海尔智家深度解析:桃实千年非易待_三翼鸟乘风会有时.docx
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1、海尔智家深度解析:桃实千年非易待_三翼鸟乘风会有时一、立足本土面向全球,长期蓄能静待厚积薄发疫情大背景下海尔海外业务规模扩展,占比稳步提升。2020 年上半年,受新冠疫情影响, 国外家电市场表现不佳,但海尔吸取国内防疫复产复销经验,迅速调整并优化运营体系,不 断扩大竞争优势。2020 年上半年,公司海外收入 470 亿元,同比增长 0.6%,占公司营收比 例提升 2pct 至 49%,其中美国市场收入同比增加 6.5%,日本市场同比扩大 16.4%,东南 亚市场增长7%。全年海尔海外营收达1013.52亿元,同比增长8.61%,占整体营收48.33%, 较 2019 年提高 1.85pct。其
2、中,北美为海尔智家最大海外市场,2020 年营收达到 637 亿 元,同比+10%,欧洲市场增速有所放缓,2020 年实现营收 165 亿元。海尔在海外疫情反复的大背景下,2020 年海外业务依旧交出亮眼答卷的最主要原因之一便 是海尔前瞻性全球化战略布局。除凭借本土品牌进军海外市场外,海尔较早就收购了国外中 高端知名品牌,通过本土市场的品牌优势及营销网络,实现全球化创牌。受益于本土品牌与 海外并购品牌双重发力,海尔海外营收不断提升。1.1 收购海外优质资产,公司全球化战略布局版图已成海尔集团通过多品牌全球化战略成为世界最大家电生产制造厂商,根据 Euromonitor 2020 年数据,海尔家
3、电全球市场占有率稳居世界第一,市场占有率达到 16.5%。分地区来看,海 尔公司市占率始终占据各细分市场前十,其中在亚太市场位居首位,占有率达 25.3%,在北 美和东欧市场仅次于惠而浦,分别占市场份额 21.4%、7.4%。从细分产品来看,海尔集团旗下洗衣设备、制冷设备市占率表现亮眼,2020 年制冷设备产 品市占率在亚太和北美市场均拔得头筹,市占率分别达到 34.2%、22.7%;厨房电器方面, 除拉美地区以外,海尔市占额都进入了前十行列。海尔旗下所拥有的七大品牌是构建海尔全球市场领先地位的最坚实基础。在品牌和销售网 络布局方面,海尔充分落实全球化战略,通过自有品牌和收购品牌将产品送达全球
4、 160 多 个国家和地区,目前海尔旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、 AQUA、Candy 七大品牌,实现全球范围内的销售、研发互通互联。在向海外市场扩张的过程中,海尔主要采取向海外市场扩张主要采用“海尔+本土行业龙头 品牌”并行的双线模式。海尔在 1998 年开启国际化战略,认为“欲创国际化品牌,先创人 的国际化”,推动“海尔”品牌国际知名度上升。1999 年,海尔美国工厂开建,迈出了海尔 开拓国际市场第一步。2 年后,海尔并购了意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂,成为中 国白电企业首次实现的跨国并购。从此,正如国际家电巨头惠而浦、
5、大金一样,海尔走上了 全球并购扩张之旅,其中最为重要的案例包括日本三洋电机 AQUA、美国通用电器 GEA、 新西兰 Fisher&Paykel 和意大利 Candy。1)AQUA:2002 年,海尔集团与日本三洋电机签署了合作协议开展一揽子合作。到 2011 年,海尔出资收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱 和其他家用电器业务。2)GEA:通用家电是美国通用电气公司传统起家业务,是全球最大的电器制造商之一。2008 年 GE 首次公开出售家电业务的消息,同年海尔与其签署协议成为合作伙伴,2015 年由于 美国司法部驳回伊莱克斯缤购 GEA 的申请后海尔再次入局
6、,2016 年 6 月海尔与 GE 签署完成全部交割文件,并于当年完成并表。3)FPA:2009 年海尔通过新西兰投资控股有限公司参与斐雪派克一项股权融资计划,成为 斐雪派克 20%持股股东,后经过增持,海尔集团于 2012 年通过全资子公司向斐雪派克发出 普通股全盘收购要约通知。2017 年,为了进一步扩大公司在智能制造了领域优势,海尔通 过境外全资子公司购买 FPA 所持斐雪派克生产设备有限公司 100%股份。4)Candy:公司于 2018 年收购 Candy 100%股份,Candy 旗下业务主要包括洗衣机、嵌 入式厨房电器、小家电、冰箱以及其他业务,业务遍布欧洲、中东、亚洲及拉美等地
7、区。海尔多品牌战略不仅仅旨在扩大公司业务的地域覆盖面,同时也丰富了产品品类和品牌定 位,海尔旗下各子品牌定位清晰,品类覆盖完全,成套率高。目前海尔旗下拥有七大品牌, 统帅覆盖年轻大众,拥有冰洗空、水家电、厨房大电、电视品类;海尔覆盖年轻时尚白领, 覆盖冰洗空、水家电、电视、厨房大电、小家电及清洁家电;Candy 与 Aqua 瞄准城市精英, 产品覆盖冰箱、冷柜、洗衣机、厨房小电及清洁家电,专供海外及港台地区;GEA 定位都 市层峰,费雪派克立足明星贵族,而卡萨帝也正稳步向尊贵奢华迈进。七大品牌基本覆盖各 层级消费人群,定位精准,“各司其职”。其中,海尔品牌各品类最为齐全,覆盖冰洗空、水家电、厨
8、电等品类,相较其他子品牌更易 成套化发展。2019 年公司整体智能家电成套占比已由 2018 年的 22.05%提升至 27.48%, 套系化产品进步显著。1.2 协同效应逐步显现,海外布局进入收割期海尔智家的大规模全球并购行为为公司迅速扩大业务规模和市场版图的同时,也为公司带来 大额的资本支出,从而也为公司带来一定的有息负债,因此公司的财务费用和财务费用率长 期要高于同行业公司,2015 年后由于 GEA 和 Candy 的收购财务费用增长尤其明显。2020 年,海尔财务费用率达到 0.57%,高出格力、美的 1.72pct、1.50pct。不过,相比收购品牌 时产生的资本支出和后续利息费用
9、,全球化品牌布局经过近几年的整合后,优越性正在逐步 体现。整合集团内部资源,国内外市场协同发展。海尔通过自身持续耕耘和并购整合,构建起“研 发、制造、营销”三位一体的当地市场竞争力,并且通过海尔智家这个平台不断优化资源配 置,发挥全球战略性协同优势。海内外市场协同发展的趋势可以通过海内外业务毛利率的变 化初见端倪。和国内业务相比,各白电企业国外业务毛利率水平总体处于相对低位。国内业 务方面,海尔智家国内业务毛利率与美的集团相近略低于格力电器,但总体处于缓慢上升的 阶段。从海外业务层面来看,2015 年前海尔智家海外市场毛利率远低于美的、格力,但自 2017 年 起,经过集团对海外业务的整合,扩
10、大集团内部资源整合和协同,海尔智家海外市场毛利率 稳步回升,2019 年公司海外市场毛利率 26.68%,分别比美的集团和格力电器高出 1.22pct、 13.18pct,2020 年海尔智家海外市场毛利率继续上升,同比增加 1.33pct,达到 28.01%, 与国内市场业务毛利率水平进一步缩小差距。很显然,海尔全球化布局的协同效应正在逐步显现,那协同效益具体是如何实现的呢?1)“10+N”开放式创新生态体系,全球技术研发协同发展A. 全球十大研发中心,区域、品牌交流互补全球联动式研发布局,海尔在全球建立了以用户为中心的“10+N”开放式创新生态体系, “10”是指现有的 10 大研发中心,
11、“N”则为创新中心,力图做到用户在哪里,创新就在哪 里,海尔的研发就在那里。海尔的全球化战略为其全球联动式的研发布局奠定了基础,全球 10 大研发中心中,日本及印度(三洋)、新西兰(斐雪派克)、北美和墨西哥(GEA) 研发 中心都来自于公司的海外并购。每个研发中心都是独立的个体,拥有自身的技术优势,同时又能依托海尔的平台进行相互协 同合作。以在日本的亚洲研发中心为例,亚洲研发中心拥有全球最先进的保鲜实验室、制冷 实验室、噪音实验室,其研发的“恒温冷冻”技术实海尔冰箱的核心技术之一,荣获 2018 年中国专利金奖。斐雪派克独创的直驱电机技术解决了海尔洗衣机的稳定性问题,被运用于 卡萨帝洗衣设备中
12、,配合卡萨帝的陀飞轮平衡科技、同步柔性科技和幂级智能平衡系统,取 得了令人惊艳的效果。发挥互补优势,壮大各品牌自身实力。公司设立了全球产品开发机制协调全球产品合作开发, 可实现产品类别之间的区域合作和补充。以 GEA 为例,GEA 的传统优势品类为厨房大电, 但在洗衣机、小家电等品类方面和另一北美知名品牌惠而浦相比处于劣势。2019 年,海尔 全球研发样本项目大滚筒洗衣机产品通过 GEA 在北美上市,一度成为北美市场销售爆品。 2020 年 GEA 在海尔的支持下重启了热水器业务。B. 依托 HOPE 平台实现迭代式研发模式海尔智家的研发体系有别于传统从需求出发的瀑布式研发模式,采取颠覆性的迭
13、代研发模 式。海尔研发体系的基本理念在于使全球用户与创新资源零距离接触,实现的使用户体验的 迭代而并非产品的迭代。为了实现迭代式研发,海尔搭建了开放式创新平台承接转型 HOPE (Haier Operating Partnership Ecosystem),HOPE 平台是为创新者打造的生态社区,同 时也是一个资源网络,为产品创新者提供一站式的服务。HOPE 平台与其他传统家电企业研发平台最大的区别在于其开放性,打破了以往封闭的研 发模式。平台上聚集有高校、科研机构、大公司多类群体,追踪、分析和研究与产业发展密 切相关的超前的 3-5 年的技术并推动相关技术的产业化转化,且覆盖面并不局限于家电
14、行 业。自 2009 年成立以来,HOPE 平台支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队创造 了众多颠覆性产品,如 MSA 控氧保鲜冰箱、净水洗洗衣机、水洗空调、天樽空调、NOCO 传奇热水器、防干烧燃气灶等。现在 HOPE 在全球拥有深圳、日本、新加坡、硅谷和以色列 5 大创新中心,将海尔在国内 实行的创新研发体系进一步推广至全球。将各地创新研发扎根于本地用户的需求和体验迭代, 也进一步扩大平台的资源覆盖丰富度,实现最高程度的资源共享和交互。2020 年,美国团 队与新加坡、以色列等地的同事通过 HOPE 创新平台进一步加深研发合作,对 AC 的新叶轮 设计,微波炉中的温度控制,智能家居系统的
15、数据安全性等进行了一系列功课。在新的大型 滚筒洗衣机的开发过程中,全球研发平台将开发时间减少了 55,并且参与的人员减少了 33。2)供应链、生产协同实现资源效率最大化,借力渠道加速品牌扩张海尔的全球采购由公司的全球商品委员会统一指导推进,借助公司全球采购运营平台,公司 不同地区的运营部门可共享全球采购资源,从而实现规模效应,2019 年累计实施完成协同 采购项目 432 个,实现原料供应链效率最大化。公司在泰国、印度、新西兰、日本、越南、 北美等地都拥有当地工厂和工业园区,一方面通过生产本土化可以有效节约产品运输成本, 另一方面全球化产能布局有利于海尔统筹规划具体产品产能,通过利用不同区域资
16、源和技术 优势实现规模化生产从而达到降本增效的目的。海尔全球化品牌布局中选择的品牌均为当地老牌知名品牌,在本土市场均拥有较高品牌知名 度和成熟完善的渠道布局,因此收购后海尔并不需要重新进行渠道建设,反而可以借助收购 品牌已有渠道推动海尔自身品牌出海。以 GEA 为例,收购 GEA 后国内生产的高端冰箱洗 衣机等通过 GEA 进入 Homedepot、JC Penny 等北美主流零售渠道。借鉴国内高端品牌营销经验,海外高端市场快速增长。海尔收购的品牌中 Fisher & Paykel、 Caf、Monogram 等均定位高端,海尔在国内品牌高端化、电商等方面均有着丰富经验。借 助海尔推广卡萨帝营
17、销手段,旗下国外高端品牌迅速成长。2020 年,美国海尔高端品牌增 长 30%以上;在澳新市场,海尔通过营销健康、杀菌等概念,配合推出相关产品,聚焦高端 进行产品升级,实现收入翻倍增长;在东南亚市场,公司同样持续抓住“中高端产品”和“中 端零售”两个转型,精准把握用户需求。3)“人单合一”企业文化协同推动业务迸发活力“人单合一”,从员工到合伙人,充分挖掘激发员工价值。早在 2005 年时,张瑞敏提出了 “人单合一”的概念,基本含义在于员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创 造价值中实现自己的价值,有“单”才有“人”,员工由以前的执行者成为创业者合伙人, 将对员工的价值挖掘和体现上升到
18、了前所未有的高度。海尔“人单合一”的核心思想与 GE 本身进行的“从产品到用户”的转型思路不谋而合, 也 与 GEA 旗下创新平台 FIRSTBUILD 快速融合,让平台进一步焕发生机。FIRSTBULD 是 GEA 旗下一个创新协作社区,由用户提出与 GEA 家电业务相关的创意。“人单合一”理念 的到来为 FIRSTBUILD 提供了更加开放的思路,平台转型为充分借助社会资源驱动的开放 共赢的的生态模式,从而满足平台上的用户需求。从某种角度来看,FIRSTBUILD 与海尔的 HOPE 平台存在一定相似性。FIRSTBUILD 擅长产品创新和捕捉用户需求,2020 年在 FIRSTBUILD
19、 的帮助下,GEA 重 启了关停 34 年之久的小家电业务线,其中畅销单品之一家用快速制冰器(Opal Nugget Ice Maker)就是由 FIRSTBULD 孵化完成的。GEA 的 CEO 凯文诺兰曾说:“我们已经成为 美国增长最快的家电企业,这得益于人单合一模式的快速复制。自从 2016 年人单合一模 式于 GEA 复制以来,GEA 通过 6 个平台创建了 18 家小微,实现了与客户需求零距离,采 用了新的奖励模式,并建立了多品牌体系。GEA 的成功案例仅是海尔复制“人单合一”模式的 样板,未来,海尔利用该模式突破不同企业文化之间的障碍,不断赋予全球化品牌的新动能。二、从“卡萨帝”到
20、“三翼鸟”, 走在行业前端的布局者2.1 乘风家电消费结构升级,卡萨帝快速放量未来可期截至 2019 年,根据国家统计局数据,我国城镇居民家庭平均每百户拥有的电冰箱、洗衣机、 空调分别达到 102.51、99.20、148.28 台/百户,基本做到一户一台后,城镇居民对于大白 电的新增需求增速将逐步降低,除了替换需求外,推动行业规模进一步增长的另一关键在于 产品结构升级。近些年,白电行业线下结构性升级明显,零售额增速远高于零售量增速,高 端家电市场持续扩容。从中怡康数据看(中怡康数据主要体现线下渠道市场情况),三大白 电中洗衣机和冰箱线下零售额增速高于线下零售量增速的现象明显,表明线下渠道家电
21、消费 结构持续升级,带动高端家电市场扩容。2007 年 9 月,海尔举办主题为“现在,进入未来卡萨帝尊享未来生活”发布会,正式 推出高端品牌卡萨帝,开启了布局国内高端家电市场之路。在这一阶段,国内高端家电市场 整体需求并不旺盛,且多被西门子、惠而浦、飞利浦等外国品牌瓜分份额。卡萨帝的推出是 海尔在中国高端家电市场的前瞻性战略布局,也是是中国高端家电市场发展的一大里程碑。 截至 2019 年,卡萨帝冰箱收入增速为 27%,万元以上冰箱市场份额已占 40%;卡萨帝洗 衣机收入增速为 14%,万元以上市场份额高达 75.5%;2019 年热水器行业整体低迷下行, 增速为-6.15%,而卡萨帝逆势增长
22、达 30%。以高端冰箱市场为例,根据奥维云网统计的线下 10K+冰箱零售额市占率变化显示,2014 年 时高端冰箱市场龙头为西门子、三星等国外家电品牌,6 年后稳居市场份额第一的变成了卡 萨帝,而西门子、三星、博世等外资品牌市占率明显下降。为什么卡萨帝可以在短短几年中一跃成为国内高端家电领军者呢?2.1.1 以解决用户痛点为导向,将艺术融入家电设计美学,全套家电解决方案提供者全球化研发布局,公司具备深厚的技术优势。横向比较三家白电企业,海尔研发人员虽多, 但实际研发投入并不算高。究其原因或在于公司的全球化研发中心的建立,以及吸收外资品 牌后所获取的技术优势。例如,海尔的洗衣机以日本研发中心为核
23、心,厨具和洗碗机由费雪 派克负责研发,冰箱由美国 GEA 牵头。通过这种方式把全球资源整合至同一平台,以满足 不同地区的需求。以用户痛点为导向推动研发技术,引领高端家电行业标准。高端家电用户群体的家电需求偏 好更为注重用户体验,而提高用户体验的关键便在于解决产品的用户痛点,卡萨帝一直以解 决产品痛点为技术研发的发展方向。早在 2016 年,卡萨帝云鼎空调针对空调直送风给用户 带来的潜在健康问题推出了 BNT 温自平衡技术,实现环抱式软风输送并保持恒定的湿度水 平,又针对密闭空间的情况推出了 LIEP 轻离子净化去除 99%的 PM0.3,确保室内空气的安 全舒适。针对洗衣机洗衣和护理功能无法同
24、时进行的缺陷,卡萨帝以原创的同步柔性技术使 卡萨帝云裳洗衣机实现了“一机双筒”不仅解决了双筒同时运行的技术难题,而且实现 了更加静音和稳定的效果。针对冰箱产品最重要的保鲜功能,卡萨帝使用 MSA 控养保鲜技 术和微风通技术实现保鲜时长的加倍和食物的自动恒温呵护。“人性的科技,家的温度,家的艺术”。除了通过解决使用痛点来提高用户体验,卡萨帝同 样致力于通过产品外观设计提升消费者的家电使用感受。卡萨帝的设计理念一直认为家电并 不仅仅是冰冷的电器,同时也是生活品味的体现和艺术的表达,因此卡萨帝的产品设计概念 中被融入了许多古典、现代的元素。例如卡萨帝天玺空调的外观设计就参照了古罗马柱式艺 术设计的概
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