海尔企业文化论述5602.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.海尔集团标标志2004年年12月月26日日，开始始启用了了新的海海尔标志志。新的的标志由由中英文文（汉语语拼音）组组成，英英文（汉汉语拼音音）每笔笔的笔划划比以前前更简洁洁，共 9 划划。“aa”减少少了一个个弯，表表示海尔尔人认准准目标不不回头；“r”减减少了一一个分支支，表示示海尔人人向上、向向前决心心不动摇摇；英文文（汉语语拼音）海海尔新标标志的设设计核心心是速度度。因为为在信息息化时代代，组织织的速度度、个人人的速度度都要求求更快。风风格是：简约、活

2、活力、向向上。英英文（汉汉语拼音音）新标标志整体体结构简简约，显显示海尔尔组织结结构更加加扁平化化；每个个人更加加充满活活力，对对全球市市场有更更快的反反应速度度。海尔企业文文化目录 1 什么是是海尔企企业文化化？ ooooooooooo什么是海尔尔企业文文化？海尔企企业文化化是被全全体员工工认同的的企业领领导人创创新的价价值观。 海尔文文化的核核心是创创新。它它是在二二十年发发展历程程中产生生和逐渐渐形成特特色的文文化体系系。海尔尔文化以以为先导导、以为为方向、以以为保障障、以为为手段、以以为目标标，伴随随着从无无到有、从从小到大大、从大大到强、从从中国走走向世界界，海尔尔文化本本身也在在不

3、断创创新、发发展。员员工的普普遍认同同、主动动参与是是海尔文文化的最最大特色色。当前前，海尔尔的目标标是创中中国的世世界名牌牌，为民民族争光光。这个个目标把把海尔的的发展与与海尔员员工个人人的价值值追求完完美地结结合在一一起，每每一位海海尔员工工将在实实现海尔尔世界名名牌大目目标的过过程中，充充分实现现个人的的价值与与追求。 海尔文文化分三三个层次次： 1、物物质文化化 2、制制度行为为文化 3、精精神文化化 海尔精精神:敬敬业报国国追求卓卓越 海尔作作风:迅迅速反应应马上行行动 海尔的理念念 知名企业文文化海尔企业文文化有生于无海尔尔的文化化观 一、海海尔企业业文化 海尔企企业文化化是被全全

4、体员工工认同的的企业领领导人创创新的价价值观。 海尔文文化的核核心是创创新。它它是在海海尔二十十年发展展历程中中产生和和逐渐形形成特色色的文化化体系。海海尔文化化以观念念创新为为先导、以以战略创创新为方方向、以以组织创创新为保保障、以以技术创创新为手手段、以以市场创创新为目目标，伴伴随着海海尔从无无到有、从从小到大大、从大大到强、从从中国走走向世界界，海尔尔文化本本身也在在不断创创新、发发展。员员工的普普遍认同同、主动动参与是是海尔文文化的最最大特色色。当前前，海尔尔的目标标是创中中国的世世界名牌牌，为民民族争光光。这个个目标把把海尔的的发展与与海尔员员工个人人的价值值追求完完美地结结合在一一

5、起，每每一位海海尔员工工将在实实现海尔尔世界名名牌大目目标的过过程中，充充分实现现个人的的价值与与追求。 二、海海尔文化化的核心心是创新新 案例： “有生生于无”与“以柔克克刚” 有一次次，出访访日本一一家大公公司。该该公司一一向热衷衷中国至至理名言言。在这这位董事事长介绍绍该公司司经营宗宗旨和企企业文化化时，阐阐述了“真善美美”，并引引述老子子思想，也也发表了了自己看看法：道道德经中中有一句句话与“真善美美”语义一一致，这这就是“天下万万物生于于有，有有生于无无”。 张瑞敏敏以这句句话诠释释了海尔尔文化之之重要性性。他说说，有两两点始终终是我铭铭记在心心的：第第一点是是无形的的东西往往往比有

6、有形的东东西更重重要。当当领导的的到下面面看重的的是有形形东西太太多，而而无形东东西太少少。一般般总是问问产量多多少、多多少，没没有看到到文化观观念、氛氛围更重重要。一一个企业业没有文文化，就就是没有有灵魂。第第二点是是老子主主张的为为人做事事要“以柔克克刚”。张瑞瑞敏说：“在过去去人们把把此话看看成是消消极的，实实际上它它主张的的弱转强强、小转转大是个个过程。要要认识到到：作为为，你永永远是弱弱势；如如果你真真能认识识到自己己是弱势势，你就就会朝目目标执着着前进，也也就会成成功。” 有一次次，一位位记者问问张瑞敏敏：“一位企企业家首首先应懂懂哪些知知识？”张瑞敏敏想了想想说：“首先要要懂哲学

7、学吧！” 张瑞敏敏能联系系企业实实际，从从老子思思想中悟悟到“无”比“有”更重要要、“无”生“有”的道理理，也悟悟出柔才才能克刚刚、谦逊逊才能进进取的为为人做事事之理。骄骄横与张张扬永远远是企业业衰败之之源。 人的成成熟，在在于思想想的成熟熟。企业业家的成成熟在于于实践经经验基础础上形成成的理念念体系。一一切成功功的企业业家都是是经营哲哲学家。著著名艾丰丰为张张瑞敏如如是说一一书写序序，题目目就是：“不用哲哲学看不不清海尔尔”。艾丰丰用哲学学恰到好好处地评评价了张张瑞敏。 案例： 海尔文文化走进进哈佛讲讲坛 19998年33月255日，在在内，二二年级学学生的课课堂上是是一番异异常热烈烈的景象

8、象，大家家正欣喜喜万分地地迎接一一位陌生生的老师师来自自中国的的企业家家海尔集集团张瑞瑞敏。 “请大大家想想想看，119844年张瑞瑞敏先生生面临的的严重挑挑战是什什么？”林佩恩教教授循循循善诱地地向大家家提出一一个又一一个问题题。 呈马蹄蹄形排列列的座位位上立即即举起一一片手臂臂，大家家迫不及及待地想想表述自自己的想想法。其其中有拉拉美人、日日本人，更更多的是是美国人人。 教授不不断提问问，把讨讨论逐渐渐引向深深入。“海尔具具有每年年增长880%的的速度，成成为家电电发展最最快的企企业，大大家认为为什么是是影响海海尔成功功的因素素？你若若是张先先生，又又如何做做出？海海尔管理理为什么么是有效

9、效的？一一条为什什么能被被海尔文文化激活活？为什什么研究究企业文文化就是是研究活活力？”学员们们各自发发表着看看法。 张瑞敏敏听着各各国硕士士生的提提问和对对海尔文文化案例例的热烈烈讨论，对对他们提提出的问问题一一一作了解解答。 一位美美国的学学生说：“从张先先生的讲讲课中，我我第一次次了解到到了中国国企业成成功的管管理！” 张瑞敏敏是走上上哈佛讲讲坛的第第一位中中国企业业家，以以海尔的的卓著业业绩和精精辟让世世界认识识了中国国企业与与成功的的海尔文文化。这这一事件件在中国国企业管管理史上上具有重重要历史史意义，它它说明，中中国企业业只要创创新，同同样也可可以在企企业管理理方面为为世界做做出贡

10、献献。 三、海海尔、工工作作风风诠释 求变创新，是是海尔始始终不变变的企业业语言。 更高目标，是是海尔以以一贯之之的企业业追求。 创业221年、已已全面搭搭建全球球本土化化框架的的海尔，正正进入一一个崭新新的战略略发展阶阶段-战略阶阶段。面面对着竞竞争的新新方向，海海尔将开开始企业业精神和和工作作作风的新新一轮升升级创新新。 第一个十年年 海尔精精神：无无私奉献献追求卓卓越 海尔作作风：迅迅速反应应马上行行动 从19984到到19995，海海尔十年年创业，从从无到有有、从小小到大，立立志要干干出中国国最好的的冰箱的的海尔创创业者们们，发出出了无无私奉献献、追求求卓越的心声声。 作为国国内最后后

11、一家引引进冰箱箱项目的的工厂，要要想后来来居上，必必须速度度制胜，迅速反反应、马马上行动动成为为当时全全体海尔尔人一致致的工作作作风。在在这种企企业精神神和工作作作风的的推动下下，海尔尔十年创创业首战战告捷，创创出中国国家电第第一名牌牌。 第二个十年年 海尔精精神：敬敬业报国国追求卓卓越 海尔作作风：迅迅速反应应马上行行动 19995年，在在国内市市场取得得长足发发展的海海尔，开开始聚焦焦。以当当年海尔尔工业园园落成为为标志，海海尔二次次创业创创国际名名牌战略略宣告启启动。 作为中中国民族族企业第第一个真真正意义义上的尝尝试者，创创中国人人自己的的国际名名牌，成成为海尔尔人此后后最执着着的追求

12、求。具有有民族意意义的企企业精神神：敬业业报国、追追求卓越越，成为为海尔人人挑战国国际名牌牌的精神神底蕴。 在这一一时期，海海尔的工工作作风风有了更更深的价价值取向向，迅迅速反应应、马上上行动成为海海尔创造造比较优优势、挑挑战国际际名牌的的速度利利器，面面临资金金、技术术、人才才等巨大大差距的的海尔，以以跨越式式赶超为为动力，义义无反顾顾地冲向向国际名名牌的目目标。 20005年88月300日，评评选中国国十大世世界名牌牌，海尔尔荣登榜榜首。在在全球白白色电器器制造商商中，海海尔排名名第四。 第三个十年年 海尔精精神：创创造资源源美誉全全球 海尔作作风：人人单合一一速决速速胜 全球化化的海尔尔

13、，需要要全球化化的海尔尔精神。 海尔的的全球化化，需要要企业的的全球化化追求。 遍布全全球的55万海内内外海尔尔员工，海海尔创世世界顶级级的目标标，都需需要一种种全球视视野的共共享价值值。海尔尔新的企企业精神神-创造资资源美誉誉全球应运而而生。 创造造资源本质上上是创新新。与国国际顶级级企业相相比，目目前的海海尔还不不具备资资源优势势，但在在创新的的旗帜下下，海尔尔可以而而且能够够创造资资源，能能够拥有有自己的的。 美誉誉全球就是海海尔全球球化品牌牌战略阶阶段的更更高目标标。海尔尔在全球球各地满满足用户户需求的的综合美美誉，就就是海尔尔世界名名牌的根根本内涵涵。 在这一一更高的的目标下下，人人

14、单合一一速决速速胜，就就成为海海尔工作作作风的的最新表表述。人单合合一是是手段，速决速速胜是是目的。每每一个都都要与市市场准确确地结合合，然后后以速度度取胜。 第一个个十年，创创业，创创出中国国第一名名牌； 第二个个十年，创创新，走走出国门门，创国国际化企企业； 第三个个十年，创创造资源源，实施施全球化化品牌战战略。 海尔企企业精神神的创新新之路，就就是海尔尔的品牌牌之路。但但无论怎怎样调整整，海尔尔人都自自始至终终胸怀着着一个崇崇高的指指向：创创世界顶顶级品牌牌！ 人人是人才才，赛马马不相马马海尔尔的人才才观 一、人人人是人人才赛马马不相马马 你能够够翻多大大跟头，给给你搭建建多大舞舞台 现

15、在缺缺的不是是人才，而而是出人人才的。管管理者的的责任就就是要通通过搭建建“赛马场场”为每个个员工营营造创新新的空间间，使每每个员工工成为自自主经营营的。 赛马机机制具体体而言，包包含三条条原则：一是公公平竞争争，任人人唯贤；二是职职适其能能，人尽尽其才；三是合合理流动动，动态态管理。在在用工制制度上，实实行一套套优秀员员工、合合格员工工、试用用员工“三工并并存，动动态转换换”的机制制。在干干部制度度上，海海尔对中中层干部部分类考考核，每每一位干干部的职职位都不不是固定定的，届届满轮换换。海尔尔和管理理的要义义是，充充分发挥挥每个人人的潜在在能力，让让每个人人每天都都能感到到来自企企业内部部和

16、市场场的竞争争压力，又又能够将将压力转转换成竞竞争的动动力，这这就是企企业持续续发展的的秘诀。 案例： “我的的创新上上新闻闻联播了了！” 海尔冰冰箱中二二事业部部定单经经理李少少杰，提提起20004年年8月33日，十十分兴奋奋：“中央电电视台新新闻联播播播出出了我的的事迹。当当时我在在车间里里还没下下班，爱爱人打电电话给我我，那高高兴劲儿儿可别提提了！之之后又有有不少亲亲友打来来电话祝祝贺。这这一段时时间里，我我在推进进过程中中取得了了一些成成绩，钣钣金线的的节拍比比前段时时期200秒/台台又有提提高，达达到199秒/台台。这次次企业选选择我作作为典型型在中央央电视台台播出，让让我更加加明白

17、：有创新新，才能能成功！” 对这一一天，洗洗衣机事事业部检检验班长长田丰青青同样难难以忘怀怀：“妈妈，你你太厉害害了，你你上中央央电视台台新闻闻联播了了！88月3日日晚上，我我正在家家看连续续剧，突突然接到到了在外外婆家的的儿子打打来的电电话；我我那铁杆杆球迷老老爸连球球赛都不不看了，抢抢过话筒筒向我祝祝贺！那那是7月月31日日，中央央电视台台记者现现场采访访了我的的创新成成果。回回家我把把这事说说了，没没想到球球迷老爸爸每到新新闻联播播时间间就马上上换频道道，连亚亚洲杯也也忍痛割割爱，直直等了三三个晚上上，终于于看到了了报道！第二天天一上班班，迎接接我的都都是同事事们祝贺贺的笑容容，我简简直

18、就成成了厂里里的焦点点人物！说真的的，要不不是在海海尔，我我做梦也也上不了了中央电电视台。就就拿这项项吧，我我只是提提出了一一个想法法：使洗洗衣机的的耐压和接地两个检检测工序序合二为为一，厂厂里的技技术人员员就很快快改造出出了一台台先进的的仪器。要要在别的的企业，可可能提也也白提。真真幸运，我我是一名名海尔人人！” 在海尔尔，最让让人感动动的是，很很多普普普通通在在平凡工工作岗位位上的员员工，能能够用心心去做自自己的工工作；一一些生产产线上普普通的工工人为了了提高生生产效率率，搞一一个技术术改革，自自己回家家拿出钱钱用自己己的业余余时间去去做。如如果每个个人都能能够用心心去创造造，去发发明，去

19、去把自己己的工作作做好，把把自己的的工作再再提高一一步，不不管什么么困难我我们都能能克服！ 只要是是人，都都希望得得到别人人的尊重重，都希希望他自自己的价价值得到到承认。只只要员工工为客户户创造了了价值，你你就肯定定它的价价值，这这就是管管理的核核心。 二、与与监督相相结合 充分的的授权必必须与监监督相结结合。 海尔集集团制定定了三条条规定：在位要要受控，升升迁靠竞竞争，届届满要轮轮流。 “在位位要受控控”有两个个含义：一是干干部主观观上要能能够、自自我约束束，有自自律意识识，二是是集团要要建立控控制体系系，方向向、工作作目标，避避免犯方方向性错错误；再再就是控控制财务务，避免免违法违违纪。

20、“升迁迁靠竞争争”是指有有关职能能部门应应建立一一个更为为明确的的竞争体体系，让让优秀的的人才能能够顺着着这个体体系上来来，让每每个人既既感到有有压力，又又能够尽尽情施展展才华，不不至于埋埋没人才才。 “届满满要轮流流”是指主主要干部部在一个个部门的的时间应应有任期期，届满满之后轮轮换部门门。这样样做是防防止干部部长期在在一个部部门工作作，思路路僵化，缺缺乏与活活力，导导致部门门工作没没有新局局面。轮轮流制对对于年轻轻的干部部还可增增加锻炼炼机会，成成为多面面手，为为企业今今后的发发展培养养更多的的。 三、人人材、人人才、人人财 张瑞敏敏首席执执行官对对何为企企业人才才进行了了分析，他他提出企

21、企业里人人才大致致可由高高到低分分为如下下三类：人材-这这类人想想干，也也具备一一些基本本素质，但但需要雕雕琢，企企业要有有投入，其其本人也也有要成成材的愿愿望。 人才-这这类人能能够迅速速融入工工作、能能够立刻刻上手。 人财-这这类人通通过其努努力能为为企业带带来巨大大财富。 对海尔尔来说，好好用的人人就是“人才”。“人才”的雏形形，应该该是“人材”。这是是“人才”的毛坯坯，是“”，需需要企业业花费时时间去雕雕琢。但但在如今今堪称“生死时时速”的激烈烈的中，我我们没有有这个时时间。“人才”的发展展是“人财”。“人才”是好用用的，但但是好用用的人不不等于就就能为企企业带来来财富；作为最最起码的

22、的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 四、今今天是人人才，明明天未必必还是人人才 人才的的定义，就就要看为为社会创创造价值值的大小小，每一一位海尔尔人都应应该而且且能够成成为人才才，为社社会创造造更大的的价值。人人才是一一个动态态的概念念，现在

23、在市场竞竞争非常常激烈，今今天是人人才，明明天就未未必还是是人才，海海尔人应应该不断断自我超超越，不不断提高高自身素素质。 如何不不断提高高自身素素质，做做永远的的人才？一定要要有自己己的理想想、自己己的目标标！如果果没有坚坚定的目目标，在在提高自自身素质质、自我我挑战的的过程中中就会彷彷徨、动动摇。每每个海尔尔人都有有自己的的梦想，而而这个梦梦想一定定要和海海尔创造造世界名名牌的大大目标结结合起来来。 五、：海尔的的“全员增增值管理理” 以前管管理界有有TQMM、TPPM、TTCM等等。现在在海尔推推进的让让每个人人通过创创新实现现增值的的管理，即即TVMM（Tootall Vaaluee

24、Maanaggemeent）。 全员增增值管理理的关键键在“V”，即VValuue（价价值）上上。这是是将品牌牌增值的的目标细细化到每每个人的的增值目目标之中中。 TVMM和SBBU机制制的区别别：SBBU是策策略事业业单位，其其标志是是每个人人都有市市场目标标、市场场定单、市市场效果果和市场场报酬，表表现在每每个人都都有一张张。但损损益表中中，有盈盈利的，也也有亏损损的，盈盈利的SSBU才才能产生生增值；TVMM是让每每位员工工通过创创新产生生增值的的，增值值的SBBU才是是有意义义的！ 案例： “折叠叠工装”增值啦啦 他出生生于济宁宁兖州，父父亲和母母亲都是是一名普普普通通通的工人人，父母

25、母每日早早出晚归归的身影影、疲累累的面孔孔让小小小的他有有了一个个希望：将来，一一定要想想出好办办法让父父母减轻轻疲惫 今天的的他，站站在海尔尔洗衣机机的工作作现场，用用自己的的创新智智慧为生生产线解解决了一一个个难难题，被被评为“质量示示范岗”人员他就是是洗衣机机事业部部工艺经经理崇宝宝雷。 其实，除除了小时时候的希希望，还还有一份份动力在在支持着着崇宝雷雷乐此不不疲地创创新：“每次创创新被认认可后，我我就感到到自己的的工作受受到了别别人的尊尊敬，我我享受这这种通过过创新带带来的成成就感！ 在集团团推进标标准工装装的同时时，崇宝宝雷也在在为操作作工们现现场使用用的周转转箱绞尽尽脑汁，先先是从

26、现现场使用用箱型上上下功夫夫，每天天往返于于物料区区和生产产线之间间，手里里的零部部件小到到过滤器器，大到到控制盘盘座 在这个个过程中中，崇宝宝雷了解解到：操操作工最最头疼的的是在使使用完一一箱部件件后，要要先把空空箱拿下下才能使使用下一一箱。 在多次次的测量量和实践践后，崇崇宝雷拿拿出了一一套“折叠箱箱”包装方方案。根根据部件件大小设设定箱的的单、双双层，并并把固定定箱改为为可折叠叠式，直直接简化化了操作作：只要要一个叠叠起的步步骤即可可代替以以前操作作工搬上上搬下的的过程。经经过在几几种大型型部件上上试用，效效果很好好！ “折叠叠工装”增值了了，崇宝宝雷也实实现了自自己的增增值！ 先谋势，

27、后后谋利海尔尔的战略略观 一、 吃“休休克鱼”是海尔尔扩张举举措的一一种形象象的比喻喻。 从国际际上讲兼兼并分为为三个阶阶段，当当企业存存量占主主导地位位、技术术含量并并不占先先的时候候，是大大鱼吃小小鱼，大大企业兼兼并小企企业；当当技术含含量的地地位已经经超过资资本作用用的时候候，是快快鱼吃慢慢鱼，像像起家并并不早，但但它始终终技术领领先，所所以能很很快的超超过一些些老牌电电脑公司司；到220世纪纪90年年代是一一种强强强联合，所所谓鲨鱼鱼吃鲨鱼鱼，和之之间兼并并就是这这种情况况。在中中国，国国外成功功的例子子只能作作为参考考，大鱼鱼不能吃吃小鱼，也也不可能能吃慢鱼鱼，更不不能吃鲨鲨鱼，在在

28、现行下下活鱼是是不会让让你吃的的，吃死死鱼你会会闹肚子子，因此此只能吃吃“休克鱼鱼”。 所谓“休克鱼鱼”是指硬硬件条件件很好，管管理不行行的企业业。由于于经营不不善落到到市场的的后面，一一旦有一一套行之之有效的的管理制制度，把把握住市市场很快快就能重重新活起起来。 案例： 吃“休休克鱼” 从上个个世纪990年代代初开始始的近110年间间，海尔尔先后兼兼并了118个企企业，并并且都扭扭亏为盈盈。 在这些些兼并中中，海尔尔兼并的的对象都都不是什什么优质质资产，但但海尔看看中的不不是兼并并对象现现有的资资产，而而是潜在在的市场场、潜在在的活力力、潜在在的效益益，如同同在上买买而不是是买。海海尔188

29、件兼并并案中有有14个个被兼并并企业的的亏损总总额达到到5.55亿元，而而最终盘盘活的资资产为114.22亿元，成成功地实实现了低低扩张的的目标。 人们习习惯上将将企业间间的兼并并比做“鱼吃鱼鱼”，或者者是大鱼鱼吃小鱼鱼，或者者是小鱼鱼吃大鱼鱼。 而海尔尔吃的是是什么鱼鱼呢？海海尔人认认为：他他们吃的的不是小小鱼，也也不是慢慢鱼，更更不是鲨鲨鱼，而而是“休克鱼鱼”。什么么叫“休克鱼鱼”？海尔尔的解释释是：鱼鱼的肌体体没有腐腐烂，比比喻企业业硬件很很好；而而鱼处于于休克状状态，比比喻企业业的思想想、观念念有问题题，导致致企业停停滞不前前。这种种企业一一旦注入入新的管管理思想想，有一一套行之之有效

30、的的管理办办法，很很快就能能够被激激活起来来。 从国际际上看，企企业间的的兼并重重组可以以分成三三个阶段段。 先是“大鱼吃吃小鱼”，兼并并重组的的主要形形式是大大企业兼兼并小企企业；再再是“快鱼吃吃慢鱼”，兼并并重组的的趋势是是资本向向技术靠靠拢，新新技术企企业兼并并传统产产业；然然后是“鲨鱼吃吃鲨鱼”，这时时的“吃”，已经经没有一一方击败败另一方方的意义义，而是是我们常常说的所所谓“强强联联合”。 而吃“休克鱼鱼”的理论论，为海海尔选择择兼并对对象提供供了现实实依据。国国情决定定了中国国企业搞搞兼并重重组不可可能照搬搬国外模模式。由由于体制制的原因因，小鱼鱼不觉其其小，慢慢鱼不觉觉其慢，各各

31、有所倚倚，自得得其乐，缺缺乏兼并并重组积积极性、主主动性。所所以活鱼鱼不会让让你吃，吃吃死鱼你你会闹肚肚子，因因此只有有吃休克克鱼。 二、东东方亮了了再亮西西方 这个理理论包含含两个原原则：第第一，把把自己熟熟悉的行行业做大大、做好好、做强强，在此此前提下下进入与与该行业业相关的的产品的的经营；第二，进进入一个个新的行行业，做做到一定定规模之之后，一一定要跃跃居这个个行业的的前列。 案例： 东方亮亮了再亮亮西方 19997年99月5日日，是海海尔集团团发展史史上的一一个重要要日子，这这一天，以以推出彩彩电为标标志，海海尔集团团在19984年年进入白白色家电电并在取取得中国国第一名名牌的基基础上

32、，以以跨行业业的方式式进入了了黑色家家电领域域，这意意味着，海海尔集团团向着国国际化大大公司发发展的步步伐又迈迈进了一一大步。 既进入入新领域域，又采采取了资资产重组组的方式式，节约约了大量量资金，盘盘活了存存量资产产，外界界对海尔尔这一顺顺应经济济发展规规律的做做法给予予了高度度的评价价。 在这场场资产重重组中，海海尔有何何与众不不同处呢呢？ 张瑞敏敏首席执执行官在在答记者者问时对对这一问问题做了了精辟的的阐述 “第一一，是否否具备资资产重组组的首要要条件是是主体企企业必须须具备管管理优势势和市场场优势，即即内部的的管理模模式是一一流的并并与世界界接轨；外部市市场上的的产品在在同行业业是名列

33、列前茅的的。否则则，重组组是一场场新灾难难。 第二，重重组的目目的不是是为了简简单的外外延，而而是为了了有质的的发展，向向新技术术进军；不是为为了形式式上的大大，而是是为了联联合起来来的强。” 随着海海尔集团团的日益益壮大，的的比重不不断加大大，海尔尔“东方亮亮了再亮亮西方”的这种种观念将将会给企企业带来来更大的的、无法法估量的的发展。 三、先先有市场场再建工工厂 “先有有市场，再再建工厂厂”，这是是海尔集集团拓展展企业规规模的原原则。指指先用产产品打开开市场，到到了市场场上的定定单需要要拓展生生产规模模时，再再去建立立工厂；而不是是先建工工厂，生生产无定定单的产产品后去去寻找市市场。1199

34、22年，海海尔工业业园的建建立以及及随之以以后全球球十个工工业园尤尤其是美美国工业业园的建建立，都都是这一一理念的的印证。 大市场场呼唤海海尔建厂厂 “海尔尔冰箱已已经在美美国占有有很大的的，所以以我相信信海尔在在美国建建厂一定定能够成成功！”这是美美国海尔尔家电MM先生在在19999年44月美国国海尔工工厂在南南卡州破破土动工工时说的的话。 M先生生早在119944年开始始经销海海尔冰箱箱，一开开始，MM先生只只经销海海尔BCC-1110、BBC-550两种种型号的的产品。由由于海尔尔个性化化的产品品能满足足不同阶阶层的需需求，这这两种型型号的冰冰箱因设设计符合合青年人人的品味味，且节节省空

35、间间，耗电电量低，MM先生的的尝试一一发而不不可收，最最终不但但将两种种型号做做成了全全美最畅畅销的冰冰箱冠亚亚军，而而且1880升以以下的冰冰箱在美美国的市市场占有有率达到到33%。 随着海海尔设计计中心、营营销中心心的相继继建立，制制造中心心也在美美国人民民的期盼盼中应运运而生，三三位一体体的美国国海尔将将不断满满足当地地对海尔尔冰箱的的需求。 同样，由由于海尔尔产品在在欧洲的的畅销，220011年6月月份，海海尔了意意大利一一冰箱工工厂，三三位一体体的欧洲洲海尔将将不断满满足欧洲洲用户的的需求。 海尔模式：人单合合一 什么是是人单合合一？为为什么要要实现“人单合合一”？“人单合合一”的目

36、的的是什么么？ 海尔在全球球市场中中取胜的的竞争模模式是：人人单合一一。“人”，就是“的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 人要与与市场合合一，成成为创造造市场的的SBUU。 到位、直直接发运运到位，是是实现“人单合合一”的基础础；只有有在直销销到位的的前提下下才能直直发到位位。 正现金金流是企企业生存存的空气气，利润润是企业业生存的的血液，没没有正现现金流，企企业就会会窒息。 为什么要实实现“人单合合一”？这是是时代的的要求：惟有每每个人都都对市场场负责，实实现速度度和准确确率的统统一，企企业才能能生存。这这也是竞竞争

37、的要要求：模模仿没有有出路，惟惟有每个个人发挥挥自己的的创新潜潜能，才才能超越越目标。 人单合一”的目的的是什么么？不是是在形式式上用把把人和定定单挂钩钩，而是是通过将将人与定定单挂钩钩的办法法，激发发每个人人的潜能能去挖掘掘市场的的资源。 “人单单合一”是全流程程的模式式。“人单合合一”贯穿于于企业经经营的“创造定定单”、“获取定定单”和“执行定定单”的全流流程 “人单单合一”的目标标是“创海尔尔世界名名牌”。推进进“人单合合一”的海尔尔模式，才才能实现现与用户户零距离离、销售售、零逾逾期，实实现价、利利、量全全面优化化的市场场目标。 二、人人单合一一与： T模式式是保证证“人单合合一”目标

38、实实现的管管理方式式。 T模式式是实现现有竞争争力的市市场目标标的预算算体系，即即：将集集团创造造定单、获获取定单单、执行行定单的的全流程程分为113个节节点，以以按单生生产的“T”日为推推进的出出发点而而两端推推进，“T”是对“T”的目标标的支撑撑，“T+”是对“T日”目标的的提升。 案例: 邱志浩浩享受“跑店” 邱志浩浩，成都都冰箱。220066年3月月份，他他用233天完成成了三门门冰箱的的销量计计划，用用20天天时间，就就超1000完完成了总总的销售售额目标标。邱志志浩靠什什么这么么快就能能完成目目标呢？邱志浩浩说：这这是从预预算中得得到的好好处。 说起“提前预预算”，邱志志浩体会会颇

39、深：2月份份，成都都的三门门冰箱只只完成目目标的885，原原因就是是出在没没有“提前预预算”上！22月份即即将结束束时，邱邱志浩发发现他的的指标完完不成，对对结果分分析后，邱邱志浩发发现：主主要问题题出在上上，在专专卖店，三三门彩晶晶冰箱不不仅出样样差，而而且最新新款的三三门彩晶晶冰箱在在有的专专卖店甚甚至没有有出样。但但现在无无论采取取什么措措施，都都为时已已晚。此此时邱志志浩才真真正领悟悟到：“分析结结果”只是在在做“T+”了，要要完成TT的目标标，必须须做好“T-”,“提前预预算”才是“T”模式。 之后，邱邱志浩开开始“提前预预算”，在预预算中，他他发现：只要预预算做到到位了，就就会常常

40、常是预算算什么，结结果就是是什么。譬譬如，33月份，南南充地区区就按照照他预算算的那样样，只用用20天天就完成成了目标标。 前段时时间，邱邱志浩在在跑店时时发现：南充地地区的南南部天合合专卖店店无法完完成他33月份的的预算目目标，原原因是有有35个个乡村网网络的提提货不多多，不能能支持目目标完成成。邱志志浩找到到南部天天合专卖卖店老板板，提前前策划好好对乡村村网络的的、资源源支持。结结果，33月份方方案实施施后，乡乡村网络络开始提提货，最最高的一一天就提提了3000台冰冰箱。由由于这些些网络发发挥了作作用，使使整个南南充地区区按照预预算的那那样，只只用200天就完完成了目目标。 三、TT模式的

41、的推进 T模式式的推进进，是人人单合一一理念下下的推进进；是从从T模式式的出发发点向前前后节点点的推进进，是经经营节点点的SBBU和信信息化带带动下的的推进。 案例: 曲志龙龙、林传传民、田田春波的的“三人行行”一个课课题，三三个部门门联手行行动 最近，在在冰箱产产品本部部发生了了这样一一件事：有一笔笔出口美美洲的冰冰箱大定定单，因因为容积积率的提提高，使使运输费费用节省省了近225000万元！ 这个目目标是怎怎么实现现的呢？是因为为有一个个跨部门门组成的的、按照照T模式式运作的的“”！在在这笔大大定单的的前期准准备阶段段，冰箱箱产品本本部见习习本部长长曲志龙龙利用前前期建立立的装箱箱预算系系

42、统测算算后，发发现有一一个型号号的冰箱箱高出了了几厘米米而无法法放两层层。他找找到海外外物流部部田春波波部长、负负责包装装材料的的型号经经理林传传民，三三人跨部部门组成成了以“提高容容积率”为目标标的项目目团队，并并确定了了相应的的激励办办法！ 由于集集装箱的的高度、冰冰箱本身身的高度度都是不不能改变变的，所所以，林林传民在在“T300”就开始始准备通通过改变变包装设设计来提提高容积积率。他他根据这这种冰箱箱顶部的的凹凸情情况，将将原本是是平面的的泡沫块块也改成成了相对对应的凹凹凸面，在在保证通通过运输输质量的的前提下下，减薄薄了包装装高度，实实现了冰冰箱上下下摆放两两层的目目标。 田春波波在

43、预算算“T+发发货”时发现现：集装装箱恰好好能够摆摆放四排排冰箱，但但是四排排冰箱就就有八层层打包带带，无形形中增加加了5毫毫米的宽宽度。田田春波发发现：只只要在装装箱时打打包带对对着集装装箱口就就不会出出现这个个问题。 曲志龙龙在预算算“T+市市场反馈馈”时提出出：该批批冰箱的的出口国国家温度度高、湿湿度大，因因此冰箱箱四周的的蜂窝纸纸板不能能使用容容易吸水水的胶，否否则，到到达出口口国家纸纸板就会会脱落，损损伤冰箱箱由于于是按照照T模式式在做预预算，因因此，他他们的“三人行行”的创新新都能围围绕T模模式的市市场，从从而实现现了有竞竞争力的的目标！。 四、的的“4T” T（TTimee），是

44、是时间，要要准时； T（TTargget），是是目标，要要有第一一竞争力力的市场场目标； T（TTodaay），是是日清，每每天的工工作要日日清日高高； T（TTeamm），是是团队，市市场目标标是由SSBU团团队来完完成的。 案例： 刘杰：“我尝到到了T模模式的甜甜头！” 刘杰，洗洗衣机事事业部质质量检验验经理。前前不久，洗洗衣机事事业部确确定了228个“六西格格玛增值值项目”；在竞竞标会上上，刘杰杰抢到了了一个项项目：改改善双动动力洗衣衣机的电电脑板质质量。 在洗衣衣机的质质量损失失中，电电脑板的的一项质质量损失失占了很很大比例例，每次次问题反反馈回来来后，首首先追溯溯的便是是检验员员；所

45、以以，刘杰杰也一直直被问题题“困”住！ 虽然一一直被问问题所“困”住，但但刘杰以以前一直直也没找找到问题题的根源源。因为为每次检检验时，电电脑板本本身确实实没发现现问题；而要想想从设计计等其它它方面分分析原因因时，刘刘杰也不不懂，无无从下手手。这次次确定“六西格格玛项目目”时，洗洗衣机事事业部质质量部长长翟学英英首先就就给了刘刘杰一个个新资源源：按照照T模式式的思路路，刘杰杰是团队队负责人人，他不不仅要确确定目标标，每天天日清，还还可以整整合型号号经理、质质量经理理等一切切资源。 于是，刘刘杰确定定了完成成目标的的时间进进度，并并很快组组建了一一个项目目团队：有供应应电脑板板的智能能电子公公司

46、质改改经理周周传鹏、洗洗衣机型型号经理理徐忠朝朝，还有有分析市市场质量量信息的的质量经经理尹前前前。 刘杰开开始检验验“设计”：从源源头上分分析问题题。经过过现场模模拟、回回访用户户，问题题找到了了：是在在设计时时，有一一个细节节考虑不不周；如如果用户户误操作作，就可可能损坏坏电脑板板。 型号经经理在今今年3月月份已经经更新了了设计；据团队队成员尹尹前前分分析市场场反馈的的质量信信息，改改进后生生产的产产品已经经没再出出现以前前的问题题！ 刘杰自自己也很很兴奋！他说：“T模式式教会了了我从体体系上分分析、解解决问题题的思路路。在减减少质量量损失的的同时，我我自己也也在成长长！T模模式让我我尝到了了甜头！” 企业如同斜斜坡上的的球海尔的的日清高高 一、 OEEC管理理法是英英文OvveraallEEverryCoontrrolaandCCleaar的缩缩写，即即每天对对每人每每件事进进行全方方位的控控制和清清理。 O-Oveeralll（全全方位）EE-Evveryyonee（每人人）Evveryydayy（每