供应链业务流程重组教学内容.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。供应链业务流程重组-浅谈供应链业务流程重组14108101许琪【摘要】：业务流程重组是90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理理念。它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计,以显著提高企业快速应变市场的能力和效益。现代的竞争不仅是企业间的竞争更是供应链间的竞争，所以供应链业务流程重组对企业具有不容忽视的作用和意义。【关键词】：业务流程重组、BRP、供应链业务流程重组【Abstract】:Businessprocessreengineeringhasdevelopedrapidlyandisa

2、widelyimplementednewmanagementconceptin1990s.Itisfundamentalrethinkingandthoroughlyredesignthebusinessprocesstoimprovetheenterprisessignificantly.Themoderncompetitiveisthecompetitionbetweensupplychain,sothebusinessprocessreengineeringofsupplychainhassignificantfunctionandmeaning.【keywords】：Businessp

3、rocessreengineering、BRP、businessprocessreengineeringofsupplychain一、引言1776年,英国古典经济学家亚当斯密出版的代表作国民财富的性质和原因的研究(又译为国富论)中提出劳动分工的理论对管理理论及管理实施的发展具有重大的指导意义,阐述了“劳动生产力最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果”。200多年来,斯密的“分工原理”对于人类社会经济发展产生很大的影响,并一直为人们设计企业组织原则和管理方式所遵循。进入二十世纪80年代,随着世界贸易壁垒的消除,全球化的竞争大市场的形成,企业按照以往的方式进

4、行经营已越来越难以适应“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。基于劳动分工理论的经营模式日益显露出弊端:过细的分工导致流程被支离破碎地分解;无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识;组织机构臃肿,助长官僚作风;员工技能单一,适应性差;缺乏灵活性、难于应变和创新等。如此导致很多制造企业出现生产效率低下、管理成本高、市场反应速度慢等问题,这就迫切需要采用一种新的管理模式来进行企业操作。业务流程重组技术是解决这些问题的有效方法,它通过规范企业业务流程和对企业业务流程重组来实现,提高企业产品、质量、服务的竞争力,为企业参加国际市场竞争奠定了坚实的基础。二、业务流程重组（BRP）1990

5、年7、8月，美国哈佛大学教授迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了重组工作不要自动化改造，而是彻底铲除，业务流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)的概念最初就是在这里提出的。哈默博士认为，企业应该全面改善“笨重”和“过时”的业务流程，利用BPR，实现“用现代化的信息技术创造的高速公路取代乡间小道”的目标。之后1993年，美国哈佛大学教授迈克尔哈默和美国管理咨询专家詹姆斯钱辟合著出版了企业再造工商管理革命的宣言，这标志BPR这个新的管理方法和管理理论形成了。在这本著作中哈默博士为BPR下了定义，定义BPR是“针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本性的

6、重新思考和彻底性的重新设计，以求在诸如成本、服务、质量、速度等方面业绩考核的关键性指标上取得戏剧性的成就”。BPR强调以顾客的需求、满意度为目标，利用先进的信息技术、制造技术和现代化的管理手段，对现有的业务流程进行BPR，最大限度地实现管理上的职能集成与技术上的功能集成，以打破传统的组织结构，建立全新的流程型组织结构。流程本身并不是BPR的重心，BPR的重心是企业BPR后所形成的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的、与其他企业相比独特的竞争力，在管理模式、经营策略、核心技术等方面略胜一筹的竞争力。这种竞争力使企业在行业内、在市场上享有特别的优势，能支撑企业创造更大的价值。要完整地

7、理解哈默博士为BPR下的定义，就必须抓住它的本质内容，即流程、根本性、彻底性、戏剧性。流程是BPR关注的重点，BPR的一切工作都是围绕业务流程展开，流程不再是支持管理的辅助工具。1、根本性是指在BPR过程中，企业人员必须对企业运营的根本性问题进行仔细的思考，这样迫使企业重新重视自身的经营策略和方法。2、彻底性是指要彻底改造现行的业务流程，创造新的业务流程，并不是肤浅的改变或调整性的修补完善。3、戏剧性是指BPR不是一般意义上的业绩提升或改善，而是要使企业取得业绩上的突飞猛进，这也是BPR取得成功的标志。二、供应链的业务流程重组直到目前，我国的企业在BPR的过程中大多数仅仅将范围局限于企业内部，

8、而不把企业当供应链中的一个节点来看待，这就存在着一些问题。因为许多流程的问题无法从企业内部来解决，但如果把这个问题放到企业所在的整个供应链上，分析供应链上的上、下游企业，甚至包括竞争对象，解决问题的思路就豁然开朗了。因此对供应链管理环境下的，BPR的方法进行研究就显得十分重要，借助业务流程重组技术，企业可以进一步优化供应链管理体系，提高生产效率和质量，降低资源、服务等的成本，使企业得到高效益和低成本，从而在激烈的市场竞争环境中获得核心竞争力。三、供应链业务流程重组的目标供应链管理的实践已经扩展成为一种所有成员企业之间的长期合作关系，它超越了供应链初期以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应

9、链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理是一种集成化管理模式，它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法，并要求企业进行业务流程重组。面向供应链管理的业务流程重组项目同其他项目一样，都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望的中心。成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本四、供应链业务流程重组的作用供应链业务流程重组的作用可以从以下几个方面分析：1、 人力资源的重构供应链的业务流程重组要求企业对企业间的某些

10、合作流程进行完善，且供应链上的人力资源超越了原有企业的边界和地理位置，这就要求企业内部人员较高的整体素质与水平,特别是企业的高层领导者。从某种给程度上，它间接促进了整体人力资源水平的提高。2、 技术的提高和信息的共享通过改造或异构来源于不同企业或部门的信息技术,建立覆盖整个企业或供应链的信息网络,使每位员工或供应链上的每位成员企业通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。3、 组织结构的完善就企业本身来讲,按具体项目组成面向业务流程的工作小组,明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。就供应链上的联盟企业来讲,要根据顾客需求集成不同企业或工作小

11、组,构建以核心业务为中心的动态企业联盟。通过业务流程重组，削减了臃肿的组织机构及许多不增值的环节,提高了工作的效率，降低了业务流程运作成本。4、信息的及时传递信息延迟带来的问题主要是由信息的时效性造成的。一旦信息失效，它就失去了价值，压缩信息流的传递时间，使渠道内传播的信息保持新鲜、有意义，并能够被及时有效地理解。通过将市场销售数据实时提供给供应链的成员，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息准确、快捷地进行生产决策和存货决策，有利于企业实现JIT生产和零库存，进而减少库存、降低成本，提高信息流运作绩效。5、企业更贴近市场。为了提高顾客满意度，企业将主动进行市场调查和研究，预测

12、市场的需求、摸索市场需求的变化规律，及时掌握市场需求的动向。因为，供应链的BPR的实施压缩了管理层级，使得高层管理人员与第一线作业、业务人员和顾客之间的距离缩短，因此高层管理人员能够更直接、有效、及时地获取企业一线人员的调查和研究信息，和顾客对企业产品或服务的反馈信息，及时的调整经营策略。6、成倍压缩生产成本。通过供应链的BPR，企业吸收了国外供应链节点上的其他先进的企业管理理论及技术，能降低管理中人为因素的影响、减少中间环节的传递，大幅压缩产品开发的周期，并加速产品的更新换代。同时，BPR彻底消除了传统纵、横向协调及控制而产生的成本，取消了传统管理模式中多余的监控，因此管理层级得以减少，管理

13、成本也大大降低。7、提高员工的工作和服务质量。正因为BPR彻底抛弃了职能分工的观念，并确定了以过程为核心的观念，企业中所有的员工都把满足顾客需求作为自身工作的首要目标，员工的工作态度及方式由被动向主动转变。因此员工工作和服务的主动性大大提高，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作己多余，企业的整体管理水平上升了一个层次。五、案例分析5.1宝洁和沃尔玛的产销联盟20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统

14、研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通

15、过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter&Gamble,P&G)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的

16、产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT(准时制)自动订发货

17、系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多，畅销品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(ManufacturerManageInventory)系统实行自动进货。这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(

18、如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT(ElectronicFundsTransfer，电子资金转帐)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对

19、于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度(即“牛鞭效应”)，增加了生产商的经营风险。宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环

20、节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。5.2案例分析从该案例可以看出，宝洁与沃尔玛通过供应链间的业务流程重组得到以下优势：1、通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。2、MMI(Ma

21、nufacturerManageInventory)系统实行自动进货。因此不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。3、采用了EFT(ElectronicFundsTransfer，电子资金转帐)系统，EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了

22、资金效率。4彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。参考文献：1邝孔武，企业过程重组与管理信息化，人民大学出版社，1997.102MaureenWeiche、WilliamW.Chu、WanChengLin、VanLe、DominicYu合著的BusinessProcessReengineeringAnalysisandRecommendations3Hammer,MichaelandJamesChampy(1993)ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution4李宝山:流程管理与再造工程.

23、中外管理杂志5芮明杰:再造流程M.杭州:浙江人民出版社,1997.P353-3656J佩帕德，P罗兰著，高俊山译：业务流程再造M.北京：中信出版社,1999.2.P235-2587郝慧珍，BPR与供应链管理的关系J.商场现代化，2005.444:29一308孙衍林，供应链管理环境下的业务流程再造J.商场现代化，2005.科5:138一1399马十华，林勇，陈志样等.供应链管理M.北京:机械工业出版社，2000.388一38910梅绍祖，JamesT.C.Teng.流程再造理论、方法和技术M北京:清华人民大学出版社，2004.76一8411马士华，林勇，陈志样等.供应链管理M.北京:机械工业出版社，2000.388一38-