2022年千味央厨竞争优势及发展路径研究.docx

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1、2022年千味央厨竞争优势及发展路径研究1.以餐饮行业大客户为本，铸就特色竞争优势千味央厨定位于 B 端市场速冻面米制品解决方案供应商，成长稳健。千味央厨是国内 最早为餐饮、酒店、团体食堂等 B 端市场提供速冻面米制品解决方案的供应商之一， 一直致力于 B2B 餐饮市场中速冻面米制品的研发、生产、销售。公司业务以服务大客 户起家，形成了当前服务 B 端客户为主、直营、经销渠道共同发展的格局。1.1专注于大客户，全方位打造服务能力直营模式是公司和部分餐饮企业客户直接签约、直接合作的销售模式，客户主要是全 国性的品牌连锁餐饮企业。公司针对该类客户的消费群体及菜单提供产品设计、产品 开发、产品销售、

2、技术支持、干线物流运输以及后续服务，以建立长期合作的同盟关 系。公司与餐饮客户定期研讨产品升级方向，调整供应产品的配方、口感、包装等要 素，共同讨论解决方案及新品提案，同时对产品的后续加工条件、餐饮企业的后厨布 局设计提供建议。过去 5 年中，除了 2020 年疫情影响下大客户增速慢于中小客户，其 余年份直营模式收入占比基本保持在 40%左右。直营模式下公司销售非油炸类产品占比更高，整体毛利率高于经销模式。2018-2020 年公司直营模式销售的烘焙类产品占比分别为 49.39%、49.34%、45.05%，是最主要 的销售品类；对比而言，经销模式下烘焙类销售收入占比不足 10%，而公司优势的

3、油炸类占比超过 60%。毛利率对比看，公司直营模式毛利率普遍高于经销模式，2020 年 直营与经销模式的毛利率差异缩小主要是自 2020 年开始公司承担的直营客户运输费调 整计入当期主营业务成本。公司内部树立“大客户优先”理念，从组织架构上予以匹配。直营大客户的需求具有 多样化，而且时常具有临时性的特点，公司内部形成对接大客户的内部小组，公司董 事长和总经理为小组负责人，确保内部组织能够快速响应大客户的需求。 公司营销中心下设重客部、经销商客户部、渠道拓展部、行销部及产品管理部等，大 客户的重要性凸显。重客部主要负责为百胜中国、华莱士、九毛九、真功夫、海底捞 等直营客户提供服务；经销商客户部主

4、要服务于区域型餐饮客户，依托经销商进行销 售；渠道拓展部主要负责拓展新零售等新业务；行销部主要负责营销中心在渠道和客 户开发、服务提升方面的工作要求，并结合各区域的实际情况跟进落地；产品管理部 负责产品管理和品牌推广等工作。1.2不止于百胜，大客户矩阵逐步丰富在服务好现有大客户的同时，逐步开拓新兴小吃、快餐、咖啡、茶饮连锁类客户，扩 大客户的数量和规模。 （1） 客户覆盖面：2021 年公司加大了对大客户的开发力度，除考虑客户自身的销 售规模和门店数量外，公司把一些成长性较高、未来发展潜力大的餐饮企业 也纳入大客户管理体系中，因此公司大客户数量在 2021 年有较大规模增长， 截至到 2021

5、 年 12 月底，公司大客户数量为 168 家，相比 2020 年年底的 87 家，增幅达到 93.10%。 （2） 产品覆盖面：公司和主要客户的合作时间久，对客户的运营情况和需求把握 比较准确。因此在现有产品的基础上，努力拓展供应的品类，除了速冻面米 制品以外，还争取获得如烘焙类产品、预调理食品、蔬菜类产品等多品类产 品的供应权。围绕客户的需求来确定公司的生产运营，挖掘现有客户潜力和 供应份额。公司前五大客户收入占比稳中有降，对百胜中国的依赖程度逐渐降低。2019 年及之前 年份，公司前五大客户的收入贡献占比基本在 40%左右，有小幅提升趋势；2020- 2021 年，随着公司新拓客户的业务

6、起量，以及原有客户存量业务受疫情影响，公司前五大客户的收入占比有下降趋势。其中百胜中国作为公司的第一大客户，收入占比已 经从疫情前的 30%左右降至 2021 年的 20%以下，依赖程度明显降低。在百胜中国之外，公司其他大客户增长势头良好。直营渠道中，百胜中国的占比从之 前的超过 70%逐步降低至 2021 年的 50%左右，华莱士、海底捞、老乡鸡等客户贡献 与日俱增。从 2021 年各主要客户贡献收入增速看，老乡鸡和海底捞增速均超过 200%， 华莱士和其他直营客户的增长势头也快于公司直营业务收入以及整体收入增速。除了传统餐饮业态外，新渠道的拓展也充满想象空间。餐饮新业态方面，2021 年线

7、下 茶饮和咖啡品牌的融资事件数均超过 20 件，对比前两年接近翻倍，资本集中押注头部 品牌，Manner、挪瓦咖啡、霸王茶姬完成 3 次及以上融资1；随着饮品+点心/小吃的组 合逐渐受欢迎，茶饮及咖啡门店将产生更大的速冻本成品需求。非餐饮渠道方面，近 年来新零售渠道发展火热，仓储会员超市带来新的成长机会，尤其是烘焙类产品需求 较大。1.3三大优势助力公司拓展大客户公司拓展大客户主要基于研发优势、产品优势和客户优势。（1） 研发与创新：公司依靠专业化研发团队，以模拟餐厅后厨工艺为产品设计理 念，以节约餐厅后厨成本为产品设计准则，从产品设计、设备研发、产品标 准化等全方位开发、生产符合餐饮企业安全

8、卫生、标准化等采购需求的速冻 面米制品；同时，研发团队持续创新开发适合西式快餐、中式快餐以及乡厨 等不同市场需求的速冻面米制品，能够将客户的概念化需求快速转化为符合 高质量、标准化要求的生产，如“注芯油条”、“墨鱼汁油条”、“文化流量包”、 “花瓣米糕”等。（2） 产品与品质：公司根据餐饮不同的消费场景，开发不同的产品，并根据公司 业已形成的四大核心产品线，继续加大研发、生产和销售的效率和规模提升， 深度挖掘市场机会。公司继续围绕油条、油炸糯米类、蒸煎饺、烘焙类四大 优势产品线，稳固自身在油条产品上的领先地位，同时加大其他大单品的开 发和推广力度，争取在未来 3-5 年内形成 3-5 个亿元核

9、心大单品。此外，公司 从原材料的采购、加工、质检、运输等各个环节严加控制，公司内部执行严 格的质量管控机制，并建立了完善的质量管理体系，保证食品安全和稳定的 产品质量。（3） 服务与客户：新兴餐饮连锁企业在建立供应商体系时，选用知名餐饮企业的 供应商为最快捷、高效、安全的方式；同时，知名餐饮连锁企业一旦与供应 商达成合作，除非有重大食品安全问题，否则不会轻易更换供货商，因此公 司已形成了较强的规模和优质客户优势。以肯德基为例，公司从最早向其提 供蛋挞皮开始，到现在产品延伸到安心油条、华夫饼、冷冻面团、烙饼、牛 角包、酥饼多个品类。2.大客户为千味央厨成长带来三大动力，奠定成长基石公司以大客户业

10、务起家，客户数量和质量不断提升。大客户为公司带来的成长动力主 要体现在三个方面：（1）门店高速扩张快速打开业务，过去几年公司主要客户的门店 规模持续增长；肯德基和海底捞过去 5 年平均每年门店净增数量为 589、253 家，肯德 基和海底捞过去 5 年平均每年门店净增数量为 589、253 家；（2）产品深度合作提升 合作收益，一方面是存量产品对其他竞品的替代所带来渗透率提升，另一方面是增量 新品的覆盖面扩大；从客户报表数据看，公司在大部分客户的供应链体系中扮演越来 越重要的角色。（3）标杆效应带动中小客户拓展，从公司已经建立合作的客户来看， 基本上都是各个领域的头部品牌，具备较强的行业影响力

11、；除了 2020 年疫情影响外， 公司经销收入增速保持和直营业务接近的增速，且经销商数量和平均收入均呈现提升 趋势。2.1动力一：门店高速扩张快速打开业务大客户的门店高速扩张是公司业务发展的第一大动力。肯德基和海底捞过去 5 年平均 每年门店净增数量为 589、253 家，到 2021 年底分别达到 8168、1443 家；老乡鸡过 去 2年平均每年门店净增数量 152家，2021年底达到1073家；此外公司客户华莱士、 瑞幸开店速度则更快。公司的产品销售将随着下游客户的门店扩张而实现快速成长。餐饮企业除了日常运营之外的主要开始便是门店扩张及供应链建设，因此是否获得新 的融资是衡量餐饮企业未来

12、扩张潜力的重要指标之一。根据 NCBD 数据2，2021 年餐 饮行业发生融资事件超 240 起，平均每 3 天就有 2 笔融资；全年已披露金额超 300 亿 元。从融资数量来看，小吃快餐与食品饮料（含预制菜）的数量最多，占比分别为 24.0%、16.9%；在小吃快餐中，粉面与卤味熟食成最大热门。融资金额来看，咖啡与 茶饮两大品类最“吸金”；其中，进入咖啡领域的金额占总金额的 21.4%；茶饮领域占 比为 16.0%；小吃快餐占比为 13.1%。上述热门赛道有希望成为餐饮半成品行业未来 关注的方向。由于餐饮品牌平均单店收入、成本数据相对稳定，无法永续高增长。我们以当年的营 业收入或营业成本作为

13、分子，以年初年末门店数量平均值作为分母，可计算出各餐饮 品牌的门店平均年收入及年成本。趋势上看，肯德基和老乡鸡相对稳定，疫情期间肯 德基略有影响但老乡鸡逐渐增长；海底捞由于业态的特点及内部管理原因，门店的收 入、成本规模在 2020 年之后下降较多，2021 年有缓慢爬升。2.2动力二：产品深度合作提升合作收益大客户的增量需求挖掘是公司成长的第二大动力，具体体现在两个方面：（1） 存量产品的渗透率提升：定制生产模式下，双方一旦形成合作关系，即形成 了一个紧密的合作共赢体。双方一般会通过不断增加新产品的合作，保持这 种商业合作关系，进而又强化这种合作关系，对于其他供应商可能形成一定 替代作用。举

14、例来看，2018-2020 年，公司向百胜中国销售的油条类产品均 为独家供货，向华莱士销售的主要产品均为独家供货，销售价格以双方议价 确定为主且较为稳定，独家供应产品的毛利率高于非独家供应产品。公司通 常采用“框架性合同+订单”的模式，即通常与直营、经销客户签署框架合同， 以建立长期稳定的合作关系。（2） 增量新品的覆盖面扩大：为了推动业务增长、提高经营效益，餐饮企业对新 品上市的时间压力越来越大，因此对定制研发企业的研发速度要求也越来越 高。一般情况下客户通常会要求公司在 3-6个月左右完成工艺优化、中试放大、 生产并交货等全部工作。公司在快速研发方面保持了良好的记录，2018 年完 成 4

15、0 多项新产品上市，其中为肯德基研发并上市了 7 个新品，得到了客户的 肯定。公司具备较强的研发能力，足以适应下游客户的新增需求。2021 年以 来公司继续推进新品的研发，在油条、春卷、烘焙、蒸煎饺等领域均实现了 突破。基于上述两类措施，公司在大部分客户的供应链体系中扮演越来越重要的角色。从部 分核心客户向公司采购金额占营业成本比例来看，除了肯德基的采购占比呈现波动震 荡外，华莱士、海底捞、老乡鸡采购公司的产品金额占比持续提升3，其中华莱士在 2021 年已超过 1%。而若剔除其他成本开支影响，仅观察客户对公司产品的依赖程度， 肯德基、海底捞和老乡鸡店均向公司的采购（全年总采购额除以各品牌年初

16、年末平均 开业门店数）额持续提升，尤其是海底捞提升最快，2021 年已超过 4 万元。2.3动力三：标杆效应带动中小客户拓展基于和大客户的合作进一步拓展中小客户是公司成长的第三动力。作为速冻面米企业， 可以通过与大型连锁餐饮企业的合作，塑造公司的品牌和商誉；可以掌握速冻面米新 产品研发的最新进展，积蓄和提升公司的研发实力。同时，可以利用客户的产品市场 拓展本公司的产品市场，实现了客户利益与资源的共享。从公司已经建立合作的客户 来看，基本上都是各个领域的头部品牌，具备较强的行业影响力。中小客户的稳健增长主要体现在经销渠道。除了 2020 年疫情影响外，公司经销收入增 速保持和直营业务接近的增速，

17、且经销商数量和平均收入均呈现提升趋势。大客户的 合作为公司带来了诸多优势，包括： （1） 品牌效应：由于大客户拥有行业内领先的供应链体系，因此被头部品牌采纳 的供应商通常在品质、服务等方面是领先行业平均水平的，在行业内可以起 到一定的品牌背书作用，降低了中小客户的选择成本。 （2） 研发赋能：餐饮行业的主要创新趋势由头部企业引领，因为他们拥有更大的 规模、更丰富的客群、更深刻的行业理解，基于和大客户的合作，公司可以 进一步提升自身创新能力，同时基于已有产品进行的面向中小客户的产品改 进的边际开支也要显著更低。 （3） 生产效率：大客户订单确保了一定的业务体量，使得公司在面对其他中小型 供应商时

18、有更强的生产规模效应；此外，由于不同客户的品类的品质要求不 同，部分供应给大客户的产品可以进行微调供应给其他客户，可以降低公司 的残次品率。3.立足客户需求，如何看待半成品的赋能？定制化模式符合大客户需求，半成品核心价值在于成本的优化。相较于传统的通用品 生产模式，定制生产模式是目前餐饮速冻面米制品生产企业较为新型的经营模式。根 据速冻面米制品生产企业与餐饮企业合作关系的紧密程度，定制生产模式又具体分为 “定制研发+定制生产”模式。从客户视角看，（1）产品需求方面，预制半成品在帮助 企业控制原料进货成本，减少后厨使用面积，降低人工成本和房租成本方面成效显著， 能够简化公司管理流程、降低公司的管

19、理成本，最终帮助餐饮企业实现降本增效的效 果。（2）供应选择方面，通常准入门槛较高，需要经过多次线下审厂，有些客户还需 要在门店端进行一定产品测试才最终决定；此外合作过程中的监督也相当全面，头部 公司采取对供应商分级的方式来进行激励及更新。（3）采购决策方面，头部企业通常 都有完善的流程标准流程，采购流程一般由总部统一协调。3.1大 B 起家型企业具备更强的场景理解能力不同公司成长路径各有千秋。回溯典型企业发展历史，餐饮半成品企业多数是以单一 品类起家，不断改造精进，成为细分领域的龙头，随后不断加大客户覆盖面以及新品 研发。以单一品种而言，大 B 起家型企业在单品的早中期发展阶段成长相对容易，

20、因 为有大 B 客户以销定研、以销定产的扶持，但在单品渗透率达到一定程度后有可能面 临增长失速的问题，因此需要考验新品研发及小 B 渠道拓展管理的能力。小 B 起家型 的企业通常初创期发展较为困难，但一旦进入成长、成熟期，其优秀的渠道管控能力 可以帮助其快速成长，后期若新品研发能够蓄力，则第二、第三增长曲线潜力不逊大 B 起家型。相较于传统的通用品生产模式，定制生产模式是目前餐饮速冻面米制品生产企业较为 新型的经营模式。定制生产是餐饮行业专业分工的产物，有效降低了餐饮企业的生产 运营成本，餐饮企业可以将有限的人力、物力、财力聚焦于产品研发、餐厅运营及服 务水平的提升，最终为消费者带来更为安全和

21、物美价廉的产品和服务。根据速冻面米制品生产企业与餐饮企业合作关系的紧密程度，定制生产模式又具体分 为“定制研发+定制生产”模式： （1） “定制研发+定制生产”模式：餐饮企业按照科学化分工、专业化生产、共享 共赢的理念把研发、采购、加工、烹饪环节整体或部分移出，交给有现代化 生产管理经验和采购优势的生产企业负责。由速冻企业根据餐饮企业的定制 需求进行产品研发，并由餐饮企业向速冻企业提供技术支持和信息反馈。在 产品研发成功的基础上按照客户的订单进行定制生产，定制生产的产品全部 销售给定制客户。 （2） “工艺标准+定制生产”模式：餐饮企业根据自身的业务要求，将其生产环 节中的一个或多个产品通过合

22、同的形式委托给更专业化、更具比较生产优势 的速冻企业生产。接受委托的速冻企业按客户指定的工艺技术标准进行生产， 最终把受托生产的产品全部销售给委托客户。3.2客户视角看千味，高质量合作如何形成？3.2.1产品需求：分工专业替代，效率有望提升餐饮半成品食材的突出特点是“两易一高”：易二次加工、易保存、高标准化程度。首 先，由于半成品已经在工厂内完成前期预制，因此在餐饮门店销售时仅需简单加工， 节省人工和时间消耗；其次，相对于生鲜产品，餐饮半成品在低温下保质期通常为 6- 18 个月，时间显著更长；此外，餐饮半成品的标准化程度明显更高，有助于连锁餐饮 企业的品质把控。“工业化替代手工”趋势方兴未艾

23、。预制半成品在帮助企业控制原料进货成本，减少 后厨使用面积，降低人工成本和房租成本方面成效显著，能够简化公司管理流程、降 低公司的管理成本，最终帮助餐饮企业实现降本增效的效果。未来餐饮企业在核心菜 品上仍然会坚持门店加工，以保持正宗、独特的工艺和口感，但一些非核心的产品如 面米制品，则倾向于利用三方中央厨房，减少在门店手工操作。面米制品往往是非核 心产品，标准化程度高，质量也较为稳定，是餐饮企业工业化产品替代手工产品的最 先选择。在未来疫情缓和之后，餐饮半成品所带来的利润弹性可能更大。我们对一般的应用餐 饮半成品的餐饮门店模型进行测算。在不使用餐饮半成品的情况下，假设餐饮门店全 年营业收入 1

24、000 万元，门店经营利润率为 10%，当原材料成本降低 1%、人工及房租 开支降低 1%时，门店经营利润将提升 7.7%。由此可以看出，餐饮半成品的应用将为 餐厅带来可观的利润弹性。3.2.2供应选择：准入门槛较高，合作监督全面百胜中国：百胜与 800 多家独立供应商合作，与十大供应商中的八名维持超过 12 年的 长期业务关系。百胜品质保证部门定期对食品及饮料供应商进行事先通知或突击的实 地审查，以评估供应商管理体系是否有效，并对供应商的食品安全及质量表现进行全 面评估。根据评估结果，百胜根据供应商的表现将其划分为 T1、T2 及 T3，其中 T1 为 优，T3 为有待改善。海底捞：通过严格

25、的筛选程序审慎选择及管理供应商质量。采购部门会在餐厅或产品 开发部门提出采购新型食材需求时进行全面的市场分析。根据市场分析通常会通过招 标程序选择第三方供应商。海底捞的选择标准包括供应商及供应商品的法律及监管资 质、质量及检验结果、供应商的生产能力、价格及整体管理以及供应商的运营质量。 海底捞会进行详细的尽职调查，包括在订立采购协议前检查供应样品及供应商的设施。 即使在订立采购协议后，食材于餐厅通过最终质量及口味测试后方开始下订单。海底 捞根据供货质量、服务、价格及交货时效性于每个季度评估各供应商的表现。各供应 商获评为 A 级（最高）、B 级或 C 级（最低）。老乡鸡：需求部门提出次年度产品

26、需求，经逐级审批后，采购部门制定年度供应商开 发明细。采购部和需求部门联合对供应商资质进行线上审核，如需线下审厂应联合安 全部、研发部等部门共同参与，并由采购总监审批是否通过。审厂通过的供应商如需 提供样品，由技术或需求部门检测并出具测试报告，确定产品标准。符合条件的供应 商方可准入。各区域需要准入新供应商时，须由公司采购部安排食品安全人员对供应 商的资质及现场进行审核，审核合格后，各分支机构方可签订采购合同进行统一采购。3.2.3采购决策：标准流程操作，总部统一协调华士食品：采购审批管理包含采购需求申请审批、采购申请审批、采购审核、财务审 核及总经理批准等内容。其中采购需求审批由部门经理对需

27、求物资的必要性、需求物 资的种类、规格、数量、需求日期及物资的技术要求与标准审批并签字确认；由采购 实施部门经理对采购申请单采购数据量、价格、采购方式、供应商、库存、必要的技 术标准供货周期进行审批并签字。老乡鸡：终端门店原材料由公司统一采购并安排第三方物流配送或由供应商直送。公 司统一采购是指由公司采购部门统一集中负责供应商管理与评估、采购价格管理、采 购招投标管理，负责汇集各分子公司采购申请并进行调整，形成公司集中采购计划。 公司在新拓展区域设置了采购部分支机构，公司采购部负责对采购分支机构的供应商 准入进行合规管理。老乡鸡的原材料采购单价与千味央厨销售均价均相对稳定。从趋势变化看，米面制

28、品 的单价变化幅度相对较小，老乡鸡 2019-2021 年米面制品的采购单价分别为 8.53、 8.52、8.39 元/kg，油条采购单价分别为 9.97、11.47、11.51 元/kg，而千味央厨视角 看，其 2019-2021 年油炸类产品平均售价分别为 10.00、10.67、10.38 元/kg。海底捞：海底捞通常就长期的食材供应与供应商订立标准一年期框架协议。总部下的 采购部集中管理供应商及为所有餐厅採购，采购主管负责不同地区不同食材、设备及 其他易耗品採购及定价的整体管理。海底捞通常为每类主要食材维持超过两名合资格 供应商以避免对单一供应商的依赖。4.携手共同成长，看好千味央厨引

29、领行业发展首先，深耕细作，围绕客户需求，开发更多产品。百胜中国是公司开发相对比较成熟 的客户，是公司深耕大客户的样板，未来公司将围绕海底捞、华莱士、老乡鸡等大客 户，不断提升服务能力，满足客户多种需求，有针对性的研发、上新各类产品，拓宽 产品线。其次，在既有大客户之外，公司将密切关注餐饮市场崛起的连锁“新秀”。公司下一步 将加大开发区域性连锁餐饮企业客户，争取未来 3-5年之内，有一批合作紧密、业务量 大的餐饮连锁新秀客户，给公司未来的业务发展带来源源不断的动力。此外，公司将持续加大针对供应中小餐饮企业的经销商的合作力度。中国各地都有规 模庞大的中小餐饮企业，各地也有庞大的乡厨队伍，他们大多数不是公司化运营，但 主导了中国广大的农村和乡镇的红白喜事宴席，产品的需求量大。公司的产品研发、 物流配送、财务结算体系并不支撑和该类型的餐饮企业、乡厨的直接合作。公司下一 步将加大开发餐饮经销商的力度，主要选择为餐饮客户服务的经销商进行合作，把公 司现有的成熟产品，通过经销商销售到更多的中小餐饮门店和乡厨。