供应链管理1115演示教学.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。供应链管理1115-我国供应链管理领域的最新发展：供应链业务流程外包2010-06-10看完以后，请你思考一个小问题：供应链业务流程外包是第四方物流（4PL）吗？从技术与管理两个角度来看近年来供应链领域的最新发展，RFID应用是技术发展的热点，而供应链业务流程外包则是近年来，供应链管理在企业实践领域的最新发展。深圳地区作为我国南方地区的主要进出口基地，以及高科技产业集群之地，深圳现代物流业的创新水平领先于全国。近年来，深圳及其周边地区在产业集群、物流集成和经济全球化等影响下，最近出现了以业务流程外包为主

2、业的供应链集成公司，创新的经营模式和快速成长势头引起业内人士的关注，比较著名的有：如深圳怡亚通（上市公司）、深圳飞马供应链（上市公司）、深圳朗华供应链（2010.04.21新上任的深圳市委书记、代市长王荣上任后首先点名视察这家企业）。这类公司的业务成长率一般保持在年增长50%100%左右，远高于一般企业的成长速度。分析这类公司，可以看出这类外包业务的核心价值在于“集成”，将供应链中的上下游企业、物流运作信息、快速响应客户需求等在一定的物理空间上进行集成。对企业来讲，首先要确定哪些业务流程需要进行外包的。其方法为：确认自身的核心竞争力，是产品的研发能力还是销售渠道的建设、或是售后服务，并把企业内

3、部的资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩下的业务考虑外包；其次要明确企业外包的目的究竟是什么是降低成本还是改善运营质量、或是提升客户服务水平。1、临港生产的经济形态难以动摇的优势全球化从开始、加速、到今天的颇具规模，是当今时代的显著特点。经济全球化，从制造、流通的角度来看，可以理解由以前区域生产演变成全球设计、全球采购、全球生产、全球销售、全球营销、全球服务等。在这个时空变化的过程中，有两个核心因素在全球化模式中起主导作用：一个是临港生产的经济形态，一个是跨国企业的运营。这种生产方式使资源贫乏的日本快速发展成发达国家，而深圳地区港口群及周边临港工业区成为中国高效益工业的典范。为什么？

4、临港生产是由港口及周边的海岸带所组成的经济区域，以港口的大出大进和沿海岸经狭长的地带，具有面向海外和内陆市场的地理优越性，使得海岸带成为全球经济最发达的地带。海岸带聚集了世界2/3的财富、人口，世界2/3的国际化大都市也分布在海岸带。在全球经济一体化的今天，海岸带成为世界经济最活跃的地区，是世界资金、商品、信息、技术进出巨大且频繁的地带，21世纪是“港口的世纪”和“海洋的世纪”，位于海洋资源开发利用和海洋经济发展前沿的海岸带将是“海洋世纪”最具活力的地带。2、跨国企业世界经济的真正主人经济全球化是什么在主导？不是国家、不是区域贸易，是我们的跨国公司。跨国公司是现代意义上的全球化大生产的组织者。

5、跨国公司或企业集团是全球化大生产的组织者，依靠先进的通讯技术和与全球范围内的原料地、国内外产品市场紧密联系，通过临港生产形成全球化大生产格局。可如下图所示。目前跨国公司的母公司和附属企业的生产占全球的1/4，其中有1/3是附属企业在外国生产的。跨国公司的内部贸易和外部贸易占世界贸易总量的2/3，单是跨国公司的内部贸易就要占世界贸易总量的1/3。以我国2008年全国出口额前10名企业为例，多数为跨国企业。2008年全国出口额前10名企业排名企业名称出口总额(万美元)1鸿富锦精密工业（深圳）有限公司26217662达丰（上海）电脑有限公司25038273诺基亚（中国）投资有限公司8576714名硕

6、电脑（苏州）有限公司8064325华为技术有限公司6530726英顺达科技有限公司5988967仁宝资讯工业(昆山)有限公司5232108中国石油天然气集团公司5133389纬新资通(昆山)有限公司50981510中国中化集团公司4940343、外包的概念与市场20世纪90年代后期以来，信息和通讯技术的突飞猛进使知识与信息数字化、标准化和物化，从根本上改变了原先许多服务的不可储存性和不可运输性特征。正是通过这种服务的离岸外移(Offshoring)形式，计算机信息服务外包(IPO)和业务流程服务外包(BPO)成为了当前现代服务贸易发展的一个增长点。最早的服务外包集中在计算机、信息技术及相关服务

7、领域，因此被称之为计算机及相关服务业务流程外包，即IPO(InformationProcessOutsourcing)。随着互联网技术的发展和宽带能力的提升，服务外包逐渐延伸至一系列企业管理事务，于是，企业可以将某个业务流程环节分离出来，交给服务外包公司来做，这就是所谓的商业业务流程外包，既BPO(BusinessProcessOutsouring)。所谓IPO与BPO实质上是没有根本区别的，不同只是在于前者集中于电子信息行业，而后者广泛分布于其他行业。4、供应链业务流程外包现在企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。尤其是快速变化的手机、3C电子消费品市场，基于敏捷

8、的国际物流管理具有十分的复杂业务流程，使得传统以核心企业（跨国企业）为中心的供应链管理模式存在成本高、运作效率低下的问题。要说沃尔玛的效率高，但是也可能要考虑BPO！要使整条链高效率、协调地运作，必须寻找供应链之外的第三方来对供应链进行经营管理，从而催生了供应链业务流程外包市场。世界500强及其他跨国企业走在行业的前列，而目前我国多数供应链服务企业的主要客户以他们为主。目前，深圳地区有深圳市怡亚通供应链股份有限公司、深圳市朗华供应链服务有限公司、深圳市飞马国际供应链股份有限公司等知名供应链服务/集成企业，每个公司业务量大致在100300亿到数十亿之间。另外，相对较少的企业包括年富、华富洋、旗丰

9、供应链等企业。下面以怡亚通为例进行企业。深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称怡亚通）成立于1997年，总部设在深圳，是中国第一家上市供应链企业，企业远景为成为“全球最优秀的供应链服务商”。怡亚通运用先进的信息技术，整合全球资源，融商流、物流、信息流、资金流于一体，搭建了全方位一站式供应链服务平台，专业承接企业非核心业务的外包物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品，帮助企业提高供应链效益，推动企业供应链创新。目前，怡亚通在全球拥有近50家分支机构，员工逾千人，建立了遍布全国32个城市的配送中心及全国保税物流平台，并积极发展海外市场，形

10、成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。怡亚通与全球众多顶尖企业达成长期战略合作伙伴关系,包括GE、IBM、AMD、CISCO、PHILIPS、HP、OKI、PANASONIC、英迈、清华同方、BENQ、PICC，以卓越的创新经营能力，为福布斯中国顶尖企业之一。虚拟企业和虚拟生产将21世纪信息社会主流的经营模式。公司将在供应链服务外包的基础上，重点发展虚拟生产。公司将通过产品创新和强调执行效率实现全球化经营，以规范经营管理、客户资源集成、供应链信息管理等优势，在价值链上获得更大的竞争优势和利润空间。怡亚通近来获得的荣誉包括：21世纪“中国最佳商业模式”2009中国物流百强企业2008年度中国物流

11、百强企业第19名2008年度中国最佳创新能力物流企业2008年度广东省外经先进企业二等奖“清科2007中国最具投资价值企业50强”第31位2007深圳市民营领军骨干企业2007深圳市高端服务业十大“创新企业”福布斯“2006年度中国顶尖企业”第25位AAA级中国质量信用企业深圳市重点物流企业2003-2005广东省百强民营企业20002006中国进出口500强20002008福田区纳税百佳企业、皇岗海关纳税十佳企业供应链集成企业集成物流、资金流、信息流、商流和增值流（加工流）等多流流合一的业务模式，以精益和敏捷的供应链运营主要，挤压供应链成本而创造价值。一般地，这类企业已经在全国主要城市建立了

12、物流网络，服务于多家国内、国际知名的公司，争取“世界500强企业”，如PHILIPS、CASCO、ARROW等，以及国内的联想、清华同方、TCL等国内骨干企业。目前服务的产品包括：手机、3C电子消费品、汽车零配件等。主要的业务内容一般包括：1、供应链VMI运作服务：利用专业知识、物流管理、操作平台、创新科技应用等优势，为客户提供综合性、国际化、一体化的供应链VMI解决方案。供应商委托供应链集成企业作为第三方供应链公司管理位于买方（制造工厂）附近的仓库（VMIHUB），并负责其库存控制和仓储管理。包括：根据制造工厂生产BOM的拉货信息做齐套拣货（KITTING）、即时出货（JIT）；根据生产预测

13、与计划调整VMIHUB库存量；在库材料最高/最低库存线作出补货提醒等。其创造的商业价值包括：降低企业库存成本，提高企业市场应变能力，减少库存风险缩短供应商供货响应时间，提高采购效率提高材料配套率，减少仓储、运输、报关等环节费用减少供需双方库存管理成本，降低供应链总成本2、采购执行：根据所服务企业采购订单需求，依托全球服务能力及资源整合能力，承接企业面向上游供应商的所有采购执行活动，包括：国际采购、国际运输与仓储、进出口通关、国内配送、以及贯穿整个采购执行环节的商务操作、物流运作、配套结算/资金及信息处理服务。凭借企业完善的采购网络资源、供应链业务流程运作经验和先进的软件系统，通过对供应链的整合

14、，在供应商与生产商之间、生产商与分销商之间建立起紧密的、资源共享的动态企业联盟，使生产商可根据生产需求实现实时原材料及半成品的采购，分销商可根据订单来进行半成品或成品的JIT采购。其创造的商业价值可描述为：将多家外包商的服务集合为一站式供应链服务优势；客户-供应商式的“一对多”模式简化为客户-供应链集成的“一对一”模式；采购过程非核心业务外包（集成），降低运营成本，简化操作管理；提高了执行效率，加快响应市场需求3、分销执行：以灵活、快捷的运作构造更高性能的销售执行平台，为客户提供及时、高效、优质的商务服务、资金服务及物流服务。根据企业销售需求，依托供应链集成企业的全球服务能力及资源整合能力，向

15、代理商、卖场及最终用户的所有提供销售执行活动。包括：销售网点库存、区域点对点配送、进出口通关、销售/库存分析及贯穿于整个销售执行过程的订单操作、物流配送、资金配套/结算及数据信息处理外包。其价值为：减少销售渠道层次，降低渠道运作成本；实现销售网点当地库存，实现客户零库存管理；缓解销售资金压力，提高流通环节资金周转率；提高订单准确率，提供市场基金管理及价保数据；提高销售渠道活力，全面提高产品竞争力和占有率。4、通关服务：以多年通关物流运作经验为依托，在全国各口岸为进出口客户提供全面的通关服务，包含订单处理、到门（港）提货、进出口海关（机场口岸）报关及通关监管运输等。包括：代办进口批文、办理进出口

16、检验检疫、代办3C认证、代开L/C、垫付采购资金、零在途快速付汇、全程保险、代客租船订仓、办理C.O.、FORMA证书、垫付出口退税款等。其创造的商业价值包括：缩短通关时间，减少货物在途时间提高运作效率，快速响应市场需求提供通关指引，落实货物监管条件5、国内物流：拥有覆盖全国各区域的营运中心（物流配送中心），以及整合其他社会资源设立的专业分拨中心和物流节点，形成覆盖全国一、二级城市和主要三级城市的物流网络，以协助客户实现货物在全国范围内的快速、有效流动。包括：运输、配送服务：国内运输、多式联运、区域配送、专人专送、异地调拨等。其创造的商业价值包括：准时、准确到货，精确控制成本降低配送费用，缩短

17、运送时间仓储服务：仓储、装卸、货物分拨。条码管理、存仓分析及WMS、VMI系统管理等。库存管理精细清晰存仓成本控制最低产品周转时间缩短增值服务：分类、称重、拆箱、二次包装、标签粘帖、条码扫描、齐套拣料、更换包装等。6、国际物流：帮助企业的跨国合作商建立更完善可靠的一体化供应链伙伴关系。遍布全球的物流网络，灵活快捷的服务模式，为客户提供来往于世界各主要城市和港口的空运、海运、清关、仓储等服务。包括：揽货、托运、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报检、保险、内陆分拨派送、中港一日游、多式联运等服务。7、虚拟生产：整合采购、研发、工厂等生产资源，与众多研发中心、生产工厂建立长期稳定

18、合作伙伴关系，达成合作联盟。通过借用外部资源进行整合运作，承接企业的料件采购、齐套分拣、境内外成品配送等非核心环节业务，帮助客户打造贯穿客户产业的从方案商到原材料供应商、从制造商到渠道商的完整的供应链体系。其创造的商业价值包括：节约生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用借用专用工厂制造优势集中资源投入到高附加值的产品设计和市场营销整合企业生产资源，以最小投入产生最大产出。供应链与供应链竞争的基本概念辩析2008-06-09前言：供应链相关理论正处在快速发展过程中，其中多数定义及概念并不存在权威的说法。为明确区分常见供应链与供应链竞争的基本概念，特撰此文。一、供应链定义综述据统计，有关供应链

19、的定义已有100多种，但至今没有一个公认的、完整的定义，这是不争的事实。由于缺少公认（权威）的定义，这可能会导致理论研究方向与具体实践发生偏差，影响供应链管理领域的健康发展。应链概念的提出最早见于1982年，1982年开思奥立夫（LeithR.Oliver）和麦考尔威波尔（MichaelD.Webber）在观察杂志上发表“供应链管理：物流的更新战略”，首次提出“供应链管理”。较早给出供应链定义是Stevens（1989）:“供应链是一个系统，包括通过前向物流和反向信息流连接在一起的原材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客”。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，Saunders（1995

20、）强调了供应链的外部交换性，将供应链定义为“一个从初始原料供应开始，经过涉及对原材料的提炼和加工、制造、组装、分销、零售等过程的、从企业到最终消费者的整个交换链”。近年来，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Ellram、Lee、Christopher等，我国标准物流术语也给出了供应链是网链结构类似定义（2001）。马士华等人指出了供应链包括信息流、物流、资金流。与供应链的概念相对应，早期的供应链管理被认为是制造企业中的一个内部过程管理，后来学者从狭义定义（Houlihan，1988）、关系管理（Berry，1994）、管理模式（Evans，1995）、广义定义（Guinipiero

21、，1996）、管理哲理（Tan，1998）、框架（Lambert等，2000）、复杂性分类（John，William，2002）等不同角度给出了定义。2005年美国供应链管理协会发布的供应链管理定义为：“供应链管理包括涉及采购、外包、转化等过程的全部计划、管理活动和全部物流管理活动”。人们对于供应链的认识在逐步深化，理论与实际领域相续推陈出新，供应链概念与定义具有从内部化向外部化、从“链”（Chain）向“网”（Network）、从强调供应转向强调需求、价值化、战略化、哲理化的发展趋势。二、与供应链相近的概念比较1供应链与价值链“供应链”和“价值链”（ValueChain）都是增值链（Exte

22、ndedValueChain）；供应链也是一条价值链，供应链是价值链的一种表现形式（郑霖，马士华，2002），两者共同存在于企业的价值系统中，两者外延基本相同，最终目标都是要实现顾客价值。但两者仍然存在一定的差别：价值链强调尽量以最少的成本带来更多的价值，最重要的是最终获得那些价值，涉及内部活动与外部活动；而供应链管理强调运营效率，管理内容更多，以企业外部活动为主。2供应链与产业链目前学术界对“产业链”（IndustrialChain）的定义没有达成统一的认识。李仕明（2003）认为：企业经营要有好的“上家”和好的“下家”，这种上游中游下游关系，对于企业而言称为供应链，对于政府则称为产业链。产

23、业关联是上下游，之间的按照一定数量关系的供给与需求联系，产业的前向联系、后向的关联关系组成了产业链；从供应角度看，供应链与产业链没有本质区别。3供应链与战略集团波特（1980）从产业经济研究的角度将“战略集团”（StrategicGroups）定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。战略集团概念为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。战略集团的成员企业是多个供应链中的核心企业，战略集团的竞争本质上是供应链的竞争，战略集团是从政府（产业）的角度来看供应链竞争的绩效。笔者认为从供应链的角度来解释战略集团的绩效问题是产业研究的新视角。4供应链与产

24、业集群产业集群（IndustrialCluster）正在发挥越来越重大的影响，产业集群区域内的企业之间形成的网链结构、大规模定制的生产方式和专业化服务体系，形成集聚优势，表现出超强的竞争力。企业集聚只是产业集群的表层现象，产业集群首先是产品供给集聚，其本质是供应链的集聚。夏德（2003）认为供应链促进集群内企业问的竞争与合作以保证集群的生态健康。5供应链与战略联盟“战略联盟”（StrategicAlliances）是指两个或两个以上具有互斥的资源优势和对等经营实力的企业或企业集团为了实现其战略目标，通过协议、契约或一定的连接纽带而组成的长期框架或联合同盟，是一种风险共担、利益共享的松散联合体（

25、张健，2004）。当联盟企业是供应链中的上下游企业时，战略联盟就是供应链伙伴关系（SCP），除此之外战略联盟都与供应链无关。6供应链与虚拟企业虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）或动态联盟（DynamicUnion，DU），是一种依靠信息技术基于特定目标的多个企业临时组成的公司联盟，各合作伙伴都贡献出自己最擅长的能力，并共同分享成本和技能，以把握快速变化的市场机遇（JohnA.Byrne，1993）。两者都是企业与企业之间的合作伙伴关系，为了满足市场需求，不同的独立公司合作分享各自的竞争力和资源。供应链是比较稳定的、长期的合作关系，而VE更具有临时性与动态性；从行业角度来看，供

26、应链更适合于生产需求较为稳定、生命周期较长的制造业；而VE适用于产品的创新阶段、高科技等产品生命周期较短的行业。虚拟组织强调高度灵活性来适应市场的快速变化，这种高度的柔性组织意味着没有感情，它必须时刻准备抛弃它的战略、产品、员工、甚至顾客，如果存在更有诱惑力的市场或更有效的经营方式；虚拟组织因强调灵活性而牺牲了顾客忠诚与企业间的信任，企业更注重短期利益，逆向选择与道德风险问题将更为突出。三、供应链定义及外延分析供应链作为一个客观对象具有多重属性（Attribute）。但笔者研究发现多数定义没有提及供应链的本质属性问题。理解供应链的本质属性是理解与发展供应链概念的基础和出发点。“供应”（Supp

27、ly）是供应链概念最本质的要素，具有以下特点：（1）企业间的供应行为不是无偿的，也不是指令性（行政）的，而是商业性的交易行为，“供应”即“交易”；（2）同时供应是满足需求的供给，即供应的前提是需求，是“有求而应”；（3）交易的商品而是有形的实物（而非服务，多指制造业）；（4）交易具有一定的长期性、稳定性，不是一次性交易。由以上供应的性质可以看出，供应链的概念并不适用于所有的行业。本文中研究的是制造业供应链，供应链定义为“制造业中，上下游企业之间（产业链）以最终产品市场为目标，以需求为趋动、以交易为基础、具有一定稳定性的结构”。有以下重要推论：（1）供应链是独立于企业（包括核心企业）之外的组织。

28、供应链的内涵大于企业的内涵，当我们讲某个企业的供应链时，是指这个企业在供应链中，所以我们不能理解成“供应链属于某企业”；核心企业对于其所在供应链的影响重大，但供应链不是核心企业的供应链，而是包括核心企业的供应链。战略管理多从单个企业（包括核心企业）为出发点来制定战略。忽视供应链的独立性，管理者用基于企业的观点来仰视供应链，显然是片面的。当前管理学术界和实践者对供应链管理的研究已经从两两企业伙伴关系的层面上转移到3个或者3个以上企业联盟的层面上，研究者实际上开始意识到供应链是独立立于企业之外的对象，但没有系统化、明确化地阐明这一观点。（2）“内部供应链”这个概念是矛盾的。不少学者提出“内部供应链

29、”的概念，传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用，而企业内部各部门之间的供应关系是计划性的、行政指令性的，而非市场化的交易关系，虽然某些企业推行内部市场机制，但非真正地由市场来配置资源，即企业内部是价值链，而非以追求商业利益为目标的交易为基础的供应链。所以“内部供应链管理”，是指一种管理协调能力，而非供应链管理，采用“内部供应管理”来描述企业内部之间的供应关系的管理，则更为恰当。（3）供应链是最终产品的供应链。区分供应链须从最终产品市场（狭义的产业）开始，供应链竞争也是以最终产品市场为战场。实施多角化（生产多种产品）的企业则会在多个产业展开竞争，每种产品可能具有不同的

30、供应链。例如海尔的家电产品与信息产品（手机、电脑等），每种产品在其供应链运作中，生产、物流、分销等环节都有较大的不同。（4）供应链不是新事物，而供应链管理、供应链战略则是新事物。制造业的供应链应该说在人类进入商业社会以来，就一直存在，现代企业之间并没有因为供应链伙伴关系而改变了企业之间本质行为交易。长期以来供应链中的上下游企业都是以价格博弈为主的竞争性关系，合作行为极少。但最近二十年来，由于企业生存环境的恶化，迫使昔日竞争对手开始各种层次的合作，以降低风险、减少交易成本等。（5）供应链具有抽象性。由于供应链成员企业之间的非行政隶属关系、地理位置的分散性，在管理实践中，供应链与企业这个实体相比较

31、，供应链具有抽象性、虚拟性、不可见性的特点，“你不能给这个链打电话，发传真或是电子邮件”。（6）供应链管理不是物流管理。物流和供应链管理存在交叉，不少人容易产生概念上的混乱。随着供应链理论的不断发展，人们对供应链概念的认识日益加深，多数学者们认为物流是供应链管理的一部分。具有40多年历史的美国物流管理协会（简称CLM）于2005年1月1日正式更名为美国供应链管理专业协会（简称CSCMP），其对供应链管理的最新定义为：供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。但更准确的说，只有企业物流（微观物流）才是供应链管理的一部分，而宏观物流（区域物流、国际物流）则

32、完全超出了供应链的范畴（梁新元，2002），本文视之为供应链支撑环境（见本文“供应链支撑体系”一章）。随着管理理论的进一步发展，两门学科之间的异同将逐步清晰。四、供应链的组织特性1、网络组织特性供应链是企业联合体，也是网络组织，并将朝着商业生态系统进化（赵道致，2005）。Achrol(1999)认为网络组织（NetworkOrganization）是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，其运作不依靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络组织不同于企业之外（市场）与企业之内（科层）的协调机制，采用

33、“第三种协调机制企业间协调机制”（Richardson，1972）；作为一种制度安排，介于市场与科层组织之间，是“企业间契约关系的形态”，因此迈克尔迪屈奇（MichaelDietrich）称其为“半结合”。网络组织既不像市场那样依靠契约进行交易，也不像层级组织那样通过权威关系来协调行动，而是通过长期的合作结成利益共享、力量互补的结构。Larsson遵循亚当斯密（AdamSmith）和钱德勒（AlfredDChandler）把市场和企业科层式组织分别称为“看不见的手”（anInvisibleHand）和“看得见的手”（theVisibleHand），把组织间协调称作是“握手”。供应链是供应链中存

34、在两种典型的市场调节、契约调节的机制：一方面，成员企业必须履行已经达成的条款（如信息共享、共担风险），因而它具有科层组织调节的强制性特点；另一方面，企业之间的交易行为仍然必须受市场机制的影响，即具有价格调节属性，因此供应链是介于企业和市场之间的一种中间形态的组织方式。供应链从网络组织向商业生态系统转化，进一步突出了企业之间和谐的依存关系。2、商业生态系统特性商业生态系统（BusinessEcosystems）是指以相互作用的组织和个体（商界中的有机体）为基础的经济群落，随着时间的推移，它们共同发展自身的能力并起作用，但倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己(赵国杰，2002)。这给我们一

35、个重要的启示：企业之间的关系本质上是依赖关系、共生关系，而非生死存亡的竞争与对抗关系。供应链中每一个成员企业的生存和发展即离不开供应链中其他企业的生存和发展，也深刻地影响着其他成员企业、以致整个供应链的生存和发展；这与自然生态系统中物种之间的关系十分类似：参与企业是供应链（“生态链”）上的各个环节，共同形成价值链（网络）；企业“物种”是各异的，它们在系统内部都有其特定的生存空间，与“龙头企业”构成一个有机的整体，共同参与外部大市场的竞争，共同进化；选择合适的合作伙伴，形成一个健康的商业生态系统，是供应链战略一个重要内容。生态系统之中必然存在“优胜劣汰”机制。供应链中的每一个成员企业，随时有可能

36、被供应链之外的其他企业所代替，即新的企业“物种”的引入，以保证整个系统的竞争优势，获得更大的生存空间。3、虚拟经营特性Poirer（2003）指出供应链管理的高级阶段是网络经营一体化，供应链将出现虚拟组织与虚拟经营（VirtualOperating）。ChristopherandTowill（2000）提出了一个适合于供应链运作中的转变模型。这个转变的模型考虑了四个阶段：第一阶段，产品驱动型的供应链是一种传统的刚性的供应链；第二阶段，供应链开始转向受市场驱动，逐渐向供应链管理的方法接近；第三阶段，市场成熟，需求多样化，供应链开始呈现敏捷的特征；这是一个中间的过程，而这之后是第四阶段；第四阶段，

37、供应链将完全受顾客需求驱动的影响而呈现柔性的特点，此时供应链将具有虚拟企业（VE）的全部特征。在特定的情形下，供应链可以完全转变为一个适合特定的市场机遇的动态的临时组织，并具有VE的结构。具有VE特征的供应链完全可能出现，而且这类供应链需要更优秀的供应链管理能力，但这类供应链将不存在供应链战略，企业关系不是长期、长远性的伙伴关系，而是机会主义者。笔者认为供应链发展到虚拟组织阶段，相应的供应链理论必将得到进一步发展。五、供应链生命周期特性任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，即生命周期（LifeCycles）。企业的发展具有从出现（注册成立）到消亡（退出市场）的过程，为企业生命

38、周期（CorporateLifeCycles）。供应链同样也具有生命周期。与企业生命周期具有较清晰的边界相比较，由于供应链组织的动态变化性，供应链生命周期（LifeCycleofSupplyChain）的边界并不十分清晰。先来分析供应链生命周期的典型情况：为完成某一产品或占领某一区域市场，成员企业从组成供应链（联盟），经过一段时间合作后结束。这种典型模型中，供应链的成员企业基本保持不变，且合作时间明确有界，供应链生命周期象企业一样非常明确。合作结束通常有两种情况，即正常结束和非正常结束：正常结束是指供应链合作契约到期，供应链成员间的权利与义务己经实现或自然结束；非正常结束指供应链合同契约还没有

39、到期，但供应链解体。但多数供应链的合作周期较长，合作期间成员企业变化较大，甚至供应链的输出（最终产品与服务）也发了转变，此时供应链生命周期呈现多种形态。一般来说，个别或少数成员企业进入或退出供应链，并不影响供应链的存在；但最终产品的变化、龙头企业（或核心企业）的变化（或退出），与供应链生命周期密切相关。从最终产品市场的角度来分析，可得出以关于供应链生命周期的基本特点：（1）市场出现一种新的产品，就出现了这种产品的供应链（出生阶段）；（2）某种产品彻底退出市场（产业死亡），则这种产品的供应链死亡；（3）供应链生命周期与产业生命周期相同，产业是指狭义的产业。从微观，即企业的角度，可以得出以关于供应

40、链生命周期的基本特点：（1）新创办的企业进入、或现有企业新进入某一最终产品市场，且该企业为核心企业或龙头企业时，就出现了这种产品的供应链（出生阶段），一个新的供应链竞争者产生；（2）非核心企业（龙头企业）进入或退出供应链，不影响供应链的存在；（3）供应链的核心企业或龙头企业退出或死亡，如果新进入企业替代或成员企业替代，则供应链存在，否则供应链死亡；（4）还有一种情况：一种产品的供应链变成另一种产品的供应链。例如某一生产普通自行车的供应链，停止生产普通自行车，转为生产健身器的供应链，龙头企业不变，且成员企业也变化不太。从供应链管理的角度看，典型的供应链生命周期的主要阶段如下表：表1供应链生命周期

41、的主要阶段阶段阶段1.供应链产生新产品入市，或新的龙头企业加入竞争2.供应链管理销售量增加，成员企业增多，供应链管理变得越来越重要3.供应链竞争产品市场进入成熟期，竞争进入白热化4.供应链衰退销售量减少，成员企业退出5.供应链死亡供应链解散或转变供应链管理理论的发展分析作者：段伟常1.供应关系的发展“供应”（Supple）与“采购”（Purchase）是一个硬币的两面，这枚硬币就是交易（Trade）。供应商与采购商以“价格谈判”为核心的竞争关系，以价格与交货条件为利益点进行博弈；双方作为交易主体具有不同性质的利益所在，以不尽相同的行为来共同配合完成交易；历史上，非理性的贸易行为甚至运用超经济力

42、量，如外交、政治和战争等手段来获得贸易主动权和更大的经济利益（何明珂，2003）。所有的企业都需要从外部的供应商购买商品和服务，采购管理与供应链管理的发展存在密切关系。制造企业超过一半以上（5070）的销售收入用于从供应商购买原材料、零部件和其它服务。50年代出现了采购的第一个更新更广泛的概念“物料管理”（MaterialsManagement），内容包括库存控制、生产控制、分包、运输等；物料管理技术和计算机技术的发展导致了60年代MRP和MRPII的出现；普乐（VictorH.Pooler）提出“主动采购”的概念，视采购部门为潜在利润中心（ProfitCenter）；伯特（Burt，1984

43、）在研究日本与美国企业在采购运作上的差异后，提出所谓的“一体化采购系统”(IntegrativePurchaseSystem，IPS)。供应关系的发展可描述为下图所示：图1供应关系的发展2.供应管理发展的各阶段特点对比从采购到供应链管理，供应管理内容发生了根本性的变化，从关在办公室进行采购到机械式的采购、再到主动式采购，发展成为目前最新的世界级供应管理（注：位于美国内华达州的雷诺供应链管理研究所注册了“世界级供应链管理”WorldSupplyManagement这个术语，详见），预示着21世纪供应链管理时代的到来。“世界级”是指公司正在或即将面临在全球环境中参与竞争，企业跨越了职能界限和公司边

44、界，不以部门或企业内部为中心，而以供应链优化为目标，集中精力提高企业及供应链的竞争力为长期目标。本文认为所谓“世界级”，应该理解成“战略级”：成员企业共同基于供应链来协同地制定战略与实施战略，战略管理历史性地超出了单个企业的范围，而不再以单个企业为核心；供应链从一种提高效率的工具变成企业群体共同制订战略的范式。综合分析供应管理的发展，可以得出不同阶段的发展特点：表1供应管理的发展特点供应链战略供应链管理核心竞争力战略采购检查供应环境开发和实现商品战略商品团队专注于规格设计控制风险设计经常性规格影响供应商技术积极选择供应源整合供应战略质量管理接近无缺陷无缺陷的物料和服务驱动源对需求的反应长期合同

45、基于时间的竞争目标收支平衡利益贡献者增加股票价值强调采购价值成本、质量与时间总成本组织交易中心协调采购系统设计供应中心供应商选择不考虑重要采购源开发供应商开发管理联盟和网络关系交易或对抗交易和合作交易、合作和联盟报告级别低层高层管理成员和管理团队数据用于加速处理过程有利采购与定价有利于战略规划从业者要求履行社会责任熟悉主要供应行业信息技术计算机处理书面工作电子商务电子商务II1.采购商与供应商的关系随着供应链的发展，采购商与供应商的关系发生了质变：从交易关系到合作关系，如下表所示：表2采购商与供应商的关系特点交易合作交流很可能出问题系统化的加强交流连通性独立互相依赖持续改进小重点对新产品开发的

46、贡献很少很多，供应商早期参与退出的困难低难，影响很大持续时间短期长期处理方式被动主动重点价格总成本整合的水平很少或没有高或全部信任度低高供应商的数量很多一个或很少公开帐簿不是质量进入检查系统内设计质量关系内部寻找彼此关系很好资源少-低技术水平专业服务微小改进很大预测共享不是是供应中断可能不可能影响类型策略战略协同4.供应链管理的组织模式供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企业之上的协作组织。供应链管理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组织模式体现了从两两自发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。表3不同发展阶段的供应链管理组织级别阶段内容1.机械级内部供应管理没有独立管理组织，以部门间协调为主2.前瞻级供应链管理企业内部的跨部门团队3.战略级战略网络阶段企业间团队，执行供应链战略与协同运营；供应链管理外包（4PL）（1)供应链管理的组织模式供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企业之上的协作组