某大型公司人力资源规划模板—某咨询公司.doc

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1、公司人力资源规划咨询组2 / 32 2目 录前 言 .31. 基本思路 .52. 公司业务战略 .62.1. 公司的定位 .62.2. 公司三年战略目标 .62.3. 业务经营策略 .72.4. 人力资源管理启示 .83. 体系建设与实施的整体思路 .103.1. 集团纲要的指导意义 .103.2. 问题及焦点 .113.3. 体系建设与实施的三条主线 .143.4. 体系的逻辑结构 .144. 公司人力资源管理体系纲要 .164.1. HR建设指导思想 .164.2. 核心人力资源管理理念 .164.3. 人力资源管理政策与原则 .175. 实施策略与方案 .205.1. 策略原则 .215

2、.2. 构筑“六纵四横”的 HR体系 .215.3. 实施计划 .225.4. 实施策略 .235.4.1. 策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 .235.4.2. 策略二：加强人才培养，构建核心能力 .255.4.3. 策略三：强化一线工人的管理 .265.4.4. 策略四：培养专业的 HR管理队伍 .28人力资源战略规划报告附件 .30附件 1：公司人力资源规划实施任务一览表 .30附件 2：规划任务实施说明 .323 / 32 3前 言公司的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从 1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立公司工业园，公司已走过了 6个年头，这一历程大体可以分为

3、两个阶段：第一阶段从 1999年至 2003年，公司专注于打好基础、培育竞争能力，此间，公司抓创新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。第二阶段是从 2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。在保持集装箱业务竞争优势的同时，公司也在不断寻求新的业务增长点。近年来，公司不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。目前，公司已形成了集集装箱制造、专用车制造、集装箱服务为一体、资源共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产

4、业基地。新业务的拓展给公司的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：业务增长与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来公司人力资源管理工作的基本构想。本规划有三个目标：第一，推动公司人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。4 / 32 4第二，结合公司战略规划，在人力资源

5、管理现状分析的基础上，系统提出公司人力资源管理框架的建设原则和方法。第三，基于公司人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为公司人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对未来 3年人力资源管理主要工作达成共识。1. 基本思路1.1. 规划的逻辑从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面：向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。从层次来看，本规划分为四个层面： 理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的

6、思想和原则。 方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。 体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来公司人力资源管理体系所构建的内容。 实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。1.2. 规划的依据要构建公司科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下三个方面来进行规划： 公司战略（35 年）5 / 32 5 中集集团人力资源发展纲要 公司人力资源管理中存在的问题2. 公司业务战略2.1.公司的定位 集团内部定位：成为集团内及行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、

7、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业务的主力军。 外部定位：执行集团战略，定位集装箱制造、专用车和集装箱服务三大业务领域。同时积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市场。2.2.公司三年战略目标（1）销售（产值）目标：2005年 2006年 2007年业务产量 产值 产量 产值 产量 产值集装箱公司 12万 TEU 20亿元人民币 14万 TEU 22亿元人民币 17万 TEU 25亿元人民币专用车 2400台 1.4亿元人民币 4000-5000台2.3-2.8亿元人民币6000-8000台3.5-4.5亿元人民币专用车公司 方舱 400套 0.1亿元人民币 1000套 0.

8、2亿元人民币 2000套 0.4亿元人民币集装箱服务公司 - 0.05亿元人民币 - 0.3亿元人民币 - 1亿元人民币合计 - 21.5亿元人民币 - 约 25亿元人民币 - 约 30亿元人民币表 1： 公司 2005年2007 年产量基本预测（2）市场目标： 集装箱公司：保持并巩固在青岛港新箱市场中的优势地位，力争区域市场占有率达到 60%以上。 专用车公司：能够成为山东半岛及其周边地区的主要供应商，同时成为集6 / 32 6团面向日本、韩国、北美市场的出口车生产基地。 集装箱服务公司：在涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港港口物流行业的中坚力量。（3）管理目标： 工业园各公司间相互支持，形

9、成个性化的竞争优势。 成为集团优秀的管理公司之一，人力资源管理体系成为整个工业园的核心竞争力。2.3.业务经营策略（1）基地化组织运作模式 本着“统一指挥、科学决策、资源共享、精简高效、协同管理”的原则。以三公司董事会决策为依据，对三公司生产经营及基础管理进行集成化管理。 由“工业园管委会”统一负责重大事项的决策。 高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合，专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心” ，进行资源共享。 组成三个独立的“业务运作中心” ，对业务运作负责，以强化提升三个公司的核心业务能力。 各公司自主经营，独立核算，自负盈亏。（2）各业务领域经营策略 集装箱制造：巩固

10、提高，内涵优化，审时度势求发展。 策略性目标： 巩固区域竞争优势。 保持在集团北方市场中的战略地位。 维持并适度扩大规模和市场份额。 关键措施： 巩固并强化生产制造系统的核心能力，进一步提高生产效率，提高旺季产能。7 / 32 7 内部资源优化，消除短板，提升组织的系统竞争力。 专用车：抓住机遇，稳步提高，苦练内功，不失时机地快速发展。 策略性目标： 成为山东及其周边地区专用车主要供应商。 成为集团面向北美市场及日本、韩国的主要出口基地。 关键措施： 培育强大的市场开发及营销能力，逐步发育自身品牌。 培育以市场为导向的产品研发能力。 移植集装箱公司在产品制造方面所积累的优势，提高制造质量及效率

11、，并逐步发育自己的柔性生产制造能力。 集装箱服务：加快步伐，运作各种资源，稳打稳扎，逐步拓展。 策略性目标： 在所涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港市场的中坚力量。 关键措施： 通过优质服务和精湛的技术，形成服务产品价格和质量优势，稳步推进市场整合。2.4.人力资源管理启示首先，公司从单一的制造型企业向多业务全面经营型企业转变，需要有创新的思维、创新的方法去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来的多重角色、多重汇报关系、多重协调等方面的问题，对我们的组织设计和各级管理者和专业人员的能力都提出了新的挑战。因此，如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源

12、的有效整合，形成对公司战略的支撑是当前急需解决的问题。其次，公司基地化组织运作模式具有鲜明的特点，它对人力资源管理体系也提出了以下要求：8 / 32 8 如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的多重责任、工作文化、人员能力之间的匹配问题？ 如何既能实现最优的资源共享，特别是基础性、公共性资源的共享，又能根据不同业务特点，孵化和建立各公司的关键职能？ 如何既能满足当前资源紧缺的现状，又能兼顾到基地未来的发展，确保向未来组织模式顺利过渡？ 如何确保人力资源政策面的统一，以平衡三公司的人才管理，形成一个内部相对开放的管理体系？从组织的能力体系来看。战略对组织的要求是组织具有实施战略的能

13、力，这些能力必然会落实或者分解到组织的各个层级，直到职位。而人力资源体系的建立考虑的最为重要的因素就是针对“具有能力的人”的管理。从以上各业务经营战略分析过程中，可以清晰的得出各业务领域的核心能力及核心人才：制造相关人才产品研发 质量管理生产管理 技术进步渠道管理 质量管理 生产管理技术进步客户拓展 客户服务营销类人才 研发类人才 制造类相关人才特种箱开发人才核心人才核心能力业务领域专用车集装箱集装箱服务 营销类人才高级维修人才这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理职位族，就构成了公司的核心人才结构。人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题： 如何具体界定这些人才？

14、 如何衡量各主要业务的核心人才的价值？9 / 32 9 如何吸引和获取这些人才？ 如何内部培养和选拔这些人才？ 如何针对这些不同类别的人才进行管理？ 如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入 公司，与公司共同发展？上述若干问题的提出和解决是人力资源规划的重要输入之一。3. 体系建设与实施的整体思路3.1.集团纲要的指导意义在设计和实施公司人力资源体系过程中，我们将秉持集团的“三个统一” ，即理念的统一、规划的统一、管理框架的统一。（1）保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展” 。（2）保持统一的规划特点： 抓主要矛盾产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。 围绕三大目标： 提高人力资源

15、对产业发展的支撑。 提高人力资源的竞争力。 强化企业的凝集力和员工的归属感。 锁定两条主线： 干部队伍建设。 管理制度建设。（3）保持统一的框架： 要围绕中集人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、政策和制度。 第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、标准是什么； 第二个命题：如何吸引人才 和留住人才；10 / 32 10 第三个命题：如何开发、培养人才； 第四个命题：如何激励人才。 构建政策和制度体系的关注点。 政策和制度的目的性：吸引、培养和留住中集化人才。 政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前瞻性。 政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作模式，让人力资

16、源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和内在的一致性。3.2.问题及焦点3.2.1. 回顾诊断中发现的问题在诊断中，结合深度访谈、问卷调查和资料研究等综合分析，得出公司人力资源管理的主要问题 1：3.2.1.1. 基地运作模式已显雏形，但在从单一直线组织管理模式到多业务单元混合矩阵管理模式的转变过程中，还存在许多急待解决的问题。主要体现在以下方面： 基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰 基地委员会各管理中心与集团和三家公司间的管理运作尚未理顺 资源共享缺乏相应的保障机制 新业务的核心人才引进与激励问题尚未解决3.2.1.2. 存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多，汇报关系不明确的现象。3.2.1.3. 公司是一个很关注绩效结果的公司，但在绩效过程中还存在一些问题需要我们去改进和优化。 一些管理者对绩效管理的认识有误区，没有成为管理者日常管理的有效工具1 详细问题分析参见公司人力资源管理诊断报告