企业变革与企业文化的管理思考教学资料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业变革与企业文化的管理思考-企业变革与企业文化的管理思考摘要：企业变革是企业生存与发展的必经之路，而企业变革时期的文化管理与群体共识对企业变革的成败起着决定性作用。本文深入分析企业变革的基础即文化与共识，从变革对文化的影响出发，探讨了企业在变革时期的文化建设的要点与阻力，以期提高企业变革的成功率。关键词：企业变革企业文化群体共识一、企业变革的基础是企业文化和群体共识，最终就是要贴近客户进而提高竞争力(一）商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。企业变革的原因主要在于企业的内部

2、和外部的环境。外部环境主要有社会经济环境，技术进步，市场竞争，社会价值观的变化等。同时，企业内部也有许多因素迫使企业进行变革。西方管理学家锡恩斯托克对组织变革的征兆做了深入的研究，并认为当组织出现下列情况之一时就需要一场变革。首先是决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，导致经常坐失良机。其次，组织的沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果。再次，组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；最后，组织缺乏创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。公司规模大了，人就越来越多，组织的层次就越来越密，分工越来越细，以前是三个人的事情一个人做，以后是一个人的事情三个人做、五个人做，美其名叫做分工

3、，还分成十个，结果越分越细，中间的链接就不太行了。最后是动作的反应越来越慢，就会对客户的反应越来越慢，难以达到顾客满意与顾客尊敬。（二）变革的目的最终就是要提高竞争力。竞争力的核心就是更贴近客户，和客户走得更近。这就是我们要研究变革的两件事情，第一什么东西要变。就是要能够提高你的竞争力。反过来说，如果这个变革不能够提高竞争力，反而还限制了你的竞争力，这不但不叫做变革，这叫做倒退，失去了它的意义。第二变革是为了客户、不断的贴近客户。企业变革我们就需要把自己推动一场变革来改善自己的竞争力，同时最终还是要满足客户。变革这个结构像一个金安塔一样，它的基础是两块，一个是文化，一个是共识，这两块支撑一个变

4、革。企业核心的竞争力它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，这个金字塔以文化和共识作基础来支撑一个变革。企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力,持续不断的创新能力源于强大的变革能力,强大的变革能力基于强势的企业文化以强势文化推动企业变革做强、做大、做久。中国的航空公司不少，尽管我国把他们划分为五六个大块，但基本上还是二三十家企业。在这些航空公司里面，都是各省各省、各市各市之间分来分去，很少认为一个江苏省里面就能是个航空市场，一个山东省也是个航空市场，东三省就是一个航空市场，这种叫做区间航空。将来我们可以从上海坐小飞机去苏州，再从苏州坐小飞机去盐城，再从盐城搭小飞机回常州，这叫做区

5、间小飞机。这个市场巴西人替我们想到了，他们认为中国需要很多这种小飞机来飞这种省内或一个特定的区域内的航空市场。于是巴西的Embraer170希望中国能够多买几架，来抢占中国支线航空的机会。其次联想、夏新还有李宁，统统都在不断的为他们的品牌作一次再造风暴,就是说需要一场变革。联想它原来是做个人电脑非常有名，但是现在的联想做数码相机，而且现在的联想做MP3，还做手机，还做液晶电脑，甚至是液晶电视。所以联想在推动一场变革。以前都强调公司怎么样，现在强调个人的成就，不光是公司要赚钱，个人要有成就。以前是环境非常的安定，但是现在几乎每一年都有变化。东北的鞍山钢铁过去走了将近半个世纪的岁月都非常的安定；但

6、是现在他们开始碰到变革了，因为鞍钢的市场和以前不太一样了。工业社会资讯社会组织个人安定变化地位工作意义制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向金字塔组织网状组织以前都是领导说了算，领导告诉我们他的话就是方针，他的话就是指标，他的话就是纪律；可是现在不是，领导应该是个教练，在旁边教我们，杰克韦尔奇很喜欢讲这么一句话，“各位听众朋友，我今天不是来教你们什么，因为大家的空间、时间都不太一样，我只是来提醒你们什么，你该注意的，那只是给你个范围，给你个框架，给你个参考，你自己去思考。”杰克韦尔奇的这句话的讲法就是一种引导导向，以前都是金字塔的组织，现在统统都是网状组织。以前是权力由上而下，现在是

7、作成一个网一样的，你站在网的中心点，你可以像一个教练，你也可以像一个伙伴，你也可以甚至于像一个顾问帮助他们，大家是一个生态网，你站在这个网的中间，大家结成一个工作关系，现在的概念叫做网状概念，不像以前那样子的权力架构，权力都从上面下来，象一个金字塔一样。图中左边这些事情统统都是过去的工业社会，右边这些事情统统都是现在的资讯社会，也就是信息社会。（三）变革的基础靠的就是企业文化和群体共识。很多企业都以为文化是一种口号，是一个目标，或是一个希望。其实不是，文化是一种价值观，是一种感觉，尤其是人家对你的感觉。中国的麦当劳里面的那些工作人员几乎全部是中国人，但是你走到那个麦当劳里面去以后，再走一个其他

8、的中国餐厅，很快会感觉到这两个文化不太一样。另外一个是共识，什么东西都需要共识。今天如果公司变革是领导的事，这个变革变革不起来，什么东西都说这个目标是领导的目标，这个目标达不成。这个系统是领导说要设计的，这个系统没办法操作；大家都认同这个系统，这个系统就可以操作。大家都说变革很重要，这个变革就可以完成。大家都说这个目标非达到不可，这个目标就达到了。所以其实那个要靠一种共识来凝聚，这种叫做群体共识。所以我们容易犯两个毛病，一是以为目标挂在墙上就叫做文化，二是以为领导发了声了，这事情就可以做到了，其实那也是错的，因为那个不是共识，是领导自己的讲法而已。（四）文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与

9、行为。企业文化不是一种口号，文化是一种价值观，除非内化为群体的思想和行为，否则它永远都停留在口号阶段，这就是经常有一种误解，以为文化钉在墙上就是文化了。我们的餐厅只要到那个厨房里去看一看，你就知道清洁和卫生是不是他们的文化。企业文化的分为两层：周边文化与核心文化外，外面那一层叫做周边文化，又叫做一般文化，像服务、微笑、诚信、人本，这些统统都是周边文化，只能叫做一般文化，其实真正一个企业要注意到的是自己的核心文化，又叫做主力文化，是有特定性的，而不是一般的，这种特定的文化一定要和公司的产品、和公司的行业特性直接有关。文化要扎根与融入思想跟行为的原理一样。其实我们是先找一个切入点，也就是说的引爆点

10、，经过不断的强化和坚持，最后扩散到每个部门和功能去了。一个公司如果觉得文化非常重要，比如说清洁、卫生对餐厅来说，比如说迅速、便利对便利商店来说，比如说关爱和健康对医疗跟医药来说，应不应该先从一个切入点和引爆点来切入点，所以工厂要干净，那个地面要先干净，地面要干净，那个洗手间要先干净，洗手间要先干净，就从第一个抽水马桶开始，那个叫做切入点跟引爆点。其实这已经作为了一个案例，讲的是全世第一大都市美国纽约。像美国的纽约、英国的伦敦、法国的巴黎和日本的东京，都是犯罪率很高而且特别脏乱的城市，纽约最脏、最乱和犯罪率最高的地方是它的地铁，所以纽约市长从改造地铁的车厢开始，自从地铁的车厢干净了以后，那个月台

11、就干净了，自从月台干净以后，那个上下的阶梯就干净了，最后地铁前面的广场就干净了，广场前面的马路也就干净了，马路对面的公园也就干净了，公园四周的道路最后也就都干净了，然后整个曼哈顿区也就干净了，最后赫德森河对面的皇后区跟布鲁克林区也就干净了，纽约是这样子慢慢干净起来的，这种观念叫做引爆点。如果觉得文化对公司来说很重要，而且已经把核心文化也定义出来了，就请用一种引爆点的原理来融入你员工的思想跟行为，否则文化永远都是挂在墙上的一个口号，是永远做不到的。要把文化弄成思想跟行为，就非要从一个切入点下手不可，经过不断的强化，像松花江的江面一样，它就会整个封冻起来，这样文化就可以开始扎根了。二、企业变革对企

12、业文化的影响以及变革各阶段文化建设的要点（一）首先是变革的短期行为造成员工失范，变革行为对企业来说是一种相对的短期行为也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建其结果带有不确定性，由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。其次是心理契约的破坏。谢恩认为心理契约是在组织中每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重

13、新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。（二）企业变革各阶段文化建设要点。企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上讨论企业变革各阶段的文化建设问题。lewin的阶段理论认为，变革的过程是由三个阶段所组成即解冻改变及再冻结，解冻是变革的准备阶段。改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键。企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革，此时企业文化建设的重点是树立员工的信心

14、和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标。所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩文化变革的成果。根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量。（1）行业的变迁：行业的变迁赢接影响着公司的战略、经营模式和行为规范从而推

15、动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地就必须建立自己长久的核心竞争力。因此激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。企业文化变革的阻力有如下来源。（1）思维定势：一方面企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固难以改变；另一方面文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形

16、成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能。当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时，他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心甚至抵制变革进行。三、 文化变革各阶段的文化管理。文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广、记忆四个阶段。各阶段之间相互影响相互支持，所以文化变革必须要完善每个阶段的文化管理。新价值观的策划。推广和记忆要

17、想成功进行，新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步，设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化。整合企业内部的各项功能。同时新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。反映是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分对价值观的推广实施具有推动作用。它主要包括企业名称、标志、产品特征及包装等。推广是企业文

18、化变革中最为艰巨持久的过程，企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件来促进新文化在企业内部的贯彻落实。常采用的途径一是领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用，企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。二是培训：企业针对文化变革的培训有两方面一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。三是角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯完成角色调整。四是制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则。依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为

19、的要求。五是传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视和宣传栏等。记忆是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆。如与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。四、结论与建议企业管理是一个复杂的系统工程，需要有效地配置各项资源才能产生理想的结果。企业发展的过程就是不断适应外部环境化和积累自身内部能力的动态过程。为了实现变革的预期，企业应着意培养和提高企业的变革管理能力，变革必须确立企业的使命和核心价值观，无论是大型跨国

20、公司还是中小企业，长期目标、短期规划、经营策略、组织架构以及企业领导人等是可以随时进行调整频繁地发生变化的。但企业的使命和核心价值观是不可以轻易改变的。在变革时，让员工明白什么东西不变非常重要，因为绝大多数员工部希望自己的生活和工作处于稳定的状态。企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论。进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。同时企业进行变革要重视建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通，这样做可以确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部可以自然生成部分变革原动力。变革的时机和方法可以因企业的不同而不同，变革的根本却总是为了提升企业的核心竞争力，实现效益最大化。参考文献：1陈春花：企业文化管理M.华南理工大学出版社，20022王玎：企业变革与企业文化管理J.东北师大学报，2005(3)3石立伟：企业文化新特征J.中国企业文化，20044余世维：企业变革与企业文化.惠泉管理资讯，2004-