管理就这么简单4863.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理就这么简单美国管理大师迈克尔波特的最新力作，本书一面世，就引起了管理界的极大震动，掀起了变革管理的巨大浪潮，在全世界热销，今年5月引进中国后，以其新颖的观点和实用的特点，赢得了广大读者的欢迎。据策划出版本书的宏泰恒信管理有限公司负责人连总介绍，本书6月已经重印，销售近15万册，再次在财经书籍类续写畅销书热潮。 世界的本原其实很简单，人也应该简单，而管理若要出高效率，则更需要简单！管理就这么简单一书就是让人们回归简单。 本书是美国国管理学学大师迈迈克尔波波

2、特的最最新力作作，主要要阐述简简单管理理的变革革理念，著著作通过过对、管理理者心态态的转变变、简单单管理的的原则等等几个方方面层层层深入的的进行剖剖析，阐阐述了简简单管理理各方面面的精髓髓所在。 书中没有出出现过多多的故作作高深的的管理理理论以及及专业技技术名词词，也没没有那些些能够很很快运用用、既不不会带来来什么灾灾难也不不可能产产生多大大效果的的管理工工具。而而是作者者在多年年的管理理与培训训生涯的的观点和和想法的的沉淀。事事实上，有有很多的的想法直直接来自自对人性性的思考考，而不不是管理理逻辑。在在对一条条条简单单浅显却却又时常常被我们们忽略的的管理道道理的阐阐述中，将将管理的的真谛一一

3、一揭示示。 我们制定出出战略，却却不让员员工了解解基本情情况；我我们雇佣佣一大堆堆富有才才华的人人，却不不给他们们真正的的自主性性；我们们时刻把把“授权权”二字字挂在嘴嘴边，却却不信任任员工通过过对管管理就这这么简单单中“简简单管理理”理念念的领悟悟与实际际应用，你你会发现现解决管管理问题题其实就就是那么么简单。 此书的意义义并不在在于给管管理者提提供高深深的管理理理论，它它只是想想给你提提供思考考、解决决管理问问题的方方法。所所以你不不能像阅阅读一本本理论著著作那样样来阅读读这本书书，在阅阅读过程程中，你你必须思思考、体体味和领领悟。 管理就这这么简单单陈桂桂玲译 哈尔滨滨出版社社20004

4、年55月第一一版20004年年6月第第二次印印刷 定定价：332元目 录录q 简单宣言51、事情原原本非常常简单5事情不会会比造火火箭复杂杂5帕金森定定理5简单就是是力量62、简单的的工作原原理7 什么是是简单？7 基于人人性，而而非公司司逻辑8q 必须弄清的的几个问问题91、是什么么使工作作变得如如此复杂杂9是什么使使工作变变得如此此复杂92、管理为为什么会会存在12管理思想想的本源源12为什么要要管理13先有鸡还还是先有有蛋14q 从“管理者者”变成“领导者者”151、管理者者做什么么15 管理者者是什么么16 淘汰“管理者者”172、最简单单的职业业领导导19 领导者者的工作作是什么么1

5、9建立远景景20 创建团团队20 授权与与沟通21激励你的的下属21q 信任的力量量22简单管理的的灵魂信任任22信任的力力量23何谓真正正的信任任24组织中的的信任25管理层的的互相信信任27q 预防管理陷陷阱271、陷阱一一：最重重要的是是解决问问题27警惕陷阱阱28将问题变变成机会会28企业创新新292、陷阱二二：经验验非常有有用31经验是败败因31走出过去去32有经验的的被赶走走33总裁生命命周期333、陷阱三三：矩阵阵结构很很迷人35令人头痛痛的矩阵阵结构35矩阵组织织谁需需要它36q 我们如何简简单的做做事37只做需要做做的事37“好的”不一定定是需要要的！38不值得做做的，千千万

6、别做做！39其他人都都在做的的事，千千万别做做！40q 运用简单指指导原则则41有用的简单单指导原原则41为什么要要采用简简单指导导原则42何为有效效的指导导原则42规则如何何起作用用44q 简单、从语语言和文文字开始始44简明清晰的的语言44你应重新新开始学学习语言言45消除语言言障碍46q 有效沟通471、沟通是是一个无无底洞47认清沟通通的意义义47重视与员员工的沟沟通492、学会倾倾听50多听少说说50听的艺术术51认真对待待牢骚52从倾听中中发现机机会52q 认识你的员员工53站在他人的的立场看看问题53认识你的的员工53员工的无无形决策策54关心你的的员工55员工也需需要安全全56

7、q 减法法则571、上帝惩惩罚贪婪婪的人572、有所舍舍弃才能能有所获获得58q 对错法则601、“我错错了”602、“你对对了”613、错比对对有用63错误比正正确更引引人注目目，更容容易被注注意到63错误是创创新的来来源64 错误是是成功之之母64q 简单管理中中的数字字641、简简单单单的“11”65责任惟一一65是谁的责责任65建立主办办责任制制66命令惟一一66标准惟一一67双重标准准的矛盾盾682、“3”的的魔力68怎样使你你被接受受68 对产品品或服务务进行垂垂直整合合69q 管理五戒701、不要崇崇尚权力力702、不要自自我迷恋恋713、不要只只说不做做724、不要只只做不想想

8、74多用脑就就可以少少用脚745、不要忘忘记速战战速决75简单宣言 勇敢的的人吹响响了向巨巨人挑战战的号角角：一整整套两个个多世纪纪之前拟拟定的原原则在119世纪纪和200世纪的的岁月里里对美国国企业的的结构、管管理和实实绩起到到了塑造造定型的的作用，我我们说，现现在应该该是淘汰汰那些原原则的时时候了。迈迈克尔哈默和和詹姆斯斯钱皮皮（企业业再造理理论创始始人）1、事情原原本非常常简单事情本来再再简单不不过，它它们往往往不会比比造火箭箭更难。但但是，为为什么人人们常常常会把事事情弄得得那么复复杂呢？我们不不知道其其中的原原因。但但是，英英国历史史学家诺诺思科特特帕金金森以他他深邃的的思想洞洞察出

9、了了其中的的原因：“事情情增加是是为了填填满完成成工作所所剩的多多余时间间。”再再没有比比这个结结论更精精确的观观察了。当当我们穿穿过复杂杂的重重重迷雾时时，你是是否发现现了简单单的曙光光？的确确，简单单就是和和谐，就就是统一一，是一一条永恒恒不变的的自然道道理。最最简单的的也就是是最好的的。事情不会会比造火火箭复杂杂事情的的难易程程度是由由人们对对待它的的态度决决定的。“世界界太复杂杂了！”这这样的抱抱怨不会会比美国国的约翰翰或玛丽丽少。十十有八九九，接下下来的一一句话会会是：“简简直不知知道该怎怎么面对对！”我也承承认，生生活中有有很多事事情都不不简单，比比如说把把宇航员员送到月月球上去去

10、，或是是打捞泰泰坦尼克克号。它它们可能能是复杂杂的工程程学、数数学、火火箭学、计计算机科科学以及及其他各各门科学学相互结结合的成成果。但但是，美美国国家家航空及及太空总总署中的的大部分分人都不不是飞行行指导专专家，而而且我们们所做的的事情（当当然包括括管理工工作）也也绝不属属于科学学范畴。我一直直认为，科科技（实实际上我我更想说说的是“社社会”）越越发达，世世界就越越复杂。就就拿科学学技术来来说吧，现现代科技技除了给给我们带带来方便便，更多多的是使使我们的的工作和和生活变变得复杂杂化。我我首先想想到的就就是电脑脑软件。我我们所见见的大部部分电脑脑软件的的设计都都很糟糕糕。在被被收容者者经营收收

11、容院一一书中，作作者写道道：“大大部分的的软件推推销商不不懂得该该如何使使他们的的程序用用起来更更简便。但他们们绝对会会在如何何添加一一些特色色功能上上下工夫夫。”手手机的设设计也如如此。有有些功能能你可能能一辈子子也用不不上，并并且可能能自始至至终都没没弄明白白那些功功能是用用来干什什么的，但但是，你你却不得得不为那那些功能能多付一一些钞票票。帕金森定定理最忙的的人最能能找出时时间。英国历历史学家家诺思科科特帕帕金森以以这句谚谚语作试试验，分分析为何何大型组组织会变变得大而而无当、毫毫无生气气。帕金金森拟出出了一个个定律：“事情情增加是是为了填填满完成成工作所所剩的多多余时间间。”这这定律解

12、解释了为为什么一一个机构构的组织织常会超超过实际际需要，以以及个人人效率降降低的原原因，即即他们给给了一个个计划太太多的时时间。在一小小段草稿稿里，帕帕金森描描述一位位老太太太花上一一整天的的时间寄寄一张明明信片给给她的侄侄女：花花一个小小时找那那张明信信片，一一个小时时找眼镜镜，半小小时查地地址，一一个半小小时写明明信片，220分钟钟则是用用来想到到下一条条街去寄寄信时是是不是要要带把伞伞。一个个人只需需要3分分钟时间间就能干干完的事事情，却却让另一一个人花花了一整整天来犹犹豫不决决、担心心、操劳劳，而且且疲累不不堪。帕帕金森的的结论是是：“一一份工作作所需要要的资源源与工作作本身并并没有太

13、太大的关关系，一一件事情情被膨胀胀出来的的重要性性和复杂杂性，与与完成这这件事怕怕花的时时间成正正比。”你你以为给给自己很很多很多多的时间间完成一一件事就就可以改改善工作作的品质质，但实实际情况况并非如如此。时时间太多多反而使使你懒散散、缺乏乏原动力力、效率率低，可可能还会会大幅度度降低效效力。有有一次我我听到一一位儿童童心理学学家报告告一位学学生平均均成绩无无法维持持在C的的个案：这个孩孩子原来来只修最最少学分分的课，她她的父母母亲很惊惊讶地听听到心理理学家竟竟建议这这个学生生多修一一些课，而而不是少少修一些些。结果果出乎学学生本人人和家长长的意料料，学生生所有课课程的成成绩不降降反升。事事

14、实上，这这个学生生要做的的就是如如何提高高学习效效率、打打起精神神。十多多年前，有有人这样样预言：“几年年后，我我们将悠悠闲得无无事可做做。”提提出这种种观点的的人认为为，当节节约劳动动力的机机器设备备将人们们从乏味味的日常常劳动中中解放出出来后，我我们所关关心的问问题将是是“如何何去休闲闲”。可可笑的是是，你今今天再也也听不到到这样的的说法了了。如果果他们当当时知道道帕金森森的这一一条定律律的话，就就不会说说出那样样的话了了。想想想，住在在市区的的一对夫夫妇，他他们每天天天没亮亮就起床床，然后后洗漱，喂喂孩子，再再把他们们一个个个地送到到学校或或者幼儿儿园去，然然后驾车车行驶在在拥挤的的公路

15、上上去上班班，每天天工作八八个小时时（当然然不会比比这更少少），最最后在晚晚上把早早晨做过过的事倒倒过来重重复一遍遍。你也许许还记得得20世世纪800年代流流行过的的“无纸纸办公”这这一概念念，就是是说，如如果你给给了人们们电脑、软软盘、打打印机、复复印机等等设备，文文件柜和和纸张就就会消失失，所有有的这一一切都会会在网上上获得。简简单地想想一下，就就会发现现这个想想法的荒荒谬之处处。如果果人们拥拥有了利利用电脑脑、网络络、打印印机和复复印机来来产生和和传递大大量纸张张的能力力，他们们会怎么么办呢？当然是是把这种种能力大大肆发挥挥。在交通通方面我我们也会会发现同同样的现现象。我我们总是是埋怨美

16、美国交通通的拥挤挤，于是是政府就就修建更更多的道道路。交交通是否否变得顺顺畅了？当然不不。帕金金森定律律告诉我我们：人人们会驾驾驶更多多的汽车车来填满满每一条条公路，不不管道路路如何扩扩建，交交通永远远都是拥拥挤的除非非汽车制制造商停停止生产产汽车。简单就是是力量财富创创造者改改变游戏戏规则。加加里哈哈默尔（战战略专家家）生活已经够够麻烦了了，但还还是有许许多人不不怕麻烦烦，给自自己设置置各种各各样的“圈圈套”。他他们和这这些复杂杂的问题题不断地地进行斗斗争，并并且依据据一些最最新的管管理理论论、用一一些含混混的方法法来解决决这些问问题，其其实根本本没有必必要这样样做。最最简单的的方法就就是最

17、好好的方法法。1994年年2月，美美国国家家银行发发展部的的主管吉吉姆沙沙利和约约翰哈哈里斯召召集下属属开会，会会议的议议题是改改善领导导层、员员工和客客户之间间的沟通通与联系系，使美美国国家家银行成成为世界界上最大大的银行行之一。为期两两天的会会议结束束之际，墙墙上挂满满草案图图解和灵灵机一动动的新主主意。总总结的时时刻到了了，约翰翰拿着记记录本站站了起来来请请大家充充分想像像这幅图图景：约约翰与220世纪纪70年年代一部部电视剧剧中的人人物麦克克劳德一位位从新墨墨西哥移移民的美美国陆军军上将相似似，约翰翰探索问问题的清清晰风格格暗示了了他有深深入解决决问题的的能力。“我们们要说的的就是这这

18、些，”约约翰举着着记录本本说，“简简单就是是力量。”他他写下这这几个红红色大字字结束了了自己的的总结。当读到到这段文文字时，约约翰写下下的这六六个字使使我振奋奋；更重重要的是是，它迫迫使我思思考当时时普遍流流行的智智慧对今今天还有有多大的的影响力力。培根爵爵士曾经经写下了了“知识识就是力力量”，这这句话本本身就很很有力量量，4000年来来，为人人们普遍遍信奉。遗遗憾的是是，这句句话已经经跟不上上时代的的潮流了了。我们们的时代代与培根根爵士所所处的时时代以及及后来的的几百年年都已经经大不一一样了。这这是个不不断创新新、信息息爆炸的的时代，只只有当你你知道如如何运用用掌握的的“知识识”，从从容应对

19、对纷繁、复复杂的事事物时，“知知识”才才能成为为“力量量”。这这种力量量的基础础在于你你区分“紧紧急事务务”和“重重要事务务”的能能力，在在于你和和你的团团队从周周围多得得令人窒窒息的现现时信息息中找到到关键信信息并快快速理解解的能力力。在你做做任何事事情之前前，请树树立这样样一个信信念：简简单就是是力量。拥拥有这种种力量并并非易事事，我们们需要改改变一些些习惯。从从人们的的需要开开始。如如果你是是一位管管理者，你你就得知知道，如如果公司司提供的的工具、过过程和信信息是基基于员工工的需要要，员工工相信公公司的基基础设施施会帮助助自己更更顺利地地工作。明明智的公公司决策策者会把把员工和和顾客希希

20、望解决决的问题题放在第第一位，然然后再解解决其他他问题。简单，与与其他理理念一样样，都是是推动事事业成功功的力量量；不同同之处在在于，如如果想创创造简单单的工作作方式，就就不能围围着鸡毛毛蒜皮的的琐事大大跳踢踏踏舞。2、简单的的工作原原理 什么是是简单？许多人人认为，变变复杂为为简单仅仅仅意味味着把信信息扔给给别人，但但这样做做往往使使问题复复杂化。尼尼格尔霍姆斯斯我发现现，使每每件事情情井井有有条真是是太难了了，难得得超乎想想像。如果你你正在阅阅读本书书，你就就能体会会到这一一点：简简单可能能是你从从不希望望碰到却却又必须须接受的的挑战。119944年，现现代管理理学之父父彼得德德鲁克洞洞悉

21、大众众的集体体思考与与决定后后，决定定迎接这这一挑战战。他说说：“脑脑力劳动动的生产产率尽管管很低，但但会对知知识社会会的经济济构成挑挑战。”正如他他常做的的那样，德德鲁克随随后作了了进一步步阐述。119988年，他他宣称“下下一场信信息革命命提出的的问题是是：什么么是信息息？信息息的目的的是什么么？有了了信息的的帮助，重重新界定定任务的的速度更更快了，企企业改革革的步伐伐更快了了。”简单是是一场信信息革命命，其任任务是使使复杂的的事情简简单明了了，创造造适当的的指令。这这种指令令鼓励改改革、试试验、思思想产生生、革新新和学习习。这种种指令来来源于创创造条理理化的训训练。简单绝绝不意味味着单纯

22、纯。人们们经常把把简单和和单纯混混为一谈谈。殊不不知差之之毫厘，谬谬以千里里。简单单是一种种行之有有效的思思维方式式。使事情情简单化化并不意意味着更更大的工工作量，而而是要求求采取不不同的途途径工作作。你的的部下正正寻求激激发想像像力的想想法和工工具，在在秩序和和变化之之间掌握握平衡。这这不正是是你孜孜孜以求的的吗？在开始始考虑简简单之前前，你的的工作已已经复杂杂了。领领导艺术术大师沃沃伦班班尼斯说说过，领领导的任任务是激激发团队队的创造造性行为为。简单单仅仅是是工作中中自我维维持的反反馈。简简单化使使责任、信信任、自自由、管管理与控控制都一一目了然然；使每每个人更更多地自自主决策策即即使世界

23、界仍创造造着无尽尽的选择择。不要要过于天天真，简简单是一一项法则则。本书书要求你你、我和和我们为为之效力力的公司司走出决决策的幼幼稚阶段段。如果果我们能能够完成成这场转转变，每每个人都都能够聪聪明地进进行管理理工作。因因为，脑脑力劳动动是从我我们组织织、了解解和理解解一切要要求注意意的东西西开始的的。简单要要求我们们改变游游戏规则则，走出出管理的的那一套套逻辑，因因为它让让我们走走进万劫劫不复的的绝境。你你需要做做的是从从人性出出发。无无论你愿愿不愿意意承认，人人性的威威力无穷穷：人性性总是控控制一切切。这一一点，你你无法抗抗拒。 基于人人性，而而非公司司逻辑凡真实实、单纯纯、诚挚挚的事物物，

24、都最最符合人人类的天天性。西塞罗罗我曾经经听说过过这样一一个故事事，虽不不一定是是真实的的，却非非常有意意义。故故事大概概是这样样的：一一家有名名的公司司新盖了了一栋高高耸入云云的公司司总部大大楼。公公司各部部门全部部迁入的的几个星星期以后后，员工工们便开开始抱怨怨起来，因因为电梯梯的速度度实在是是太慢了了。这些抱抱怨很快快便在公公司中传传开了，因因此公司司马上向向咨询公公司求助助。它先先后找了了三家咨咨询公司司。第一家家咨询公公司来到到大楼后后，首先先找来了了大楼的的设计师师，询问问电梯的的速度为为什么如如此慢，可可不可以以再提高高一些，或或者可不不可以增增加电梯梯的容积积。答案案是肯定定的

25、。于于是，他他们建议议把电梯梯换掉，但但是这至至少得花花30万万美圆，而而且需要要两个月月的时间间，这样样会导致致大量员员工的工工作陷入入混乱，公公司当然然不同意意。第二家家咨询公公司在第第一家咨咨询公司司的基础础上对电电梯的程程序进行行了检查查，发现现尽管电电梯运行行速度有有点慢，但但设计使使用的方方法很先先进，于于是不认认为应该该对电梯梯作任何何的改进进。第三家家咨询公公司作了了一番仔仔细的研研究和调调查，向向公司提提出了一一个方案案：在电电梯的每每一层都都安装上上一面镜镜子。故事的的结局是是公司最最终采纳纳了第三三家公司司的建议议，而且且非常奏奏效，再再也听不不到员工工的抱怨怨了。事实上

26、上，电梯梯本身是是没有任任何问题题的，只只是乘电电梯的人人的感觉觉而已。等等待总是是一件难难熬的事事情，但但如果他他们按了了电梯的的按钮，看看见镜中中的自己己，对自自己欣赏赏一番，时时间就不不知不觉觉地过去去了。我我讲这个个故事的的目的是是想说明明，任何何问题如如果按照照人性的的角度去去做的话话，往往往会有更更简单的的办法，而而我们所所相信的的那套逻逻辑却总总是使我我们陷入入复杂之之中,结结果带来来资源的的浪费。这这正如有有些人所所认识的的那样：人性将将控制一一切，因因为人的的情感和和感觉是是不可抵抵抗的。风趣而而富有洞洞察力的的管理者者卡文科尔就就这一问问题提供供了线索索。他曾曾经在学学校工

27、作作过几年年，后来来又从事事过销售售、社会会保障以以及人力力资源等等工作。他他曾是一一家规模模很大的的饮料公公司的一一员大将将，但后后来他意意识到繁繁忙的工工作剥夺夺了许多多享受家家庭温馨馨和结交交朋友的的时间，于于是跳槽槽到了一一所大学学卫生系系统担任任要职。在钱皮皮和哈默默掀起企企业再造造浪潮时时期，科科尔领导导完成一一个项目目。公司司致力于于通过总总分为110的标标准，改改进4个个主要流流程。他他花了很很大力气气来研究究策略、系系统、技技术、预预算等各各种因素素，结果果却发现现事情变变得越发发复杂，越越发没有有头绪。一天，他他和朋友友一起缓缓缓地走走在康涅涅狄格郊郊区回家家的路上上。他们

28、们就科尔尔正在进进行的项项目的执执行情况况中的麻麻烦以及及他们工工作中共共同的得得失成败败聊了一一个钟头头。在谈谈到某一一点时，他他阐明了了一个发发人深省省且富于于启迪的的看法：“人们们忍受管管理的逻逻辑，但但他们仍仍自行其其是。”科科尔的这这句话让让我震惊惊。因为为它直指指要害：人性控控制一切切。只要要公司向向前发展展，公司司的逻辑辑自然就就会产生生。更为为重要的的是，当当我们的的公司规规模发展展到一定定程度（33500人之间间）后，工工作方式式发生了了奇妙的的转变，我我们开始始相信公公司的逻逻辑计划、进进程已经经实际控控制了我我们的一一切决策策。我们们甚至把把管理定定义为如如何决策策。后来

29、，我们们在此逻逻辑上花花了数不不清的时时间和金金钱，我我们试图图使做具具体工作作的人依依照这个个逻辑行行事。我我们往往往在计划划上投入入太多，而而在真正正决策上上投入太太少。人人性总以以其相同同的方式式起作用用；我们们容忍周周围事物物的逻辑辑，最后后我们自自行其是是。逻辑的的一个作作用就是是：把自自己的蠢蠢事合理理化。但但是，已已有科学学家作过过研究，证证明人类类大脑负负责理性性思考的的部分，要要等你某某动作做做完后才才会开始始运作。通通过以下下的催眠眠可以证证明这个个论点：指令一一个人在在催眠结结束后做做一个非非理性的的动作，事事后问他他为什么么做这种种事，他他会坚持持自己在在行为的的当时觉

30、觉得这么么做很合合理，编编出来的的借口比比帕瓦罗罗蒂听泰泰尼提提姆的演演唱会这这件事还还牵强。而逻辑辑行得通通的一个个前提却却是：人人是理性性的动物物。然而而，没有有足够的的证据表表明人是是理性的的，最多多也只是是有限理理性。因因此，我我们也没没有理由由要相信信我们的的管理逻逻辑。管管理逻辑辑只会使使事情变变得更糟糟。简单之之所以有有效，就就是因为为它基于于人性和和常识，而而非公司司逻辑。第第一，大大多数人人想做正正确的事事，想与与众不同同，这是是前提。第第二，我我们生活活在一个个充满无无限选择择的世界界里，多多数人竭竭力想弄弄清楚造造成这种种差别的的原因（记记住：即即使你创创造出了了共享理理

31、念，人人们在作作决策时时，还是是自行其其是）。我我的结论论：简单单创造规规则。在在人们真真正如何何决策上上投资。“当我我最终作作决策时时，并不不优先考考虑人性性，但我我们试图图做的许许多事情情真的要要归结为为常识。”3M公公司的IIT教育育和业绩绩系统的的负责人人迈克尔尔阿耶耶斯这样样跟我说说。“人性性是关键键，不过过也有不不成文的的规矩。当当你投入入一定的的时间做做事时，简简单就变变得很有有分量。这这就是实实施得力力和散乱乱拖拉之之间的差差别。”菲菲恩特玛瑞银银行的主主席兼首首席执行行官约翰翰科克克伦也这这样对我我说。当然，在在我的工工作中，能能听到有有人这样样说，虽虽然并不不是很多多。在本

32、书书的后面面13章章中，你你将会发发现，我我一直秉秉承“人人性将控控制一切切”的思思想，而而不是依依据我们们所熟悉悉的公司司逻辑。过过分的理理性分析析在我的的书中见见不到踪踪影。必须弄清的的几个问问题有些路你必必须走，有有些任务务你必须须完成，有有些事情情你必须须弄明白白，有些些问题你你必须思思考。1、是什么么使工作作变得如如此复杂杂当新的一天天到来时时，你又又开始工工作了。你你作出大大量的决决定，有有些是关关于计划划、进程程、策略略、预算算方面的的，有些些则不是是。这是是人的天天性。尽尽管关于于如何工工作有章章可循，你你还是会会自行其其是，不不论结果果好坏、有有效无效效，也不不管成败败是否在

33、在公司规规定的范范围之内内。除非进进行大的的变革，否否则我们们的工作作就得打打破常规规。现在在最大的的局限已已经不是是想像力力受阻，而而是我们们在组织织、了解解、联系系一切需需要注意意的事物物等方面面的低能能，我们们并没有有使事情情简化。是什么使使工作变变得如此此复杂使工作作变得复复杂的原原因不是是外部因因素，公公司内外外人员共共同创造造了复杂杂的来源源。我总觉觉得向人人们诉说说工作的的复杂性性简直就就是白痴痴行为，因因为我们们每一个个人都深深深地体体会到了了这一点点。事实实上，人人们总是是忙得没没有时间间去注意意周围，也也没有时时间去思思考一些些对改进进我们的的工作有有效的东东西。因因此，紧

34、紧急的事事情总是是代替了了重要的的事情。你认为为导致复复杂的因因素是什什么呢？是变化化的速度度还是强强度？是是技术还还是你的的竞争对对手？“新经经济”不不仅把工工作从制制造产品品转向作作出选择择，同时时也改变变了这种种选择的的影响。决决定不但但更多更更快，每每个决定定之间也也相互联联系、环环环相扣扣；成功功比以往往更依赖赖于你的的选择和和决策方方式。除除非你了了解整个个计划、为为它投资资并把它它作为服服务客户户的指南南，否则则世上所所有的计计划书都都是一纸纸空文。事情到到此有了了转变，客客户需求求、竞争争、全球球市场等等外部因因素决定定变革的的方向和和步伐；然而使使工作复复杂的决决定因素素还是

35、来来自内部部我我们决策策和传递递信息的的方式。在在作出更更好的选选择日益益重要的的时候，企企业在简简单化方方面却做做得很糟糟糕。比尔詹森经经过长达达七年的的调查，发发现导致致复杂化化的最主主要因素素是：变革之之间缺乏乏整合；目标不不明确；无效沟沟通；领导者者的知识识管理经经历。是什么么使工作作变得如如此复杂杂？调查查显示：研究概概况最受受尊敬的的公司业业绩前775位的的公司225099个人中中，采访访会见9955位位19997年财财富排排名前225位中中的166家企业业，在2236人人中会见见了499位19997年年商业业周刊SS&P排排名的前前32位位，在3306人人中会见见67人人1变革整

36、整合1变革整整合1变革整整合2目标不不明确22知识管管理2如何沟沟通3如何沟沟通3如何沟沟通3知识管管理4知识管管理4技术44如何与与其他团团队合作作5作为团团队，如如何与其其他团队队合作55作为团团队，如如何与其其他团队队合作55技术66技术66客户需需要6客户需需要7工作进进程7竞争与与市场阻阻力7工作进进程8客户需需要8工作进进程8竞争与与市场阻阻力9领导技技巧9人力资资本9目标不不明确110竞争与与市场阻阻力100培训，不不断学习习10培训，不不断学习习 变革革之间缺缺乏整合合 一位位高级经经理就这这个普遍遍存在的的问题和和导致复复杂化的的最大来来源发表表了意见见。 “当当然，我我知道

37、我我们所在在的行业业正在经经历巨大大变革，然然后呢？令人困困惑的是是公司里里没有人人就如何何变革进进行沟通通。我们们的改革革内容与与每季度度的工作作无关，与与业绩管管理系统统没有联联系，与与补偿设设计不一一致，与与部门目目标不匹匹配，不不被培训训计划支支持”工作复复杂性的的最大来来源是，企企业期待待员工配配合默契契，但其其本身提提供的基基本结构构却支离离破碎。一一家制造造厂的流流水线工工人这样样说：“他他们希望望我们沿沿着6西西格玛的的道路通通向ISSO资格格认证。如如果他们们仅仅使使我们下下周的培培训与去去年发起起的质量量项目有有点联系系，我们们不会服服从管理理。若是是我们的的收益分分享项目

38、目与团队队管理方方式挂钩钩，倒真真有帮助助。”财富富2000强公公司一位位负责组组织效率率的领导导说：“补补偿结构构发生了了质的变变化，我我们有全全方位的的反馈。每每季度都都有市区区会议；我们把把领导和和管理者者送到领领导培训训中心和和贝可斯斯河去接接受培训训；我们们定期汇汇报，起起用麦肯肯锡、德德尔塔、OODR和和安达信信担任顾顾问。每每个单独独的努力力都很快快奏效，但但它们之之间有什什么联系系呢？”事实是是，没有有组织或或个人能能够确定定如何充充分联系系今天所所有的结结构。太太多、太太快、太太复杂了了。当整整理和联联系没有有停止的的时候，你你就不能能实现整整合。领导和和员工看看待挑战战的态

39、度度截然不不同：经理认认为成功功的整合合是把所所有的系系统、过过程、人人员和资资本汇集集起来的的能力，是是领导加加速组织织战略实实施，对对组织进进行监督督、控制制和协调调的工具具。普通员员工认为为成功的的整合是是把“作作出成功功决策所所需要的的一时一一地的信信息”汇汇集起来来的能力力，是员员工们关关注个人人（而非非公司范范围）决决策的工工具。两种关关于整合合的观点点都是必必要的，都都具有合合理性。如如果经理理不注重重构建框框架，企企业就没没有未来来；如果果员工得得不到需需要的东东西，任任务实施施就会失失败。二二者不可可能并重重。既然然是领导导掌舵，哪哪种观点点会占上上风呢?目标不不明确毫无疑疑

40、问，业业绩优良良和知名名度很高高的公司司有清晰晰的目标标，他们们努力使使目标保保持明确确。如果果你的公公司不是是佼佼者者，公司司中的多多数人肯肯定对目目标不清清楚。所所以，目目标不明明确事实实上是工工作复杂杂化的第第二来源源。面临的的变化越越多，越越需要更更多的工工作量确确保每个个人清楚楚成功的的目标。坦坦白地说说，大多多数公司司都缺乏乏这项训训练。最明显显的挑战战是目标标太多，缺缺乏重点点。多数数参加调调研的人人说他们们的目标标不明确确是因为为目标太太多。一一家公司司竟然糊糊里糊涂涂地试图图使所有有人团结结在1336个目目标上!另一个因素素是目标标之间缺缺乏整合合、变化化太多，要要让多数数人

41、确定定目标与与合作者者之间的的关系以以及这些些目标怎怎样促使使公司走走向成功功实在不不易。不幸的的是，某某些公司司对这些些问题的的解决看看似纸上上谈兵。很多企企业的合合作默契契只是纸纸上谈兵兵，却从从未在高高层中贯贯彻合作作的纲领领。我们们似乎已已经容忍忍公司高高层在决决策中的的个人独独裁。但但是真理理却是：目标合合作和领领导合作作不可分分离。等级分分明的目目标设定定方法也也掩盖了了真正的的授权。组组织的目目标在领领导层上上也许是是清晰的的，但要要让工人人弄清目目标意味味着我们们得通过过沟通和和信任建建立合作作。问题题是大多多数组织织都还没没做好合合作的准准备虽然它它们会努努力。实实际上，公公

42、司可以以利用目目标设定定的等级级结构来来掩饰信信任的缺缺乏。最后，缺缺乏反馈馈正在破破坏条理理化公司司拥有的的一切。很很多人带带着明确确的目标标开始工工作，如如果没有有获得定定期的如如实反馈馈，他们们很快就就会失去去方向。业业绩评估估并不奏奏效，有有时甚至至很糟糕糕。一项项人力资资源管理理调查发发现，990%的的评估系系统是不不成功的的。也许你你以前已已经多次次听说过过这些结结论了。公公司愿不不愿意认认真面对对这些基基本事实实呢？佼佼佼者们们已经这这样做了了。无效沟沟通“沟通通通常是是无底洞洞，”管管理大师师汤姆彼得斯斯大声说说，“非非常简单单：人类类的天性性就是这这样为了使使沟通稍稍合礼节节

43、一点，时时间稍短短一些你必必须努力力和别人人沟通。”彼得斯斯最后所所说的一一点，是是对无效效沟通导导致复杂杂化的第第三个主主要来源源的关键键解释。每每个人都都以为自自己工作作得很卖卖力，事事实上，大大部分沟沟通都缺缺乏训练练，只有有少数人人知道如如何利用用沟通技技巧实现现目标。并不是是领导不不相信沟沟通的力力量和重重要性，完完全不是是。领导导的失策策之处在在于经常常以紧急急事情代代替重要要事情。营营造对话话并把每每个人与与全局联联系起来来是重要要的，许许多临时时事件是是紧急的的，基于于领导目目前的倾倾向把“管管理”放放在第一一位，找找出重点点反而位位居其次次。不要把把这些全全都归咎咎于领导导，

44、其他他人要为为公司的的无效沟沟通负大大部分责责任。日日常谈话话造成了了很多混混乱换句话话说，许许多你认认为有效效的沟通通可能没没有重点点，或被被你的同同事当做做没有价价值的垃垃圾。原因出出在下述述方面：当人们们需要沟沟通的时时候，他他们希望望其他人人花时间间倾听，并并弄清其其中的含含义、条条理和观观念。但但是当他他们不得得不沟通通的时候候，节省省时间就就变成了了优先考考虑。沟沟通变成成了散布布消息和和快速搜搜寻信息息的渠道道。在瞬息息万变的的世界中中，人们们往往缺缺乏对深深入解决决问题的的关注。一一切麻烦烦设设计糟糕糕的进程程、不充充分的资资源和不不连续的的供应链链都都变成了了沟通的的问题。这

45、这使得解解决方案案是“让让我们更更多地沟沟通”，但但那仅仅仅是创造造出混乱乱并脱离离问题的的初衷。知识管管理经历历想像这这样一种种情形：突然，你你落入了了漫无边边际的大大海，周周围全是是咸咸的的海水，你你挣扎着着使头部部保持在在海面以以上。到到处都是是水，却却没有一一滴可供供饮用。我我们中有有75%的人对对知识管管理的感感受就是是这样。导致复复杂的第第四个主主要因素素是你们们的知识识管理经经历，即即你实现现有效工工作所需需要的一一切隐藏在在数据海海洋中的的有用的的信息、知知识还有有智慧。解解决方式式与技术术几乎没没有任何何关系。这这不是危危言耸听听。当被问问及在日日常决策策中寻找找并利用用必要

46、工工具的能能力时，880的的工人声声称找不不到自己己需要的的信息或或无法利利用现有有信息进进行决策策，600的高高级管理理者持有有相同论论调。我们之之中有660%80的人感感到一定定存在有有用的东东西，就就在某个个地方，我我们找不不到它，也也不能将将它尽快快转换。这这在今天天的网络络化环境境中可能能吗？当当你了解解到美国国劳动统统计局的的资料后后你就不不会怀疑疑了。你你知道775的的美国工工人缺乏乏取得成成功必备备的关键键读写技技巧吗？当工作作包括了了分析、推推理，并并与“适适度复杂杂的文章章、文献献和大量量信息”结结合时，我我们中有有3/44的人需需要额外外的工具具和技巧巧。这不是是精明或或糊涂的的问题。公公司需要要恰当的的计划、工工具和预预测。在今天天超负荷荷运转的的复杂工工作环境境中，77