EPC项目管理实践初探.docx

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1、赤道几内亚吉布洛水电站EPC项目管理实践经验赵均法 李洪涛【摘要】中水电为响应中国走出去国家战略的号召，积极开拓非洲水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在赤道几内亚吉布洛水电站EPC项目建设中，水电站六局有限公司建设者们勇于实践，不断探索，摸索出一套行之有效的管理模式，现加以总结，为六局公司其它国际项目提供一些有益的借鉴和实践经验。 1、EPC项目管理模式的定义EPC自上世纪80年代在国际工程承包市场上兴起后，由于其在目标管理、风险控制等诸多方面的优点而被广泛采用，尤其在大型、复杂、技术难度高、工期要求紧的项目中，正成为一种国际通行的工程总承包模式。因此EPC工程项目模式代表了现代

2、西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的典范。EPC合同模式与过去那种设计-招标-施工（DBB）模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对己完成设计的部分工程进行施工，并展开相应设备采购工作。EPC模式下总承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，避免了设计、采购和施工等环节之间的矛盾，从而减少了项目成本和缩短了工期。因此，EPC模式的工作核心就是发挥总承包商的集成管理优势，最大限度地实现E、P、C各环节的衔接，并尽可能地融合E、P、C各方

3、优势，以优质、安全、高速、低消耗、低成本地实现项目建设功能目标，使业主的项目投资效益最大化，使工程建设各参与方的效益最大化，实现项目建设各参与方双赢、多盈，和谐发展的目的。EPC项目有以下一些主要特征：（1）业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。（2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。（3）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项

4、目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。（4）业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。（5）业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。（6）EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的。EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨

5、大挑战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。2、EPC合同在吉布洛水电站项目的实践赤道几内亚位于非洲中西部，西临大西洋；北接喀麦隆；东南部与加蓬接壤，人口101.4万，面积2.8万平方公里。赤几国家电力发展严重滞后，全国装机总容量4.861万kw，主要是燃油燃气电站。吉布洛水电站建成后，可以从根本上改变该国的缺电状况，是该国重要的基础设施项目，也是备受举国关注的大型工程。吉布洛水电站目前是赤道几内亚最大的水电站，其装机容量为12万kw，年平均发电量7.444108kWh。电站建成后，可以在20

6、15年前，满足赤几全国的用电要求。吉布洛水电站是六局有限公司根据委托合同承建的较大规模的国际水利水电工程项目。公司非常重视，将其做为实现“从国内走向国际”战略转型的重点实践工程。项目采用设计、采购、施工（EPC）/交钥匙工程合同，固定总价；中国水电集团国际工程有限公司中标后交由六局有限公司负责实施，在实施过程中，主要面临着以下困难：缺乏EPC总承包项目的管理经验:由于吉布洛水电站项目是六局公司第一个独立施工的真正意义上的国际EPC项目，因此非常缺乏具有EPC管理经验和综合管理的人才，尤其是对于境外EPC工程，在项目前期设计、规划，后期运营管理等方面经验均存在着较大的空白；缺乏境外物资设备采购经

7、验：赤道几内亚是一个建筑业比较落后的国家，建筑资源严重缺乏，除了水泥等最基本的建筑材料可以少量采购外，其它所有建筑材料都需要进行国内进口或者从境外采购；社会因素影响：吉布洛水电站是赤几最大的水电站，由赤道几内亚能矿部直接控制，政治色彩浓厚，备受赤几政府包括能矿部长和总统的关注。工程成本压力：吉布洛水电站相对于在赤几的其它外资公司，项目标价较低，工程成本压力较大。咨询公司对项目的影响：赤几国家项目办公室委托IMS监理公司负责对吉布洛水电站工程实施监理业务。由于IMS监理公司雇员大都来自拉美国家，对中国电站规范很不了解，所以对现场施工有一定的影响。但是他们作为工程监理，不仅仅是业主的管理顾问和项目

8、监理，在很大一个程度上近于业主代表的角色；如若处理不当就会严重影响到总承包商在工程实施过程中的话语权。针对上述影响因素，项目实施过程中，从国内项目抽调了各专业骨干，由副局长担任项目经理，配备了一批观念新、能力强、懂经营、善管理的干部充实到关键管理岗位。还选派管理人员参加有关国际项目管理的培训，组织人员到赤几其他中资公司学习先进管理经验，也挑选了一批年轻技术人员到吉布洛项目锻炼，为再建工程积蓄力量。按项目实际设立职能部门责任贯穿始末：将项目划分为若干工程业务单元，强化各单元在施工技术、成本、工期、质量、安全等各方面的责任；业务单元的主要工作由项目常务副经理负责，协调各业务之间的关系。从项目具体情

9、况出发，设立工程技术部、经营部、财务部、物资部、施工部、安全部等职能部门，相关的设计配合、施工技术、材料选择等传统技术工作由各业务单元责任工程师完成。并保持了项目总工程师这一重要但国外却很少设立的职位，然而其工作责任与传统的技术负责人却有着根本的区别，其职责主要包括：设计指导和协调，设备材料选择和确认，施工指导和组织协调，重大施工方案决策和方案审核、项目进度控制和协调、质量计划控制等；基本覆盖设计、采购、技术、计划、成本、质量、工程安全等全部业务。公司职能部门对项目职能部门提供资源支持。设立设计代表处：设计代表处既是一个业务单元也是职能单元。业务方面，设计代表处承担着项目设计协调及组织等设计管

10、理工作，组织设计分包完成具体的专业设计任务，完成综合设计并负责图纸送审、发放等设计管理工作；职能业务体现在：各设计专业又为相关的业务部门服务，提供设计支持和在技术、采购方面的配合，并与各业务部门一同进行设计优化工作，降低施工成本。成立尾工部：在工程收尾阶段，为了提高施工效率，便于管理和协调，从各个职能部门抽调人员，成立尾工部，专门负责竣工资料整理，竣工决算，尾工处理等工作。水电六局吉布洛项目部通过细致策划、严格管理、认真实施，较好地完成了预定目标；赢得了很好的社会效益和经济效益。使赤几政府和人民期盼了多年的工程得以初步建成并良好地运营。三、EPC项目管理之我见中国建筑市场长期以来主要采用设计、

11、施工分离的模式，施工总承包单位居多，工程总承包单位甚少。即便中国承建商在参与国际建筑市场竞争中获得了EPC项目，也多是由施工总承包单位出面组织，并在承接后再委托给工程设计单位作为分包来完成设计工作，而较少由工程设计单位组织，承接后再分包给施工单位实际建造。因此，对于施工总承包企业来说，在具备自身施工优势的前提下，如何培育设计和采购的支撑平台，是其参与EPC工程竞争的关键。设计作为支撑平台的标志体现在以下方面：能很好地领会业主意图，并将项目建设功能的各项要求体现在设计文件（图纸）上；熟悉项目所在地文化、风俗习惯和国家（行业）标准、规范，按此设计形成的各类图纸能够顺利地通过各种审批要求；整合材料采

12、购的资源，确保设计选用的各种材料、设备能够满足建设功能、质量的要求和造价控制、施工进度的需求；整合施工的资源，用施工的优势去实现设计特色创意的需求，用施工的优势去体现降低造价、加快进度、确保质量的需求和确保设计阶段所形成的各类图纸均能够得以顺利实施；全面控制建造速度，按照建设进度要求，统筹兼顾、适时提供施工所需的相应图纸，实现设计、采购和施工过程间最大可能的搭接，有效地压缩施工工期，确保项目投资尽快发挥效用。物资采购作为支撑平台的标志体现在以下方面：拥有尽可能多的材料、设备资源或其供应资源，或能尽快地组织各类材料、设备资源，以满足设计需求（技术参数指标、功能指标、价格优势等）和建造需求（原材料

13、和设备质量、进场速度、进入工地成本等）；能够作为各类（尽可能多的）知名品牌材料、设备生产（制造）厂家的代理，确保获得同等优质品牌的材料、设备比直接从其生产（制造）厂家获得的该类材料、设备具有更优的价格和时间优势；根据市场发展需求，获得更具前瞻性的市场信息去引导材料、设备生产（制造）方向，为新一轮的EPC竞争奠定基础；很显然，当具有如此标志的设计和物资采购支撑平台诞生后，参与EPC项目的竞争力度将会大大加强；但是，要建立该等支撑平台，亦非一蹴而就的事情。对于众多具有施工优势的各类特级施工企业，理当作为实践EPC模式的先锋，利用自身的优势和现有工程设计、物资供应方面的资源，逐步建立起自身的设计和采

14、购支撑平台，或者通过整合社会资源，逐步形成具有集成优势的设计和采购支撑平台。根据水电六局EPC的实践，关于如何实施EPC项目，有如下建议：有选择性地组建即将参与并驾驭EPC工程的工作团队，尤其是能控制EPC实施风险的工作团队，熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度；若计划参与国际工程EPC项目竞争，尚应有选择地准备好对拟参与国或地区的专项准备，比如规范、标准、风俗习惯、地方资源的收集、研究、学习等；根据企业自身的施工优势，有选择性地承接相应的或小规模的EPC工程，通过工程实践进一步巩固和扩大能驾驭EPC工程的工作团队并培养和锻炼具备相关能力的各类专业技术骨干；将自有工程设计资源或引进的工

15、程设计资源按照EPC运行流程及国际惯例常规做法进行改进，尤其在工作流程、服务对象、设计内容和思想观念等方面与国内现行做法相比都有较大的不同，不能简单地安排或分包给一个有设计能力的设计单位按照国内习惯去完成EPC工程中属于设计范围的工作内容；将自有物资采购资源按照EPC运行流程及国际惯例常规做法进行改进，逐步形成物资支撑平台，并根据所掌握的材料、设备等资源，主动地引导设计和业主选用所掌握的市场资源。水电六局在该项目的履约中，较好地积累了成功运行EPC模式的项目管理经验，尤其是在资源匮乏的非洲地区利用国内低成本的劳动力资源按劳务分包的方式施工的经验；培养了实践EPC工程总承包管理的人才，为承接EPC工程建设工作提供了良好的借鉴。