六西格玛管理资料.doc
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1、Good is good, but better carries it.精益求精,善益求善。六西格玛管理-六西格玛管理百科名片六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以”零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。编辑本段详细信息6西格玛管理包含两个方面的含义:其一、是对不合格的一种测量评价指标;其二:是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。西格玛即希腊字的译音,是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统
2、的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73的水平,只有0.27为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:每年有20,000次配错药事件;每年不超过15,000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场
3、竞争中的优势地位。事实上,日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”管理专家TomPyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理:“品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡,而他们的竞争力来自于他们
4、的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战,同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织,因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者,属于经理人员,也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力,所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消
5、费者觉得极为特殊而有价值,并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来,我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用,而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点:1)比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;2)强调对业绩和过程的度量,通过度量,
6、提出挑战性的目标和水平对比的平台;3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程,6西格玛设计DFSS流程等;4)在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障;5)通过确定和实施6西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月;6)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成人员的奖励;7)组织文化的变革是其重要的组成部分。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从
7、而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出:六西格玛所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实施六西格玛对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力
8、、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善(ContinuousImprovement)的战略目标。黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带(10级)、白黄带(9级)、黄带(8级)、黄绿带(7级)、绿带(6级)、绿蓝带(5级)、蓝带(4级)、蓝红带(3级)、红带(2级)、红黑带(1级或一品、二品、三品)
9、、黑带(一段至九段)。同样的,在6sigma领域,绿带、黑带也代表了相应带位人员在6sigma领域的能力。绿带黑带,在实行6sigma的公司,对6sigma的掌握能力为:绿带/GB黑带/BB大师级黑带/MBB许多时候,初期实行6sigma的公司都有许多第三方咨询公司的大师级黑带咨询师指导6sigma的整体推进。六西格玛目录简介由来6质量管理方法6管理的特征1. 对顾客需求的高度关注2. 高度依赖统计数据3. 重视改善业务流程4. 积极开展主动改进型管理5. 倡导无界限合作6管理的好处1. 提升企业管理的能力2. 节约企业运营成本3. 增加顾客价值4. 改进服务水平5. 形成积极向上的企业文化6
10、管理的人员组织结构1. 6管理委员会2. 执行负责人3. 黑带4. 黑带大师5. 绿带6管理的实施程序1. 辨别核心流程和关键顾客2. 定义顾客需求3. 针对顾客需求评估当前行为绩效4. 辨别优先次序,实施流程改进5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法的流程西格玛水平六西格玛管理的起源及概述六西格玛黑带考试六西格玛管理原则六西格玛设计简介由来6质量管理方法6管理的特征1. 对顾客需求的高度关注2. 高度依赖统计数据3. 重视改善业务流程4. 积极开展主动改进型管理5. 倡导无界限合作6管理的好处1. 提升企业管理的能力2. 节约企业运营成本3. 增加顾
11、客价值4. 改进服务水平5. 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构1. 6管理委员会2. 执行负责人3. 黑带4. 黑带大师5. 绿带6管理的实施程序1. 辨别核心流程和关键顾客2. 定义顾客需求3. 针对顾客需求评估当前行为绩效4. 辨别优先次序,实施流程改进5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用 西格码质量管理方法的流程 西格玛水平 六西格玛管理的起源及概述 六西格玛黑带考试 六西格玛管理原则 六西格玛设计简介六西格玛(SixSigma)六西格玛又称:6,6Sigma,不能使用大写的,西格玛(,)12是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含
12、义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。六西格玛(6)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩
13、与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作,引导企业开展6管理。随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。编辑本段由来六西格玛(SixSigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略
14、齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。编辑本段6质量管理方法6管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,值越大,缺陷或错误就越少。6是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966%是
15、无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后,越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6理论认为,大多数企业在34间运转,也就是说每百万次操作失误在621066800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改
16、进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前,需要辨析并绘制出流程。测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。编辑本段6管理的特征作为持续性的质量改进方法,6管理具有如下特征:对顾客需求的高度关注6
17、管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3开始,然后是4、5,最终达到6。高度依赖统计数据3统计数据是实施6管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。重视改善业务流程传统的质量管理理论和方
18、法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。6管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些
19、不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。积极开展主动改进型管理掌握了6管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动,努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:现在到达了几个?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样,企业就始终处于一种不断改进的过程中。倡导无界限合作勤于学习的企业文化6管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6
20、管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上,导入6管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行6管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握6管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。编辑本段6管理的好处实施6管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面:提升企业管理的能力6管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6把这一切都转化为实际有效的行动。6管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如
21、韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。6管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”6管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6革新,每年可提高一个水平,直到达到4.7,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8以后,再提高。达到这个水平后需要
22、对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。节约企业运营成本对于企业而言,所有的不良晶要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的1015。从实施6管理的19871997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。增加顾客价值实施6管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过
23、采用6管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。通用电气的医疗设备部门在导入6管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。改进服务水平由于6管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。形成积极向上的企业文化在传统管理方
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