人力资源导论优秀课件.ppt

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1、人力资源导论第1页，本讲稿共30页一、人力资源的定义人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源第2页，本讲稿共30页人力资源管理的定义 企业的HRM是一种基本管理职能，是通过不断的获得人力资源，并整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织忠诚和热情，开发他们的潜能，以实现组织目标的一系列管理过程。第3页，本讲稿共30页人力资源开发与管理 HR开发主要指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升

2、人的质量的目的。HRM是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。其目的在于科学合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。第4页，本讲稿共30页人力资源开发与管理 人的一生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段。HR开发关注未成年人的教育到退休发挥余热的人生整个过程。田地的开垦和播种。HRM主要表现在输出阶段。对庄稼的精耕细作、施肥浇水。第5页，本讲稿共30页二、人力资源管理的功能保持和激励整合获取开发控制调整职务分析明确了要求依据标准规定了目标第6页，本讲稿共30页人力资源的软功能和硬功能l硬功能管理是指人力资源管理在企业运

3、作过程中刚性的管理内容和管理方式。硬功能管理弹性小、强度大，大多沿用传统人事管理的内容，包括人员编制、人事档案、人员招聘、引导上岗、人员培训、绩效评估、薪酬管理、奖惩、辞退、劳动保护等。l软功能首理是指人力资源管理在企业运作过程中柔性的管理内容和管理方式。软功能管理弹性大，重视民主化、个性化管理，代表了人力资源管理的发雇趋势。软功能管理内容包括：协调、沟通、激励、职业规划与指导、培训与指导、弹性工作制、企业文化与团队建设、个性化管理、失业辅导、心理咨询与辅导、退休生活指导、家庭关怀、社会保险与指导、法律咨询与指导等。l硬功能和软功能之间有许多是相互交叉、相互渗透，同时又是相互促进的。例如培训有

4、硬软两个功能，硬功能培训是上岗引导和技能培训；软功能培训是心理适应性培训和未来发展指导等。又如薪酬与激励有硬软两个功能，硬功能是指薪酬体制、薪酬等级和薪酬确定；软功能是指激发内在潜能的各种方式，个性化激励和个性化激励管理，对建议的激励和对团队贡献的激励等。第7页，本讲稿共30页人力资源软功能管理的若干法则法则一：人们的行为总是向受鼓励的方向发展。相应的管理方法包括：l(1)尽量正面引导和正面规劝。l(2)对领导或主管人员不在其下属面前进行批评。l(3)批评的方式尽量温和，不要伤及其自尊心。l(4)员工做对和做好的事应及时地表扬。l(5)在较大的场合表扬员工对公司作出的突出贡献，并给予一定的物质

5、奖励。法则二：人们的行为总是在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好。相应的管理方法包括：l(1)慎选企业第一把手。一个有能力和公正的领导会受到员工的尊敬和尊l重，员工会在自己尊敬的领导面前使自己表现得更出色。l(2)选准选对各级领导和主管，采用对外公开招聘和对内公平竟聘的方式，让l优秀的人才走到各级领导岗位来。l(3)注意工作中的性别互补。人们对有修养的异性都会喜爱。在这种互补和l搭配的工作团队里。人们会较注意规范自己的行为，并使自己表现得更出色。第8页，本讲稿共30页人力资源软功能管理的若干法则法则三：人们在和谐、高尚的氛围中会更加注意完善自己。相应的管理方法包括：l(1)建设一支团结、文明、高

6、效的优秀团队。l(2)建设有高尚目标的企业文化。l(3)努力建设一个有品牌、有信誉，受到社会公认的企业。l(4)营造整洁、有序、和谐的工作环境和工作氛围。l(5)在全体员工中进行文明礼貌的系列培训和教育。法则四：人的需求是动态的、开放的。并具有显著的个性差异。相应的管理方法包括：l(1)定期做员工满意度调查，了解并分析员工不满意的原因。l(2)定期对员工的需求进行调查。分析需求的变化，针对需求的变化采用相应的奖励和激励方法。l(3)建立福利包制度。福利项目应有相当广泛的内容，由员工自由挑选符合自己要求的福利包。l(4)绝对尊重员工的隐私。不打听、不干预员工的个人隐私，在公开和非公开场合对所有员

7、工均表示尊重。l(5)对特殊员工的特殊需求，要表示理解并尽可能满足他们的需要。l(6)对与企业核心竞争力紧密相关的拥有高人力资本的员工，企业应有专门领导关心他们，并尽可能满足他们的需求。第9页，本讲稿共30页HRM教学内容的4个板块l主要内容可以分为4个板块：l1、基础理论篇人力资源开发与管理的基本概念；人力资源开发与管理发展史，主要研究方法，研究意义，人力资源管理哲学思想，人力资源管理基本原理l2、职能篇（技术方法篇）工作分析、人力资源规划、招聘、镇炫、测试、职业管理、绩效考核、薪酬福利、劳工关系、员工安全与健康等，经典内容，基础核心内容l3、量化研究方法篇人力资源会计、人力资源统计，交叉、

8、数量角度对人力资源进行研究l4、研究前沿篇企业文化与人力资源管理，国际人力资源管理，战略性人力资源管理，宏观人力资源管理，虚拟人力资源管理等，前沿性、应用性特点第10页，本讲稿共30页人力资源管理技能l员工的招聘与甄选技能：岗位信息的收集分析、工作说明书的编写、人力资源供需预测、人力资源计划的制定、招聘渠道的选择、招聘广告表格的设计、招聘面试技能、现代测评技术的使用、员工录用的程序操作。l员工的培训与开发技能：培训需求分析、培训计划制定、培训方案及课程设计、培训方法选择、各类培训开发技术的运用、员工职业生涯及发展规划设计。l员工的使用与激励技能：有效薪酬福利体系的设计、科学评估体系的建立、员工

9、评估流程操作、奖励与激励计划、企业文化建设。l员工的维护与保留技能：劳动合同签定、劳资关系协商与谈判、员工工作的安全与保障、工作生活质量的提高、员工压力问题的处理。第11页，本讲稿共30页人力资源管理师的基本工作特征知识技能工作风格基础要求专业要求基础要求专业要求基础要求专业要求1劳动法规2人力资源管理3劳动经济学4计算机5统计和调查6写作7组织行为学8研究方法9胜任特征模型1战略规划2招聘与配置3职位分析4员工培训5职业生涯发展6绩效管理7薪酬管理8劳动关系管理9工作安全和健康10组织文化与变革1学习能力2协调3沟通4辅导5阅读理解6客户服务7洞察力8调查统计1判断决策2计划3专业知识应用4

10、发展关系1自我控制2分析性思维3独立性4成就动机5应变6关心他人7可靠性8团队合作9主动性1影响他人2创新3正直诚信4战略性思维第12页，本讲稿共30页HRM的适应性学习l宏观人力资源管理知识学习方面偏重理论教学：西方经济学，劳动经济学，社会保障理论，管理学原理；微观人力资源管理知识学习方面侧重人力资源管理技术的习得，包括：人力资源管理规划、员工的招聘与配置、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理几大模块，他们以员工素质模型研究和企业岗位研究为基础。l适应政府宏观管理和政策研究：人才学，社会学，国家公务员管理，行政法学，劳动人事法规，社会保障学l适应企事业：企业战略管理，领导科学，国际企业

11、与跨文化管理，组织行为学，管理学原理，企业管理，财务管理，管理工效学l适应管理顾问公司和人才中介机构：心理学，企业管理咨询理论与方法，职业生涯设计第13页，本讲稿共30页三、谁来负责贯彻人力资源管理实践l在大型组织中，人力资源管理(HRM)包含的许多决策活动经常是由人事或人力资源开发的专家们负责作的。然而，并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部门，即便是那些设有正式人事部门的组织，其管理者仍然需要从事一些人力资源活动。l小企业的管理者是他们个人必须频繁地进行招聘工作而没有人事部门协助的最典型例子。但即便是上亿元营业额的公司，其管理者也都涉及诸如提出增补人员要求、审阅申请表、与申请人面

12、谈、培训新员工，以及为下属提供职业发展建议等活动。不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源决策中。所以说，所有的管理者都需要具有良好的人力资源管理技能，才能管理越来越复杂的劳动力，以及适应处于不断变化之中的工作要求。第14页，本讲稿共30页谁来负责贯彻人力资源管理实践l传统习惯l人力资源专业人员l建立人力资源管理程序l选择、开发HRM方法l监控、评价人力资源管理实践l在人力资源事务上协助直线经理并提供业务咨询l直线经理l贯彻人力资源管理实践l为人力资源专业人员提供必要的支持和投入第15页，本讲稿共30页谁来负责贯彻人力资源管理实践l现在l人力资源专业人员和直线经理共同

13、承担l区别越来越模糊l因公司性质和组织规模而不同，对小公司而言，直线经理更重要第16页，本讲稿共30页四、人力资源管理理论的形成与发展经验式管经验式管经验式管经验式管 理理理理古典管理古典管理古典管理古典管理学派学派学派学派人际关系人际关系人际关系人际关系/行为学派行为学派行为学派行为学派管理思潮的管理思潮的管理思潮的管理思潮的新进展新进展新进展新进展科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段的人事管理的人事管理的人事管理的人事管理行为科学的人行为科学的人行为科学的人行为科学的人事管理事管理事管理事管理从人事管理到人从人事管理到人从人事管理到人从人事管理到人力资源管理力资源管理力资源管理

14、力资源管理战略人力资源管战略人力资源管战略人力资源管战略人力资源管理理理理第17页，本讲稿共30页关于人的管理哲学 人性假设 对人的一些基本假设人力资源管理假设管理思想管理原则管理方法假假 设设行行 为为经济人假设社会人假设自动人假设复杂人假设X-理论罗卜+大棒组织行为理论Y-理论超Y-理论管理方式HP,IBM权变管理方式第18页，本讲稿共30页从人事管理到人力资源管理E E时代：时代：时代：时代：HRMHRM走向前台走向前台走向前台走向前台 全球化全球化知识经济知识经济组织变革组织变革网络化网络化从生产导向到市场导向的演从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力进过程，目前正在进入人力

15、资源导向时代资源导向时代 知识和技能知识和技能“承载者承载者”的人的人力资源力资源 重新分配了企业重新分配了企业的内部权力的内部权力 企业在全球内配置企业在全球内配置人力资源人力资源人力资源管理者的职责人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资多地从事战略性人力资源管理工作源管理工作 第19页，本讲稿共30页从人事管理到人力资源管理E E时代：时代：时代：时代：HRMHRM走向前台走向前台走向前台走向前台 表表1 1 人力资源职能转变人力资源职能转变 工业经济时代的工业经济时代的HRMHRME E时代的时代的HRMH

16、RM 职能导向战略导向 内部重点顾客重点被动反应主动出击行政管理咨询者受活动驱动受价值驱动以活动为重点以有效性为重点视野狭小视野广阔 方法传统思考非传统方法 互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型 第20页，本讲稿共30页从人事管理到人力资源管理E E时代：时代：时代：时代：HRMHRM走向前台走向前台走向前台走向前台 策略规划制度规划作业执行人员甄选确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划招聘工作管理、人员面试等绩效评估决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工

17、作所需的评估工具绩效考评的组织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈员工发展规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯薪资福利薪资与企业长期战略结合设计资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利等第21页，本讲稿共30页五、人力资源管理与竞争优势什么是竞争优势，公司怎样获得它？某公司的人力资源管理实践这样才能帮助它获得某种竞争优势 理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长时间被保持住 第22页，本讲稿共30页竞争优势什么是竞争优势？竞争优势就是企业

18、具有相对于其它竞争者的优越市场位置公司怎样获得它？成本领先产品差异化 第23页，本讲稿共30页某公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获得某种竞争优势HRM实践以雇员为中心的结果竞争优势以组织为中心的结果挑选前的实践人力资源规划工作分析挑选实践招聘挑选挑选后的实践培训/开发绩效评估报酬激励计划受外部因素影响的实践安全与健康国际等一个把一个把HRM实践与竞争优势联系起来的模型实践与竞争优势联系起来的模型能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本领先产品差异化第24页，本讲稿共30页HRM实践与持续性的竞争优势理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长时间被保持住l人力资源管理实

19、践不能被竞争者们看见l即使可以看见时，人力资源管理实践影响在被用于不同的组织环境中时有可能并不同样有利人力资源管理较少人力资源管理较少可能被人模仿可能被人模仿 持久竞争优势持久竞争优势 第25页，本讲稿共30页六、人力资源管理面临的挑战l知识经济的挑战l全球化的挑战l新技术的挑战l成本抑制的挑战l变化管理的挑战l开发人力资源的挑战第26页，本讲稿共30页第二章第一节第一节 企业战略与人力资源管理开发战略企业战略与人力资源管理开发战略第二节第二节人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述第三节第三节人力资源供应和需求预测人力资源供应和需求预测第四节第四节人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定与

20、执行人力资源战略规划人力资源战略规划第27页，本讲稿共30页案例：AT&TAT&T从1982年被剥夺了其对电话公司的操纵权后，使它失去了已持续100年的在这一领域中的稳定的垄断地位。它现在变成了一个在全球市场提供多样化产品与服务的竞争性组织，它将与新的顾客和供应商做生意，而且由于一系列的收购与合并，它还将和新的商业伙伴一起工作。由于其商业性质的改变，该公司需要重新审查它的许多人力资源管理实践。首先出现在还要被迫按其新的商业计划调整它的职员配备实践。这种需要在上层管理机构显得尤为突出。需要一种“新类型”的经理这些人对于公司新的产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的

21、环境中有效地行使其职能。问题问题新的商业计划使充实关键领导岗位变得困难起来新的商业计划使充实关键领导岗位变得困难起来第28页，本讲稿共30页有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情况下，你该怎么办呢?你真的需要一名新员工吗?一种很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想办法尽力找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是这种办法。一般说来，这种办法对于较小的组织来说也是有效的。但是对于大企业(和那些不想等到最后一刻才着急和不想犯错误的管理人员)来说，做一些适当的人员预测和计划就是十分必要的了。第29页，本讲稿共30页人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性l马路“拉链”与城市规划眼前需要经营计划远景规划不管你是要顶替一名现有职工。还是要补充一个新的工作岗位，任何人事上的变动都应该成为你重新思考公司组织结构的机会。雇用人员的时候不要只考虑眼前的需要，而应该想一想你的经营计划和公司的远景规划。这就需要人力资源规划的有关知识。l忽略了人力资源会对企业商业发展机会形成制约的事实第30页，本讲稿共30页