助理人力资源管理师备课讲稿.doc

《助理人力资源管理师备课讲稿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《助理人力资源管理师备课讲稿.doc（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。助理人力资源管理师-1.培训需求分析的实施程序（一） 做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训

2、需求分析报告。2.培训需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型3培训需求的分析重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，其中有12名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录4.设计调查问卷应注意问题：问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见5.运用绩效差距模型进行培训需求分析发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种

3、工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了6.实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求7.培训规划的制定培训规划的主要内容1、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。；3、实施过

4、程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算8.制定培训规划的步骤和方法（可能出案例分析或方案设计）1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培

5、训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标

6、。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然

7、后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去9.计算考点：企业定员的基本方法

8、某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3、按岗位定员：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

9、10.各项培训管理制度的起草（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方可参加培训。2、培训服务协议条款。参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署二）入职培训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还

10、是培训组织者）；入职培训的基本要求标（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用。（五）培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活

11、动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿11.起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）12.应用劳动分配率基准法步骤是：(看P259例子)（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分

12、配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用/人工费用率=目标人工费用/（目标净产值率X目标劳动分配率）2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率/目标净产值13.销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本/人工费

13、用率A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销员的人工费用率B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率14.损益分歧点基准法即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=

14、制造成本+销售及管理费用如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P单位产品售价；V单位产品变动成本；F固定成本；X产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/P以销售金额表示的损益分歧点，

15、用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）15.损益分歧点基准法可应用于三种目的：（以损益分歧点为基准）（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）企业人力资源管理师三级总复习大纲第一章人力资源规划1,人力资源规划的内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。2.人力资源是企业内最活

16、跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。3.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。4.工作岗位分析的内容：1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。5.工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条

17、件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6.岗位规范和工作说明书：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。7.工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。8.岗位规范和工作说明书区别：区别岗位规范涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛主题不同解决“么样的

18、员工才能胜任本岗位工作”的问题结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的工作说明书涉及内容以岗位的“事”和“物”为中心主题不同什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化9.工作岗位设计：工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。10.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作经营管理人员的部分智

19、能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”11.工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。12.工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科13.企业定员企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。14.企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动

20、定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订强调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分15.劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度:单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）,按定员标准的具体形式:效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤

21、率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定16.编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调17.制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化18.制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业

22、务规范行为规范19.企业人力资源管理制度体系的特点1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能2、体现了物质存在与精神意识的统一20.人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性21.制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性22.人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善23.制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立制度原因、

23、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修

24、改等其他有关问题作出必要的说明。第二章人员招聘与配置1.内外部招聘优缺点内部招聘优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2.招聘渠道的选择和人员招募的方法：参加招聘会的主要程序：准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作3.内部招募的主要方法：推荐法布告法档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受

25、个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招募的主要方法：P63-65发布广告借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘网络招聘熟人推荐(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太

26、理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素质高(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。3网络招聘的优点：成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。4.校园招聘的注意事项1、了解大学生在就业方面

27、的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。5.采用招聘洽谈会方式时应关注的问题、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。6.对应聘者进行初步筛选笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。7.对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历

28、的整体印象。（2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3）提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核8.面试的组织与实施面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛,让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况,了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质,决定应聘者是否通过本次面试.9.应聘者的目标展现自己的实际水平,说明自己具备的条件,希望被尊重、被理解，得到公平对待,充分的了解自己关心的问题,决定是否愿意来该单位工作10.面试面试的基本程序：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段11.面试的方法：从面试所达到

29、的效果来看，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试12.面试提问的技巧：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问13.面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为14.其他选拔方法心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法15.人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。17.兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P7818.情景模拟测试的分类：测试内容不同)语言表达能力测试

30、,侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通.组织能力测试,侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建.事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理19.情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演20.应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。21.员工录用决策员录用的主要策略：多重淘汰式补偿式结合式22.做出最终录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。23.员工招聘活动的评估招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用

31、=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%24.如何进行员工招聘的评估：1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。25.人力资源的有效配置人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应弹

32、性冗余26.劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。27.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。28.劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。29.劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。30.工作地组织工作地组织的基本内容:合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务

33、工作31.工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业所有人员创造良好的劳动环境32.员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养33.劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度绿化34.人力资源的时间配置工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工35.劳务外派与引进概念：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提

34、供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。36.外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用37.外派劳务的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）38.劳务引进的管理：1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作39.聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘

35、用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。第三章培训与开发1.培训需求分析的作用P115：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识2.培训前对培训师的基本要求P134：做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍3.培训课程的实施与管理工作的阶段P135-1371、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施阶段：课前

36、工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估4.企业外部培训的实施需做好：P137自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习5.如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用6.培训效

37、果的评估培训效果信息的种类P139：简答培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息7.培训效果评估的指标P141：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率8.培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度

38、；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。第四章绩效管理1.绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计2.成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励3.绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶

39、段、应用开发阶段绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员4.确定具体绩效考评方法的重要因素P173：管理成本工作实用性工作适用性5.企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点1、准备阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2、实施阶段：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累。3、考评阶段（

40、是绩效管理的重心）考评的准确性。考评的公正性。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验。考评方法的再审核。4、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应承担的责任。各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发6.绩效管理程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法P176：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入7.提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评

41、估第五8.对企业绩效管理系统的诊断内容：P180对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。9.P182应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发10.绩效管理系统的运行绩效面谈的种类1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈

42、。2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈11.有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性12.分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法13.负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等14.激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性15.改进员工绩效的具体程序和方法P188189（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明

43、产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略16.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。17.化解绩效矛盾冲突的措施：P194在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与18.为了绩效管理系统的有效

44、运行，应采取哪些具体措施？P1951、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3

45、、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价19.绩效管理的考评方法与应用员工绩效的特征P197：多因、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的

46、”。重点考量员工的工作方式和工作行为。强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。20.综合分析各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较

47、容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合21.行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法22.结果导向考评的形式P205-207：目标管理法（可测量的工作结果）绩效标准法（

48、指标要具体、合理、明确）直接指标法（可监测、可核算的指标构成）成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）23.应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题P2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种