真去学、积积极思考考，必然然能够超超越自己己，取得得

28、较大的的提高。否否则，仅仅仅是为为了完成成部门任任务，那那么短短短的几十十分钟上上课，不不会有什什么太多多的收获获。 媒媒体“造造神”正正是满足足人们渴渴望圣贤贤的心态态。他们们把企业业总裁当当作富有有传奇色色彩的孤孤胆英雄雄大加颂颂扬，他他们高瞻瞻远瞩，为为企业指指明道路路。 案例例分析： 我们公公司为什什么要这这样结构构 * 信息同同享和勾勾通不足足：随着着公司的的扩大，承承接的物物业增多多，所属属单位地地域分散散，出现现公文下下达上传传速度慢慢、上下下勾通困困难，信信息传递递失真等等问题。 * 团团体工作作失控：因公司司地域分分散，部部门及各各公司专专业分工工细化，信信息勾通通不足，很很

29、难做到到团体协协作融洽洽。如房房产验收收，验收收牵涉到到多个部部门或专专业公司司，如工工程、电电梯、清清洗、消消防、绿绿化等，是是个团体体协作的的过程，最最后确定定验收完完毕。但但中间往往往会出出现某个个环节未未完成验验收，而而误确认认全部验验收完毕毕的事情情。 * 管理理成本高高，效率率低：因因团体分分散，大大大加大大的勾通通方面的的投入，却却往往使使信息失失真，时时间、人人力、信信息消耗耗在路上上。 加加强管理理的需要要在创业业阶段，公公司机构构多数以以团队为为基础，组组织结构构较为扁扁平，组组织成员员个体在在组织这这个群体体中相对对重要，员员工的工工作压力力也就相相对较大大，这是是减少员

30、员工责任任，也就就设减少少员工工工作压力力，有利利于员工工工作绩绩效的提提高。但但当公司司发展到到一定规规模以后后，公司司结构发发生改变变，员工工个体相相对组织织这个群群体而言言就显得得较小。如如果仍然然不让员员工为自自己的行行为承担担相应的的责任，则则会使员员工处于于一种低低压力或或无压力力工作状状态。对对于组织织来说，这这是极为为不利的的。同时时，管理理者对工工作责任任承担过过多，会会影响工工作的积积极性，也也不利于于领导权权威的树树立。 当公司司规模扩扩大时，它它的弊端端也就日日益明显显起来。员员工之间间不易协协调，公公司缺少少宏观调调控，员员工各自自为战，严严重影响响了工作作效率。 3

31、3、部门门和岗位位设置 公公司资源源状况和和配置方方式影响响到部门门设置。 一一般公司司的部门门设置及及人员安安排。 案案例分析析： 总裁裁办为什什么要这这样结构构 4、部部门和岗岗位职责责 基本职职责安排排 5、业业务流分分割 6、人人员定位位 角色要要求： 其其他部门门对总裁裁办的角角色要求求是什么么？（你你认为。实实际调查查。） 自自己对岗岗位的角角色要求求。第三章:企企业文化化企企业文化化是由一一个组织织的员工工的共同同价值观观所组成成，这个个价值观观是在成成长的过过程中不不断沉淀淀积累的的结果，是是根据所所从事行行业的特特点和外外部环境境的变化化而不断断批判和和继承的的结果。组组织在

32、价价值观的的引导下下，会聚聚集起一一批具有有相同价价值观的的员工，在在相互认认同的工工作方式式和工作作氛围里里，为共共同的价价值目标标而努力力。因此此具有极极强的凝凝聚力和和竞争力力。 企业业文化的的优势可可以表现现在各个个方面，比比如，我我们认为为很多成成功企业业的管理理制度非非常好，实实行起来来非常的的顺利和和有效，但但应用于于我们的的企业为为什么就就不灵呢呢？并非非我们员员工的素素质不如如人，而而是那些些企业是是在深厚厚企业文文化的基基础上，以以共同的的价值观观为标准准，逐步步形成一一套好的的工作管管理制度度和模式式，因此此也能够够取得员员工的普普遍认同同和理解解。而在在我们这这里，可可

33、能就缺缺乏普遍遍认同和和理解的的基础。 对对于一个个企业来来讲，最最重要的的是员工工，对于于员工来来讲，最最重要的的是内心心感受，而而只有企企业文化化才能够够影响员员工的内内心感受受。 美美国钢铁铁大王卡卡内基曾曾说过：将我我所有的的工厂、设设备、市市场、资资金全部部夺去，但但是只要要保留我我的组织织人员，四四年以后后，我将将仍是一一个钢铁铁大王。他的信信心源于于其企业业文化已已扎根于于组织人人员心中中。 现代代企业要要有自己己的企业业文化，这这是企业业价值的的表现。失失去企业业文化的的公司，必必须要在在短时间间内建立立自己的的企业文文化，否否则公司司不会长长久。 企企业大范范围的动动荡往往往

34、会对企企业文化化带来巨巨大的打打击。 企企业高层层的矛盾盾也往往往削弱企企业文化化的构造造。 共同价值观观塑塑造共同同价值观观是精神神文化建建设的核核心，是是企业文文化建设设的最高高境界，也也是衡量量企业文文化建设设成功与与否的关关键。 价价值观差差距会造造成种种种问题。 每每个团队队都必然然存在共共同利益益，由此此存在共共同价值值观。 团团队合作作必须要要逐步扩扩大共同同价值观观。如果果共同价价值观缩缩小，就就会引发发矛盾和和冲突。 举举例子：股东强强调的是是利润和和企业价价值。职职业经理理人更强强调的是是一种威威望和名名气。他他们价值值观的侧侧重点不不同，就就会带来来经营管管理方面面的分歧

35、歧。王志志东、王王峻涛、丁丁兆明等等CEOO下课就就来自这这些冲突突。 我们们必须转转换角色色，从合合作伙伴伴角度去去看待问问题，分分析利益益得失，这这有助于于建立共共同的价价值观。 新新加坡国国家公布布“五大大共同价价值观”是是：国家家至上，社社会为先先；家庭庭为根，社社会为本本；关怀怀扶持，尊尊重个人人；求同同存异，协协商共识识；种族族和谐，宗宗教完善善。 企业与与团队必必须形成成共同的的价值观观，人员员流动大大必定会会损失企企业文化化。重新新塑造企企业文化化，共同同价值观观是企业业文化建建设的最最高境界界。 一、 每位员员工都是是希望公公司盈利利，但每每人的做做法，工工作观念念不同，所所

36、以要经经过一个个磨合期期。 公司司的共同同价值观观是让公公司有个个好的气气氛，主主要是人人要改变变自己。比比如：人人力资源源部就必必须形成成人本管管理的理理念。要要使整个个体系的的效益提提高，应应当求求同存异异。 二二、重整整企业文文化，必必须从自自身做起起。 每个个人都需需要改变变，提升升也是种种改变，改改变是为为了公司司形成共共同价值值观，认认知，共共同步伐伐。 部门门与部门门之间，人人与人之之间都要要进行交交流沟通通。沟通通顺畅了了，工作作也可以以做的更更好。 企企业的目目标是追追求利润润的最大大化，而而我们要要跟企业业同一目目标，为为企业创创造新的的价值，跟跟公司同同方向，调调整自己己

37、的心态态。员工工的价值值观必须须同公司司统一，若若不同方方向就必必定出局局。 通过过大家座座谈、自自己拟订订绩效考考核规则则的方法法，可以以使个人人和总裁裁办、总总裁办与与公司的的目标统统一。 第四章:职职业经理理如何制制订计划划人要有有规划，让让将来指指导今天天的行动动。 目标标要有一一个时限限。 无限限期的目目标不可可能安排排出计划划以逐步步实现。 倒倒计时是是一个调调整计划划的比较较有效的的方法。 从从deaadliine回回看今天天。看看看实现了了多少，剩剩下的时时间是不不是足够够实现未未实现的的部分。 调调整下一一阶段的的节奏。 计计划要有有整体感感，在一一个既定定的轮廓廓里展开开。

38、 不论论是学习习、工作作还是生生活，系系统的意意识都要要存在，脉脉络的意意识都要要存在。如如果我们们搬运石石头，是是为了造造一座大大厦，必必须按照照一定的的规则、一一定的方方向放置置石块，并并加强石石与石之之间的关关系，比比如添加加混凝土土、磨平平接触面面等。否否则到哪哪里都仍仍然是一一堆乱石石，只是是徒费气气力而已已。任何何不良资资产的造造就也都都是这一一原因。 人人是不能能够一叶叶蔽目的的。在琐琐事中挣挣扎，只只会迷失失方向，忘忘记做事事情的初初衷。日积月月累，最最终水滴滴石穿，这这是强调调有规划划的积累累，或者者水的力力量集中中于一点点。成功功所需要要的坚持持是为总总体目标标而奋斗斗的坚

39、持持。 因此此，我们们做计划划不是给给别人看看的。而而是要放放在自己己最容易易看到的的地方，要要能够时时时提醒醒自己是是不是偏偏离了方方向。 计计划的提提出是明明晰了思思路，把把一项看看起来很很困难的的、无从从下手的的事分解解成为一一件件简简易的、触触手可及及的小事事情，只只要按照照这个节节奏做，就就可以达达到目标标。 项目目分解的的目的首首先是理理清头绪绪，找到到突破口口。 项目目分解是是为了在在时间上上、步骤骤上把目目标分解解。 项目目分解还还为了抓抓主要矛矛盾，规规划项目目的轻重重缓急。最最紧急的的事情不不一定是是最重要要的事情情。我们们要学会会适当地地放弃。 项项目分解解能够调调动资源

40、源，让不不同资源源在不同同时点、不不同侧面面、不同同领域发发挥作用用。 以分分权问题题为例。那那些不是是你能干干好的事事情，或或者在一一个团队队中别人人具有相相对优势势的事情情，就应应该放出出去。这这样你才才能集中中精力做做好你应应该做的的事情。抓抓住蛇的的七寸就就行了，何何必从头头到尾都都按得严严严实实实呢？事事必躬亲亲只会突突出你的的弱点。但但是，分分权以后后怎么控控制局面面，不让让事情出出轨呢？这就需需要项目目分解时时设定好好按时、按按质、按按量完成成任务的的考核指指标，以以及相应应的约束束机制。给给他权力力的同时时，其实实是给他他一条锁锁链，让让他更紧紧密地在在你周围围。不习习惯分权权

41、的经理理，其能能量是很很小的。哪哪怕他是是一个天天才，都都比不过过一个集集体的力力量。不不善于分分权规划划的经理理，只会会造成混混乱的局局面。 在管理理过程的的四种职职能个，计计划职能能一般被被认为是是要完成成的第一一职能，因因为在逻逻辑上它它是首先先发生的的职能。计计划职能能还被认认为是渗渗透在其其它二种种职能之之中的，并并且起着着重要的的作用。但但是个个企业的的成败或或者某项项计划的的成败取决于于计划职职能的质质量，同同样也取取决于其其它三种种职能的的方式。 计划职职能是旨旨要职能能，是指指对组织织的活动动过程按按照实现现组织目目标的要要求，进进行事先先筹划和和统一安安排的管管理活动动。

42、汁汁划职能能包括预预测未来来的情况况变化，并并在此基基础上科科学决策策，编制制各种计计划实实施计划划，对计计划执行行情况进进行检查查、分析析、评价价、修正正。 计计划职能能通过计计划作用用于经营营管理的的各个方方面及其其它过程程，因而而它是管管理过程程本身所所具有的的一种内内在的特特殊职能能。计划划职能要要求用全全 面统统一、预预先的观观念与方方法看待待企业经经营管理理，把有有关问题题全部纳纳入计划划管理的的轨道。 对计划划职能的的研究，不不同阶段段有一定定的差别别。现代代管理学学对管理理职能的的认识与与泰罗和和法约尔尔等人对对计划职职能的认认识又有有一定的的发展、他他们认为为管理者者在汁划划

43、落实的的不问阶阶段，还还必须检检咨汁划划的执行行情况，随随时解决决控制问问题，定定期修改改补充计计划。 参考资资料： 成成功一定定要有计计划 很多多人都没没有计划划。如果果说计划划，那只只是玩的的计划，例例如，今今天去跳跳舞，明明天去搓搓麻将，后后天去旅旅游等。但但是他们们从没有有事业上上的计划划，更谈谈不上有有事业上上的目标标。他们们不求有有功，但但求无过过。他们们过一天天算一天天，工作作一天是是一天，反反正领点点工资也也就足够够了。因因此，他他们最终终与成功功无缘。 有有人就说说，没有有计划，就就是计划划失败。你你是否也也在计划划失败呢呢？没有有人愿意意计划失失败，但但是，你你实质上上就犯

44、了了一个错错误没有计计划。 成成功的人人就善于于规划他他们的人人生，他他们知道道自己要要达成哪哪些目标标，拟定定好优先先顺序，并并且拟定定一个详详细的计计划，按按计划行行事。 诚诚然，有有的时候候你没有有办法百百分之百百按照计计划进行行。但是是，有了了计划，就就为你提提供做事事架构的的优先顺顺序；让让你可以以在固定定的时间间内，完完成需要要做的事事情，这这会事半半功倍。 做做事而没没有计划划，你就就抓不住住主次，忙忙碌了一一天结果果什么也也没完成成，这很很容易导导致人丧丧失信心心，挫伤伤人的锐锐气。 在在人的一一生当中中，你没没办法做做好每一一件事情情，但是是你永远远有办法法去做你你认为最最重

45、要的的事情，计计划就是是一个排排列优先先顺序的的办法。 记记住，凡凡事要有有计划，有有了计划划再行动动，成功功的机率率会大幅幅度提升升。只有有行动，没没有计划划，是所所有失败败的开始始。第五章: MBAA领导艺艺术学基基础知识识所谓领导，就就是设定定目标，率率领和引引导组织织或个人人在一定定的时境境以及其其他条件件下，按按照一定定的计划划或方法法实现该该目标的的行为过过程。有有分工协协作必须须要有领领导。 在在我看来来，领导导是一种种方法，更更是一种种艺术，需需要不断断地顺势势而变，需需要不断断创新。领领导艺术术应该是是管理心心理学的的研究重重点。特特别是在在当今中中国，企企业的朝朝气、活活力，甚甚至生死死存亡都都和领导导层是否否得力密密切相关关。对于于一个亏亏损企业业，领导导班子的的更换往往往会使使企业起起死回生生。 东方方人也许许有这个个习惯：不从自自身找原原因，而而把希望望寄托于于什么救救世主；不是积积极大胆胆的参与与管理，而而是守侯侯贤明的的领导者者来指引引方向。这这也许是是封建社社会阳儒儒阴法的的深刻烙烙印。作作为一种种民族心心理、民民族文化化，有其其特色，也也不能说说就是不不好。但但无论如如何，这这对领导导者的素素质、观观念、行