客户关系管理课件教案资料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。客户关系管理课件-客户关系管理目录绪论2第一章客户关系演变3第一节客户关系由来已久3第二节企业竞争战场的迁移(企业竞争重点的迁移)3第三节技术创新和客户关系6第二章客户关系的基本理论8第一节客户关系的主要特征8第二节客户关系基本过程9第三节客户关系的影响因素10客户关系利益分析13第一节客户价值13第二节企业对客户关系价值的认识16第四章客户关系管理的基本理论22第一节客户关系管理的必要性22第五章识别客户26第一节在识别客户问题上的差异26第二节识别客户的重要性27第三节识别所用的信息27第四节识别客

2、户的基本过程28第六章区别对待客户29第一节区别对待客户的基本理论30第二节区分客户的常用方法32第三节客户需求也是客户区分的重要标志37第七章与客户互动38第一节客户互动的基本理论39第二节互动的形式39第三节互动工具41第八章客户化过程43第一节规模定制的理由44第二节、规模定制的特点46第三节、客户化过程49第九章客户关系管理摘要50第一节客户关系管理的企业战略50第二节客户关系管理的组织安排51第三节客户关系管理的衡量55绪论1.企业为什么要关注客户关系（1）竞争的需要,主要是为了营造回避同质化商业下的企业经营生态。（2）21世纪企业的经济资源结构变化主要来自企业竞争对经济资源的争夺传

3、统的经济资源对比客户资源有何特点和作用？（3）客户关系会给企业带来什么影响？A、使企业的资源配置更精准B、使企业的能力培植、成长、投放的方向正确和效果更明显C、使企业在传统竞争领域之外，找到新的竞争理念、方法、手段，而且更加行之有效D、使企业长期、可持续发展成为可能2.推行客户关系管理的条件（1）自愿并互相需求建立任何一种社会、经济关系的基础，都在于双方自愿，并存在互相需求。（2）微观努力从企业与客户的单纯交易关系，过渡到互相依存、友好合作、共同进步、携手发展状态，企业方面就存在CRM的显著要求和明确的目标。其中的互动是客户关系的基础！（3）宏观环境客户关系既有经济学基础，又有宏观环境要求。例

4、如，诚信社会的建立，国家、民族的国际形象。问题：日本在中国人心目中的形象？日本政府、民族、企业、产品的国际形象、中国民众心目中的形象？（4）CRM的数量极限客户关系是指企业与客户一对一的关系。受企业资源、能力、条件制约，客户数量不能无限制，特别是企业是否具备现代化信息、处理手段、有效支持关系正常运作是CRM的关键！（5）思想观念的进步与提高客户关系管理是一种商业哲学，需贯彻于企业每个部门、每种职能、每项业务中去，才能整体有效运行；而不仅仅是营销或某个单一业务部门的事。推行CRM应是企业CEO的责任和意志，不仅需动员企业全体员工参与，还不能忘记：调动关系对方客户主动参与的积极性。（6）战略转变因

5、为（2）（5）必然要求企业战略要转变。传统的各种企业战略企业客户关系战略。今后企业的资源、能力投放与配置的准则盖源于此，这才能有效执行CRM各项事宜。3.如何推行客户关系管理（1）从历史中学习经验重新回到小镇店铺时代（2）弄清客户关系的基本过程从双方各自角度重新认识客户关系创建、巩固、运用、强化、深化的过程。（3）CRM中我们要做什么怎么管理客户关系弄清理论、找出重要关节、确立管理目标、寻找管理方法、提出管理要求、评价管理结果。4.学习客户关系管理的主要任务（1）客户关系的理论、观点、看法、思想（2）客户关系管理的对象、进程、方法（3）客户关系管理的主要职能、技术手段（4）客户关系管理实施的原

6、则、要求和衡量客户关系演变这不是在贩卖历史，而是试图证明21世纪的企业应怎样看待客户关系。第一节 客户关系由来已久客户关系并非新鲜理念，在人类社会商业发展历史中，早就留存很久远。哲学上看：存在决定一切！一、 各种表现1、中国传统商业文化和气生财处理好客户关系和商业利益、商业绩效之间的因果关系。被生动揭示。赊欠销售商业与金融行为相结合，其基础是对客户诚信的管理。商业意图是：锁定顾客、完成部分销售、个性化服务。开业酬宾企图创建客户关系。2、现代商业老顾客优惠旨在承认老顾客的客户关系对企业的贡献，并为巩固这种关系作出相应的激励。顾客积分制企图用积分方式管理客户关系，用积分值衡量客户关系的贡献及回报。

7、顾客回访制意图是征求客户意见和建议，以便利用和巩固客户关系。*上面的方式其主要的管理缺陷1）凭经验2）行为浅表3）缺乏必要的认识和理解二、所采用的主要方法1、凭记忆、记录、甚至印象、经验2、凭直觉、感觉、表浅行为3、缺少科学的行为（1）缺乏深刻、有分析的认知（2）缺乏合理、科学的过程缺乏系统、有组织、有步骤地将客户关系管理纳入企业管理体系。（3）缺乏具体方法和手段包括技术工具、信息系统支持、各种评价工具、处理客户关系有效手段等。第二节企业竞争战场的迁移(企业竞争重点的迁移)关于竞争优势,我们只有两种资源:1、比竞争对手更多、更快地了解我们的客户的能力2、比竞争对手学习得更快，付诸行动更快的能力

8、n 杰克.韦尔奇GE前CEO一、客户资源是企业的第一资源原有的企业，资源性竞争主要集中于传统要素资源的争夺上；其实客户资源才是企业真正值得竞争的第一性资源！理由：没有了客户，还要你企业干什么？其他资源都具有一定替代性，唯独客户资源是用钱买不来的。原因：客户背后的人格独立因素、自主决策因素。拥有客户资源不是企业一厢情愿的事，必须双向互动才有可能达成。企业员工也类似，人力资源也是企业竞争第一性资源。员工广义客户二、管理本源要求中的竞争变化（管理的本源要求）1、管理本源性要求管理的本质是对资源、能力、条件、机会的优化配置和科学合理利用！2、要求的侧重和方向变化来自对资源重要性的重新认识。事实上各种资

9、源的作用在变化！企业对第一性资源的重视，其实际作用正在突显！资源等优化配置和合理运用，转向客户及客户关系3、竞争内容变化对客户资源及客户关系有效管理，才能使企业产生根本性的竞争力。结论：*今后企业之间竞争，比拼的是：谁的客户关系管理优秀，谁就可能赢得未来！*竞争思想、竞争资源、竞争行为、竞争能力的方向性转变，是企业市场经营历史中最根本的演变和标志性事件。三、企业奋斗目标的变化1、从零和游戏变成双赢（1）最基本竞争企业面临的各种竞争中，存在一种最基本的竞争买卖双方的利益竞争。基本：没有交易，企业也就不必生存。这种买卖双方的利益竞争是典型的零和游戏*两人零和游戏对策：此得及彼失，双方得失代数和等于

10、零。（2）企业宗旨和客户价值矛盾在零和对策下，企业利润最大化宗旨下的追求行为，往往会以牺牲客户利益和客户价值为代价；这是不可持续的。解决企业宗旨和客户价值矛盾的办法：改变企业的奋斗目标企业宗旨。（3）从利润目标到客户价值目标做法：*暂时抛弃利润最大化目标*转向利用CRM创造顾客价值最大化*在创造客户价值最大化过程中，通过有效管理，取得企业利润长期、稳固的发展。（4）奋斗目标变化的目的*比传统做法更有竞争力因为：谁赢得顾客，谁就有了根本性竞争优势。*比传统做法更可持续性因为：优良的客户关系给企业带来持续的机会和无限的发展空间、想象空间。*比传统做法更稳固、可靠因为：竞争对手可以复制新技术、新产品

11、，用替代手段绕开各种竞争壁垒；但却很难复制、替代相同的客户关系。而优良的客户关系一旦建立，也很难被轻易破坏掉哦。2、两种典型战略比较（1）市场份额战略是指以市场份额为重要战略目标的企业经营战略传统意义上的竞争。例：领头企业、挑战者企业、跟随企业的战略选择，最后都会在市场份额上表现市场份额本身并不是错误，就看份额内是些什么样的交易和客户关系，如果大多都是一锤子买卖，其后果会是什么？增加回报客户需求满意回报不变一销对营战略一传统营销战略客户数图1-1市场份额与客户份额（2）客户份额战略1）客户份额：一名客户在购买同类商品中，本企业提供商品所占比重。*注意：购买指一段时期里的购买，甚至顾客全寿命周期

12、内购买。2）客户份额特征A、时间上的延续性、长期性、时段性统计计算：历史至现在，起点+1，+2，至今，历史上指定时点至现在。B、数值上指示性：0-100%该指标的用途：*衡量客户价值，价值增长潜力*反映客户关系管理差距，帮助寻找CRM工作重点3）客户份额战略作用传统营销企业也可能提高客户份额，但有一定偶然性，企业并不关注于此，且投入的资源、能力也多面向市场份额建设。客户关系管理下的企业产品营销专注于提高客户份额，则客户份额创建和提升将成为必然；所投入的资源、力量也多面向客户份额建设。问题：战略选择问题应运而生：是要有客户份额为基础的市场份额，还是要不问客户份额的市场份额？前者必须将客户关系管理

13、纳入企业战略，这就是客户份额战略的根本性作用。后者则不必须，否则，前后两者合二为一。这就是企业奋斗目标不同，而在战略上所引发的重要变化。两种战略比较市场份额战略客户份额战略执行者产品或品牌经理客户经理主要行为对尽可能多的客户，推销相同种类产品，一种品牌的产品对每一客户推销尽可能多的产品（哪怕有些产品本企业不生产或不完全生产）竞争表现通过产品不同与竞争者区分通过客户群不同与竞争者区分行为结果把产品/服务卖给客户同客户一起工作，努力创造，共同成长，共同发展表11市场份额战略与客户份额战略比较第三节技术创新和客户关系一、中国企业技术创新的动力从技术创新、产品创新背景、根源来观察，其缘由可归纳如下：1

14、、国家竞争力需强化的社会性号召和宏观要求2、与同行业企业、替代行业企业的企业间竞争需要3、冲破外企技术垄断，挑战外企先进技术需要4、研发构成企业新的、重要的投资领域和机会，同时带给企业较丰厚利润的可能性会增加5、消费者可分享科技新成果的好处，提升消费剩余的数量和质量；从而增加购买二、技术、产品创新的一般程序1、技术驱动型开发企业掌握一定的应用科技、实验科技成果，根据公司新产品开发的需要，组织研发新一代或几代产品的技术，然后应用于产品开发。2、市场驱动型开发市场需求、竞争调研产品与需求分析新产品概念新性能、功能、效用设计技术研发完整的新产品研发试验（包括：技术、市场）修改、调整投放市场三、企业与

15、客户关系不对称1、主要表现（1）需求不在第一位企业也许会把竞争、技术或其他因素放首位（2）群体因素企业即使将客户需求放第一位，那也仅仅是研究了某类客户群体的结果：A）群外被忽略B）群内只能照顾共性，舍弃个性（3）被动调查客户只是被动地被调查，无法双向多次、长期互动。2、主要缺陷（1）一边倒倾向本来应当对称的市场行为两当事人之间，基本一边倒：经常出现企业经营是技术驱动、价格驱动、交易强化驱动、营销驱动、竞争驱动。缺乏了客户关系驱动因素后，经营和营销的可持续性就有问题，（2）只关注客户群体需求看似一种必然的经济选择：一个客户与全体客户之间作出选择与折中。企业定义的群体需求，已经被简化、省略、舍去之

16、后的需求，而不是完整需求。极有可能导致一种粗放经营：只关注大概，放弃全部或细节。3、现在开始深刻提问现有许多企业开发新技术、新产品不遗余力，一代接一代理由：竞争、速度、消费需求升级换代、赢得尊重，。（1）问题A：企业每次发动新一轮开发，所开展市场调查的对象是同一群消费者吗？100%否！若不是，会有什么不经济或管理缺失的后果吗？（2）问题B：退一万步讲，企业历次新技术、新产品开发都始终瞄准了同一消费者群体，这是否意味着满足需求的任务已穷尽？被企业视为无差异的消费群体内，真的不存在个性化差异吗？这些个性化需求差异，在企业种种借口（成本、规模、管理、利润）下难道真的可以忽略不计？（3）问题C：对客户

17、个性化需求忽视，是否成为导致客户关系不对称的重要原因？那么，形成客户关系不对称到底对谁有利，对谁不利？（4）问题D：找出了客户关系不对称所带来的后果，我们能否重新判断技术创新、产品创新的损益？这些创新资源、能力的配置和运用是否值得重新考虑新准则？四、客户关系与新产品开发的统计联系实际上客户关系和新产品开发不是对立的，相反两者是呈正相关关系。客户关系与新产品统计联系客户关系管理状态未来12个月里可能增加一个或更多产品的百分比未来12个月里可能减少一个或更多产品的百分比客户关系管理差15%26%客户关系管理中21%10%客户关系管理高31%1%表12金融服务领域CRM好处统计资料来源：皮泊斯和容格

18、斯集团，RoperStarch环球公司所做问卷调查的统计。2000年9月五、客户关系和新产品开发的战略联系与客户分别进行互动的能力数据库型营销一对一互相依赖关系互动过程大众化营销窄渠道营销在大众媒介上吸引客户标准产品量身定做个性化过程图1-2企业的营销战略地图第二章 客户关系的基本理论第一节 客户关系的主要特征我们可以从对比单纯交易关系入手，来认知客户关系。而把握客户关系主要特征是其中的主要步骤。认知客户关系特征的手段：表现分析一、共同（双向）性否则一厢情愿客户关系必须是双向的，即客户和企业都认为这种关系值得长期保留。一旦有一方认为不值得继续保留，则“客户关系”也就宣告终结。分析：顾客关系共同

19、性的创建、维护、强化，需要企业、客户双方认同和努力。企业方努力天经地义，且在企业自我控制范围内。客户的努力凭什么？根本上而言：凭的是对企业个性化产品/服务持续性需求这正是企业需要开展CRM的根本性理由。互动是维护、强化客户关系共同性的良好方法，这也正是CRM努力的方向。例如：亚马逊网上书店公司：自动化目录二、利益持续性否则一锤子买卖企业与客户之所以能够双方自愿地实行双向互动，基础是双方各有利益在其中！这种共同性关系能够稳固和持久，是因为其中的利益一定是双向的、并且是长期存在的。基本上是：利益相关有多久，客户关系就能持续多久！分析：在客户关系中的利益双方中，若双方地位比较平等，则共同维护双方利益

20、应不存在势力大小的障碍，但不少情况非如此：企业大、客户小尤其要注重维护弱势方的利益，关注其利益的培植。这也是客户关系管理任务之一。企业小、客户大企业应努力争取纳入对方供应链管理体系，成为其锁定供应链的首选对象。这样，共同利益才是双向的。这也是客户关系管理任务之一。三、唯一性否则客户关系形同虚设指企业与客户关系一对一状态。绝对唯一性：客户只认定本企业产品/服务，排斥其他同类企业。其关系结果是100%忠诚。相对唯一性：多数情况。分析：唯一性背后实质上企业与客户已经建立了互相依存、依赖关系。企业CRM的目标之一，就是要提高唯一性比重，争取绝对唯一性出现；而且这项目标贯穿CRM的至始至终。*问题：在与

21、同行竞争中，如果企业提升客户关系的唯一性，会起什么作用？产生什么影响？是否比其他资源竞争更具根本性和牢固性？第二节客户关系基本过程一、客户关系类型分类方式的线索很多，不同线索有不同分类。按关系发展中，双方感兴趣程度来划分。图21客户关系发展过程B卖方对关系型交易关系兴趣AC互不关联交易买方对关系兴趣在图21中：（1）互不关联交易指无客户关系引导状态下的普通交易（2）关系性交易指在较完善的客户关系引导下出现的交易状况A,B,C是指三种不同的关系发展路径。（3）过程的启动从互不关联关系型，三条路径中选择哪一条启动A双方对关系建设存在等同的热情、努力B卖方更加努力和积极C买方更加努力和积极多数情况下

22、，一方先积极主动，然后双方互动。B路径更常见，因企业掌握着更多的信息、资源、能力。*问题：其他路径的启动理由是什么？二、客户关系基本过程1、认知阶段双方互相意识到对方是关系伙伴。论证对方吸引力，需求实行可能性，自我激励。2、探测阶段比较脆弱测试和比较对方各项与关系有联系的能力和取得关系成效的能力，评估关系可能会带来的绩效与后果。双方将各自的关系愿望互发信号，特别是谈判的意愿。双方交流各自目标、准备采取的努力、及公正使用权利的承诺低风险、低投入、有限承诺。3、扩大阶段双方都看清对方的价值所在双方的互相利益、互相依存、互相需求在增加双方的投入、风险也在增加反复：再测试、再论证、再评价、再行动4、承

23、诺阶段关键环节双方对利益、价值期望均满意对关系的正式确立、建立，各自做出终局性承诺表现为：（法律承诺、法律之外的承诺）（1）投入上：双方都给与了高等级、高水准投入。（2）一致性：在投入的数量、品种、质量、行为上，对未来关系发展结果做出一致性预期。（3）持久性：双方利益可测量、可预期，并且双方都期盼长期关系利益。5、解除环节任何阶段都可能出现关系中止和解除原因：当双方或一方比较了关系发展中投入、产出、风险之后，认为不成比例、不合理时，只须单方面行动。结果：遗留下法律纠纷、道德纠纷双方共识下的关系解除（较少见，但应当力争）例如,本项目企业不再经营退出：其他阶段的关系解除，严格讲是退出，不负法律责任

24、。只有在承诺阶段，一方退出，才是严格意义上的关系解除，有法律责任问题。关系发展的正强化因素：互相了解、互信、互相需求、双方共同努力客户关系管理努力方向：交流、沟通、合作、利益冲突或矛盾的及时、妥善解决满意认知探测扩大承诺不满意图2-2相互依存关系建设过程关系发展的负强化因素：不沟通、不交流，有矛盾不解决，退出、解除客户关系管理努力方向：弄清原因、处理善后、总结经验教训*对不满意状态（图2-2中）的处理：（1）出现不满意：增加下一轮关系的解除可能。应当弄清原因，积极处理。（2）管理的跟进：由此看成为一次改进双方关系的机会，或启动危机应急处理机制，或挽救关系行动。第三节客户关系的影响因素创建、维护

25、、发展客户关系受许多因素影响，利益关系肯定是第一位的。这将在第三章专门分析。在影响因素中，我们只介绍与关系建设直接有关的部分，那些间接影响因素就不做分析了。理由是：间接因素庞杂，可能涉及诸多的社会调查内容。例如：日本形象与日企的客户关系。这种间接影响，需要一大堆的社会、历史求证。一、信任相信对方行为是从双方根本利益、共同利益出发，并将产生积极的、值得期待的结果。信任应当是双向的，单侧信任很难持久。1、信任基础上客户关系的好处（1）合作信任可以降低人们对不确定性和冒风险的担心，可以促使双方强化合作、提升合作的水平、层次。相当于1+12。（2）承诺互信基础上的承诺不仅牢靠，而且对双方当事人都是一种

26、认真履约的激励。（3）行为质量互信下的各种行为往往质量较高。这是因为：被信任方为了回报信任方给予的信任，证明给对方看：你的选择没错！所采取的行动在质量上格外尽心。同时，高质量行为不但可能赢来对方同样高质量互动的回报，而且对双方的共同利益也有建设性好处。（4）关系的可持续性互信基础上的关系，往往比单信和无信的更牢固。牢固的关系一定会坚持到共同利益出现那一刻。而共同利益一旦分享，则互信的正反馈和良性循环就易于实现、容易建立。2、建设互信关系的重要因素（1）共同愿望建立在企业客户互相有需求，各自利益需对方帮助实现的基础上。这是互信关系的基本条件单向需求也会有信任，但很可能不是客户关系长期发展所要的信

27、任。*问题：单向需求为什么也会产生信任？（2）价值共享主要是指双方价值观趋同。这样就可以在一致的标准下，共同判断合适的目标、合适的行为、合适的政策、合适的结果、共同认知的价值标的。若在是非、好坏、优先序、主次等判断上存在重大分歧，信任就不可能产生。*问题：中日、中美价值共享了吗？（3）相互依赖一方依赖另一方，则依赖方是关系的脆弱方，它将心存许多担心。为了平衡这种关系，被依赖方应更多地用言、行、结果，表现出让对方信任的举动。依赖关系失衡，很可能会动摇互信。（4）高质量交流互信全过程应尽可能安排各种高质量交流，并经常开展。包括：思想、信息、行动、结果等。要求：交流应相关的、中肯的、及时的、可信赖（

28、5）非机会主义指关系双方不应出现机会主义行为，否则互信将被动摇。机会主义行为：只看到机会有利于自己一面，无视机会损害对方一面。例：企业推销客户不需要的商品。客户利用企业友善，采取不忠诚行为。非机会主义要求双方都要具备：行为正直性、行为可信度。*问题：日本商品的缩水，如何体现机会主义？二、保证建立一种关系，总会引入各种保证。客户关系中的保证有两类：1、测算保证来自保证成本与利益的经济学分析的结果。（1）零和：是非关联的交易关系例：亏本大甩卖，保证了什么？（2）正和：是一定程度关系型交易存在例：合理利润，保证了双方什么？2、影响保证是指在发展双方关系中，未来长期的实质利益保证；在心理、情感关系利益

29、上的保证。很难量化，但影响深远。三、依赖性指双方可依赖、值得依赖的内容。互相依赖程度提高，互信才有可能发展。企业要做的是：互相依赖不断被实现，又不断被塑造出新的可依赖内容。1、企业要让客户有可依赖、值得依赖的内容，有不断开发、实现、再开发可依赖、值得依赖的能力2、企业要善于发现客户身上不断出现的可依赖、值得依赖的内容（需要大智慧）四、公平性公平性会对信任和保证产生重要影响。1、程序公平在关系建立和运行过程中，使用的程序和行为是公平的。它对结果公平具有一定独立性。作用：（1）基础性作用程序公平是客户关系平稳发展的基础。在此基础上，客户关系可以容忍一定程度的分配结果不公平。相反，程序不公平，则分配

30、结果一定不会公平。因为即使结果再公平，也会被关系一方怀疑，于是信任就被动摇。（2）保证的指向人们只能对程序公平作出保证；对结果公平而言，只能保证尽量做到，无法做出100%的承诺。（3）可预期性只要不节外生枝，关系双方对程序公平下的分配结果是否公平，还是可预见、可评估的。*典型的程序不公：价外加价，故意制造信息不对称。2、分配结果公平这是关系双方都希望得到的，是任何一方在承担了关系责任、关系义务后，应有的回报和产出。其作用：（1）发展作用分配结果公平，有利于客户关系长期发展。CRM就应当注重对此监控和调整。（2）长、短期作用分配结果公平可划分为：一次性、长远性*顾客可以忍受一次性分配结果不公，不

31、能忍受多次*顾客通常会认同：A：本次不公，下次补偿B:本次不公，长期获益（3）最高境界CRM关于分配结果公平的最高境界是：每次分配公平，精确计算各自利益。例,客户关系中，企业经常鼓励客户提出意见，建议，批评，并为此给予一定物质激励。这种物质激励，对所提意见、建议、批评用于企业决策参考来说，是一种分配公平；但对企业实际采用了意见、建议、批评而产生新的直接经济效益来说，当初的物质激励只能算作名义分配公平，而事实上分配不见的公平。真正的事实分配公平，应当将新效益一部分作为客户关系的利益分配，直接支付给关系人顾客。可以是优惠、现金，甚至是股权。分配结果公平的CRM最高境界再描述：顾客的意见、建议、批评

32、，企业采纳了哪些？产生了哪些效益？经济价值是多少？哪些是顾客的贡献，哪些是企业的贡献？如何执行分配公平？世界级的CRM研究课题。管理这种一对一互动关系及其利益共享和分配，对互动不断推进的后果进行统计、核算、分析，以及完善未来的管理政策，正式CRM本份。全球没有人去尝试设计、解决。五、对称性反映关系双方平等程度。双方关系地位平等，是创建公平、有效保证、互信的基础。1、对称性的表现客户关系对称性，综合表现为双方实力均等。具体表现为：（1）交易数量和频度（2）买方讨价还价能力（3）双方掌握有关信息的品种、数量、质量、时效影响控制对方行为的能力（4）双方对事态的掌控和处理能力（5）双方对竞争的态度和行

33、为能力2、维护对称性行为特点绝对的关系对称，是一种理想状态。动态情况：此起彼伏，或逐渐逼近（）弱势方经常做法：掩盖弱项、强化增补增补方向：增补弱项、增补强项这对中，供方努力纳入需方供应链的客户关系管理，极有参考价值。（）强势方经常做法：利用对方弱项，强调自己强项结果：非对称成为事实构成了实际不平等在此的任务：协助对方补强其弱项，至少平等尊重对方、善意提醒对方结果构成事实上对称，或降低非对称性极有利于赢得对方进一步的信任。客户关系利益分析关系的利益很大程度上取决于关系当事人各自利益获得，利益平衡，利益关系，以及他们各自价值需求在关系进展中实现的程度。分析关系利益的通行做法：先从当事人各自利益、价

34、值需求入手第一节客户价值存在两种视角：企业视角，客户视角这里是指：客户对关系活动的价值需求、利益要求，企业看法和客户自己看法。一、企业客户的种类不同种类客户，价值需求肯定不同。能够成为企业客户关系中的顾客，有如下一些主体：1、购买者（中间商，最终消费者）狭义客户2、员工及各种临时雇用员工3、供应商（包括：产品/服务两方面的所有供应商）4、银行，金融，保险机构，债务债权关系人5、资本利益关系人：股东，董事，监事6、委托代理关系人：广告商，代理商，形象大使等7、其他关系人：合作方，海关，税务，商检，社区代表，当地政府二、客户的交易利益这种交易利益随处可见。分一次、多次交易利益。1、一次性交易利益客

35、户在寻找一次性交易利益时，其价值取向会在商品性能、品质、品牌、价格、采购成本、时间花费、交易效率、便利性等要素中，选择其中某几项综合评价，而不是全部。除非大型采购，或大件商品交易。对中国人来说，汽车，住房等算是大件。2、多次性交易利益其价值取向，往往会做全部价值要素比较。因为毕竟要多次。事实：任何的多次交易，总是从一次性交易开始。这就给了企业建设客户关系的空间和兴趣。CRM在这里，就是要给于客户多维的价值体验与感受，使之从一次性顾客转变为多次性顾客。例：汽车是一次性购买商品，多次购买意味着买几辆汽车；问：能否在顾客只买一辆车的条件下，也实现除整车以外的部分多次购买：答：4S店就是一种很好的解决

36、方案。德国及欧洲的DIGI-TEC改装。三、顾客价值取向实质：价值要素的优先序选择，以及各项价值要素的权重设计。1、顾客价值要素（1）品牌方面品牌知名度、影响力、实力公众选择倾向、自己的偏好品牌形象、品牌表现和行为竞争品牌各方面状况（2）产品、服务方面性能、指标、表现功能、效用、使用价值定位是否精准，客户个人偏好品质、工艺、加工质量、可靠性（3）成本、价格一次性购置价，使用成本，更新、置换成本全寿命周期费用，产品/服务项目效费比、性价比其他费用：时间成本，信息成本，比较研究成本，体力精力成本（4）心理价值从认知、感觉、意识、理念、文化等方面实现理想中的价值。安全感：包括：交易安全，售后服务保障

37、安全，客户关系活动安全，产品使用安全等。互信需要：被信任的潜意识能否实现？偏好：偏好表达，落实，被重视，被实现依赖：对品牌、产品、服务的依赖，对良好客户关系的依赖与期盼企盼：对长期合作，长期利益的企盼与逐步实现满意：对现行客户关系满意。表现：客户关系带来的好感；利益和价值实现后的快乐；提出意见、建议被采纳的自我实现需要的满足；与企业共同成长、共同发展的欢乐感受与欢欣鼓舞体验。2、顾客价值最大化企业经常提出客户价值最大化的宗旨或倡议。为此，我们应弄清此行为的本质，及基本做法。（1）最大化的本质客户价值最大化的本质，在于顾客价值诸要素中，选择一种优先序及权重序列。优先序的依据来自CRM中对客户价值

38、要素的统计，分析，客户调查，个性化设计，双向互动，确认。优先序的用途为了优先安排企业的资源、能力，实现重点投放和配置，使其获得优先解决和尽早实现。优先序的动态性一个价值要素优先序解决之后，下一轮的客户价值最大化的优先序，肯定会发生变化。马斯洛、心理学、统计学、哲学理论都可以证明。（2）性价比问题在客户价值最大化的实践中，往往会出现性价比最高的说法、做法。*问：是否可以用性价比来概括价值最大化？狭义性价比：指性能分子，仅围绕产品/服务，不涉及客户心理价值、社会价值等。广义性价比：“性能”分子，包括客户的所有价值要素。原则上，广义性价比是顾客总收益与总支出之比顾客的投入/产出比。此时，广义性价比就

39、可以代表客户价值的总要求。加权问题：性能中各要素在统计总价值时，必须加权处理。一旦加权，则优先序选择也就体现其中了。权数设计：有量纲权数无量纲权数CRM执行依据：在CRM中，企业也是根据此优先序来安排资源、能力的投放、配置。四、客户价值的认知形成企业了解客户价值，最好从价值认知成因开始，才能深透理解客户价值要素的起源与发展，从而提前在CRM中做出准备和响应。图31反映了客户价值认知的形成和过程。顾客价值特征因素：文化，社会，个人，心理外部刺激（市场信号）厂商刺激社会环境品牌产品经济价格政治渠道文化促销科教顾客价值认知过程（市场信号评价）产品功能价值认知供需产品服务价值认知价值品牌价值认知综合企

40、业形象认知认知对各种承诺的认知理解对企业行为的认知与评估购买决策行为产品功能产品品牌产品服务产品品质产品数量服务及其内容图31顾客价值认知模式五、实现客户价值1、基本过程认知分析与筛选设计与互动设计业务优先序设计资源配置优先序和投放于各要素上的比重实施、执行、落实2、基本做法按要素（价值）优先序，根据客户意愿设计比重，分配资源和力量的投入，依次落实各项客户价值要素。在管理上执行监控和最终的综合与集成。第二节企业对客户关系价值的认识可简称为企业价值，指企业对关系活动的价值需求或利益要求。一、客户关系中企业价值遇到的矛盾这些矛盾都与企业价值的理解有关。这方面的理解源自于传统的企业经营管理理论。解决

41、这些矛盾的办法：重新理解有关学说、理论！1、利润最大化客户利益最大化传统理论办企业宗旨是企业利润最大化。这是天经地义的认识问题当企业利润最大化与客户关系最大冲突时，怎么办？这是企业经常遇到的问题！因为：买卖双方天生是一对利益交锋对手。（1）强势方单方面行动冲突发生时，强势方的企业往往会牺牲客户利益，保全企业利益。这是简单利己主义选择。许多对客户的侵权行为都可以从中获得这样的解释。企业有权这样选择。但这种选择背后，是牺牲和伤害客户关系为代价的。没有了正常的客户关系，尤其是潜在客户关系，会有什么后果？潜在客户来源：原老顾客：可能成为再购买者原非顾客：有可能成为未来购买者A现实的客户关系肯定被破坏。

42、B第一类的潜在客户关系也铁定被破坏。C第二类的潜在客户关系极可能被破坏。因为：他在关注本企业行为。结论：只有力争使客户利益最大化，才有可能稳定实现企业利润最大化可求证（2）利益博弈天平永远向客户倾斜此命题错！1）客户价值最大化的含义在企业客户的利益博弈中，不是非此即彼的斗争，也不是此消彼涨的零和对局，而应当力争双赢的安排。2）客户付出与投入客户在交易中付出、投入与所得利益，应当看成是完整的客户价值。单纯的付出、投入或单纯的所获利益，均不能构成完整的客户价值。只有在投入/产出相比较时，客户价值才有正确感受和合理评价。绝不是客户付出、投入越少越好！3）如何让客户理解付出、投入与客户价值的关联双方共

43、同认识与理解某一件事，往往先从良好关系开始。企业运用客户关系中的沟通机制，互相依赖机制，互信机制，长期合作机制，就可以很好的解释矛盾，处理利益冲突，取得最终一致。客户价值中，本身就包含着客户关系需求在内。这也是顾客购买时，标的物中的主要内容之一。随客户的现代服务意识增强，顾客对关系的需求也会强化。4）结论客户关系良好运作下的交易，客户不会无限制地要求自己简单经济利益的主张，他们会有客户关系方面的种种需要和考虑。客户的付出、投入只是客户价值的一个方面，不是全部。2、客户个性化需求企业规模经济客户利益最大化的通常表现之一：个性化需求获得充分的张扬。为客户个性化需求而打造产品/服务，是许多企业梦寐以

44、求的愿望，但却力不从心。个性化产品技术：对多数企业都不是障碍。个性化产品关键：成本、代价客户是否肯接受；企业有无能力降低成本？（1）简单个性化生产不计成本条件下，完成个性产品服务的生产。只要客户关系允许，也能做到双方满意。客户关系不允许，交易必然终止。其原因：个性化需求与规模经济的冲突。（2）成本优先的个性化生产企业采用种种技术、工艺、设计、管理手段，在尽量降低成本的基础上，去满足个性化需求。至少部分的缓解个性化与标准化、规模化冲突。采用方法：柔性制造，成组技术，模块化设计、制造，平台战略，通用和标准化，工艺制造外包，联合设计、生产。（3）客户关系下的个性化生产利用客户关系信息，与客户互动、联合研讨产品个性化设计和生产，引入客户关系合作模式管理创新；并将这些贯彻在个性化产品服务打造之中。基本做法：与客户们共同讨论、规划未来产品，将某些个性化需求转变为一定程度的共同需求这是关系管理中共同价值的所在之一。然后共同收益，扩大受益，共享成果。具体做法：1)从客户关系信息中统计：有多少个性化需求，以及潜在顾客2)努力去发现：热心于进一步互动和关注个性化需求的顾客3)积极争取：邀请他们参与产品个性化设计、规划和研讨4)认真交流与磋商：承诺各方利益和责任义务5)有效贯彻：企业组织落实个性化生产