企业文化如何体现以人为本电子教案.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业文化如何体现以人为本-企业文化如何体现以人为本?企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用（一）体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人

2、尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有

3、关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容

4、易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题首先，要让员工在

5、不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科

6、技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用（一）体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，

7、科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个

8、全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增

9、加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员

10、工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织

11、以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金

12、、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力怎样判断企业文化的优劣？有人经常问我企业文化是什么东西？或者什么叫企业文化？这个问题从理论上回答后，很多人不太理解。因为理论的东西在很多人看来太深奥。理论上说企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。这句话经专家浓缩而成，所以很多少人不能理解到位。如何让大家明白企

13、业文化作用及痕迹，如何判断企业文化的优劣，本文就此问题谈谈个人的看法。本人认为企业打造出的企业文化最终还是员工的精神行为，这种精神行为要符合企业的发展目标及企业的价值观要求。企业员工的精神行为能按企业规划好的发展方向进行，那么这个企业的企业文化才叫顶级棒了。但作为企业文化知识方面的外行，如何能准确地判断一个企业的企业文化具备良好的表象特征，本篇文章就是向大家介绍如何判断一个企业具备良好的企业文化。从活动中看企业文化的整体性有人经常说，某个企业的企业文化做得不错，他说做得不错的标准从哪里判断，说话者自己都会哑口无言。是不是这个企业有一本内刊（即内部报纸、内部杂志），就说这个企业的企业文化搞得不错

14、？还是这个企业开展一些户外活动，如爬山、团队训练活动就说这个企业的企业文化搞得不错？还是看这个企业是不是在墙壁上贴满了企业文化理念，就说这个企业的企业文化搞得不错？其实这些只是企业文化的一种表象，他们都不能说明一个企业的企业文化进行得不错。一个企业的企业文化怎么样？而是看这个企业是不是具有较强的凝聚力，员工是否非常乐意在这个企业工作？在没有管理人员在场的时候，员工是否尽心尽力地在完成本职工作？碰到公司的意外事故发生时，员工是不是积极做出反应，主动去排除意外事故？这些可判断出一个企业是否具有很强的文化力，既然是打造企业文化，最终的结果看能否打造出良好的企业文化力。员工是不是都基本形成一个固有的企

15、业作风，在做事的精神方向上是否形成了统一群体意识？而不是上面所谈的外显文化、形式文化，只凭一项文艺表演、团队活动就肯定这个企业的企业文化建设得不错，完全是外行们的言行。企业文化建设必须要系统化进行，并不是东干一阵，西打一枪，没有系统化规划，到最后也不会出现好的效果。所以判断一个企业是否具有良好的企业文化，除了深入企业了解以外，还可通过企业的活动，即使户外活动、文艺活动、公益活动，看企业在组织活动的过程中，是否与企业精神有着紧密联系，是否结合了企业的基本理念而有系统化的轨迹，是否符合企业长期以来需要打造的精神模式。没有系统化整合企业文化的企业，其活动方式绝对是随心所欲的，所以大家要判断一个企业是

16、否具有良好的企业文化，从活动中也能看出一点端倪，如活动的程序是否有共同的主题特征，活动的现场布置是否体现了企业的四个基本特征，即企业标志，企业名称，人员服装，企业活动口号，企业活动的每一个节目都是不是围绕企业的精神在做铺垫。只有规范化的企业在活动中基本上要体现这些元素，因为规范化企业开展活动一定会将这些元素充分融合进去。例如地产行业中的万科企业就是具有良好的企业文化氛围的企业，他们在开展每次活动时，都有自己一套约定俗成的框框架架。从精神行为上判断其优劣企业文化作为二十一世纪新的现代化企业管理理论，成为企业进入国际市场的通行证，其作用不言而喻，但她又不象某一科技产品技术一样，立马能产生效益的东西

17、，作为一项管理理论，在中国大部分企业家不很重视管理的情况下，我们如何才能做让企业家看到她的功效？企业文化建设过程是一种由精神而转入行为的历程，企业家可以从行为上判断这个人的思想问题，而行为的产生需要精神的引导与促进，企业如何倡导一个健康的精神思想就成为产生行为的最佳前提。有这样一个事例：在中山有一家休闲服装企业老板所倡导的企业精神就有点偏激不健康，他崇尚人不为已天诛地灭的言论，并提出三爱我理念，强调人一定要先爱自己，一个人连自己都不爱的人，就不可能为家庭、社会、企业做出贡献。人要把爱自己摆在首位。我相信具有这种思想的不泛其人，但作为一个企业的精神思想来倡导，他会出现这样一个局面，一部分具有大爱

18、意识的人会离开这个企业，小部分具有自私思想的人会留在这个企业。这个企业有打造企业文化的思路，但不懂得打造企业文化的辩证关系，完全是随心所欲的打造一个小集体的思想，形成不了大气候的思想行为。企业精神文化打造模式要遵循哲学和市场学方面的规则为主线，辅之以社会学、文学、心理学方面的知识，这样打造出来的企业文化才会基业常青。从架构上去判断为什么要说是企业文化建设，而不说企业文化形成呢？这里用到建设，就说明企业文化必须是有意的、系统的、具有计划性地去打造，而不是任其自然。我们大家都知道建设一个城市，我们先要做好规划，没有做过规划的城市，到时就会乱七八槽，不成体系，没有主题。企业文化建设也一样，思路一定要

19、清晰，目的一定要明确，我们需要什么样的企业文化？需要打造什么样的企业文化？通过打造以后，员工精神面貌将是一个什么样子？这都是我们在进行企业文化建设规划时所要想到的问题。既然企业文化建设是通过系统地规划出来的，就给了我们一些判断依据，我们可以从企业文化的整体架构上去判断。如从企业的晋升制度来判断其要打造什么样的文化模式，是以业绩为标准的升职制度，还是以老板印象式的升级制度，还是以个人努力争取式的升级制度，这都会人表不同的企业文化趋向。以业绩为标准的升职制度体现了企业倡导的是一种拼搏向上的积极型文化，以老板印象式升职的体现了这个企业是一种人情式企业文化，至少说明他的企业制度不健全。以个人努力争取式

20、的升职制度，主要体现在小型企业里，老板整忙得不亦乐乎，根本不知道哪个员工该升职了，这时有心计的员工就会利用各种手段告诉老板，你该给我升职了，这是反映一种惰性文化。从部门之间的合作情况来判断，老板不在场时，两个部门之间的合作是一种积极主动，还是一种消极被动，还是一个部门要另一个部门合作的时候，另一个部门找理由拒绝。规范化的企业会建立一个部门合作登记卡，这样就会有效地成为两部门这间合作的一条纽带，给老板一个很好的判断依据，通过这样来促进两部门之间的合作关系，这就是团队合作精神的倡导方式。从部门之间的矛盾解决情况来判断，任何企业都会出现部门之间的矛盾问题，比如部门之间的攀比，生产部车间组长部跟生产部

21、经理说，昨晚市场部全体成员又去卡拉OK啦！咱们是不是也跟公司申请去一次呀？生产部经理说他们市场部有活动资金，人家不用老板批准，自己唱了卡拉OK可以说是请客户了，而我们怎么说呢？后来车间组长们看他们去得多了，就联名写信要求拨一笔钱给生产部作为卡拉OK的活动资金，类似这种问题作为老板应当怎么解决，是按什么程序解决，这也可以判断一个企业的文化现象。当然还有其它判断依据，如公司有没有固定文化网络，有没有固定的例会，总之大家从企业文化的整体架构上来判断就对了如何时提高员工的行力?执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员

22、努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；四是选拔合适的人，让他在合

23、适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。转变工作态度，主要是从以下几方面做起：一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；二是员工应持什么样的工作态度？如何

24、做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。以小见大见微知著，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从

25、事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。内容的全部版权，未经明确的书面许可，任何人或单位不得对本网站内容复制、转载或进行镜像。中人网欢迎与业内同行进行有益的合作和交流，如果有任

26、何有关内容方面的合作事宜，案例:如何对待低潜能员工?谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其实在张铁心里，低潜能的员工未必如此。上不去、下不来的尴尬张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。

27、他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗

28、？”看着小俞信任和期待的眼神，张铁答应试试看。一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？张铁觉得自己也是上下为难。什么样的低潜力员工需要发展？小俞

29、的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是：（见表1）在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可

30、能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：1员工是否

31、在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。2公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的

32、是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。局外人也许看得更清楚：寻找外脑张铁实在没有很好的办法来安排小俞，天天看着小俞期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。这家咨询机构接了单子以后，

33、在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业发展方案。张铁觉得其中一个可以试一试。小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。公司在几个月后新设

34、立了一个职位市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。至于张铁，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还可能是总监的继任者呢。低潜力员工的发展之路小俞不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力

35、员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人

36、际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。给与员工平行换岗的机会。在道康宁公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。提供员工自

37、由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。/P-