员工晋升管理制度1教程文件.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。员工晋升管理制度1-员工晋升优化管理制度第1章 总则第一条目的：为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁渠道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。第二条 范围：本制度适用于所有员工的晋升管理。第三条原则：(1)德能和业绩并重的原则。德才兼备、任人唯贤，晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2）注重实绩、能升能降的原则。正确对待实绩与德才及升降的关系。以实绩作为考察其德才的重要依据，防止把二

2、者简单划等号，要避免简单地把晋升当成论功行赏。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(3）逐级晋升与越级晋升相结合、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可越级晋升。(4）公平、平等、竞争、择优的原则。公开职务升降的标准条件和过程等，增加透明度。在升降的标准条件前人人平等；坚持在众多的对象中通过比较鉴别和答辩等，层层筛选，优胜劣汰确定晋升人选，激励员工发展。(5）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第2章 内容岗位晋升、储备管理者培养体系、职位轮换、管理团队优化体系。第四条：岗位晋升公司内所有的岗位晋升

3、采用晋聘方式进行。详细内容如下：4.1晋升机遇（1）公司内部原有岗位空缺；（2）公司因发展规划变动新生岗位；4.2晋升条件（1）相关工作经验和资历：在部门内担任本职职务满半年；（2）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（3）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求；（4）在职工作表现及操行：具有较好的适应性和潜力。4.3晋升渠道员工晋升渠道管理渠道（侧重管理协调、统筹能力）技术渠道（侧重业务、技能专业水平）职称副总总监高级工程师经理高级专员、工程师副经理、组长中级专员、中级技术员初级文员、初级技术员员工晋升说明1、 同一平行线内职务不

4、同，职称相等。2、 直线晋升与交叉晋升相结合。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升渠道。3、 晋升岗位要求见相应岗位职责内容。4.4管理职责划分（1）组织部门：人事行政部负责员工晋聘/晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等运作。（2）主导部门：各用人部门负责向人事行政部推荐符合晋聘条件的员工（由员工主动提出晋聘/晋升时，用人部门负责对其任职条件进行初步核查）并对晋聘者进行专业测评，方式可以根据部门实际情况而定（如面谈、测试、情景模拟、案例分析等），专业测评合格者报备人事行政部进行晋聘工作。4.5晋聘流程人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查

5、符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行晋聘测评。具体流程如下：4.5.1组建竞聘工作小组。由人事行政部负责组建，全面开展竞聘工作。（1） 成员组成：各部门经理、部分优秀员工共同参与晋聘会测评。（2） 职责：根据晋聘岗位任职要求、晋聘者陈述及其他方面内容，客观公正如实地在晋聘会评估表（附件一）上予以评分并交至人事行政部。（3） 严格遵循“客观、公平、公正”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响考核的结果。4.5.2确定晋聘岗位并进行发布人事行政部根据公司战略规划及人员需求或晋聘部门所报备岗位，发布晋聘岗位的职务类别、数量及具体要求。4.5.

6、3推荐合适人选(1)推荐：员工任职部门推荐的，由部门负责人填写职务晋升推荐表（附件二）并由用人部门进行专业测评，合格后交人事行政部；(2)自荐：员工自荐的,由员工本人填写职务晋升推荐表（附件二），经用人部门对其进行专业测评，合格后后交人事行政部。4.5.4员工自评：晋聘者根据晋聘岗位结合自身优劣势，准备述职报告提交至人事行政部。内容包括：(1)个人目前所在岗位、所承担的主要工作以及工作完成情况；取得的成绩以及工作中的经验和教训等；(2)个人对竞聘岗位的认识，尤其是该项工作当前存在的问题、本人的改进建议等；(3)其他需要说明的情况。4.5.5通过晋聘会进行晋聘人事行政部根据晋聘岗位及专业测评合格

7、者组织岗位晋聘会。（具体时间地点依实际情况而定）（1）晋聘者陈述述职报告。时间：510分钟/人。内容：对竞聘岗位的工作思路、工作计划及预期达到的目标等。（2）公众测评。时间：1小时左右。针对不同的岗位设置不同的问题，有针对性地考查竞聘者不同方面的能力。每个评委提问题控制在2-3个/人以内。晋聘部门根据晋聘岗位任职要求对晋聘者进行专业性提问。（3）晋聘完毕后，晋聘工作小组成员对竞聘者进行评分，填写晋聘会评估表（附件一）。人事行政部将评估表评分进行汇总。4.5.6晋聘结果(1)竞聘考评结束后，人事行政部汇总竞聘者的实际成绩填写至晋升推荐表（附件二）上，并与晋聘优胜者进行面谈，将面谈结果写入晋聘评语

8、。择优选定晋升人员。经总经理批准后，人事行政部张榜公示晋聘结果。(2)所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考察，试岗期为12个月。(3)未通过竞聘者回到原工作岗位。4.5.7试岗期转正(1)试岗期满后，晋聘部门或上级负责人应详细列出考核意见，并报人事行政部审核。由晋聘部门与人事行政部与员工者进行面谈测评。对考察合格者填写员工转正/晋升表（附件三），由总经理签发任命通知，正式上岗，晋聘结束。(2)考察不合格者，回到原工作岗位。重新晋聘。4.5其他相关规定4.5.1经批准晋升后，在试岗期内，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。4.5.2聘任期一般为一年，聘任期满根据考核

9、结果决定是否续聘。4.5.3晋升条件不足时可设职务代理：(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)组长级以上人员，除任职年限不足外（以不足半年为限），其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。4.5.4人事行政部将考核结果作为员工个人档案保密资料进行保存归档。第五条：储备管理者培养体系人事行政部定期统计分析各部的人员结构，建立公司人才储备库。5.1储备管理者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希

10、望任职的职位是公司的核心关键职位。5.2工作流程：(1)确定关键职位。人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定需要建立人才储备的关键职位及要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备管理者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第六条：职位轮换6.1职位轮换的对象：(1)在同一职位超过三年的管理人员；(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备管理者优先。6.2办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部

11、门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。详情见员工异动管理办法。第七条：管理团队优化体系合理优化管理团队。系统性地发现不合格管理者，用科学的方法进行分析，用公平合理的方式进行管理层优化。7.1方法：管理层互评。各部门管理者分别对其他部门管理者根据管理者综合素质与能力考核表进行互评。业绩考评以由人事行政部进行汇总。7.2周期：季度考评。7.3结果应用：管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。7.3.1考评在倒数第二至第三名管理者采用以下方法：(1)降级使用：对于能力不够的管理

12、者予以降级，但必须按比例严格执行；(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换；(3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的管理者要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当管理者有明显改进时，鼓励并告知他们；当无明显改进时，采取其他措施处理。7.3.2年度考核成绩为最后一名的；连续两次季度考核为最后一名；(1)降级使用：给予情有可原或仍有潜力的管理者改进的机会；(2)解雇：解雇无改进可能的管理者。第3章 内容其它权责1.考核指标和结果的修正。由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经人事行政部报常务副总同意后，可进行调整和修正。考核结束后人事

13、行政部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。2.人事行政部负责本制度拟定、修订及监督实施；3.各部门管理人员负责本制度的执行；4.总经理负责本制度的审核及核准；5.本制度自公布之日起开始实施。第4章 相关附件表1.晋聘会评估表2.职务晋升推荐表3.员工转正/晋升考核表4.管理者综合素质与能力考核表附件一：晋聘会评估表晋聘者姓名：拟任职部门：拟任职职务：考核项目考核内容分值比重很好（5分）好（4分）一般（3分）较一般（1-2分）晋聘会现场评估项（35%）仪容打扮衣着打扮是否得体535言行举止身体语言是否适度5专业知识专业知识掌握程度5沟通能力语言表达能力5应变能力现场回答问题

14、能力5团队精神是否有较好的合作意识5创造能力有无自己独到的想法和思维5晋聘者日常工作评估项（65%）工作态度1、把工作放在第一位，努力工作5202、对新工作表现出积极态度53、忠于职守54、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作5工作与团体协作1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源10302、做好部门间的联系和协调工作103、工作中保持协作的态度，推进工作10工作能力1、工作成绩达到预期目标或计划要求5152、正确认识工作意义；工作总结汇报准确真实53、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效5总评分100晋聘部门考评签名：人事行政部考评签名：附件二:职务晋升推荐表姓名性别年龄最高

15、学历所学专业参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职部门职务聘任日期年月日拟晋升职位推荐：晋升拟晋升部门/职务储备管理者拟晋升部门/职务推荐理由及晋升原因竞聘者自评（优劣势）原部门负责人意见拟竞聘部门负责人意见分管副总意见人事部任职资格审查职缺状况是否后备人才其它审核意见具备推荐职务基本资格条件，同意晋升，开始为期一个月的试岗期；尚有不足，建议先代理职务或延期办理；同意推荐为储备管理者:建议其他部门_职务不符合晋聘岗位要求，回到原工作岗位。签名:日期:总经理意见:签名:日期:说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。

16、附件三:员工晋升/转正考核表姓名部门职务填表日期年月日性别籍贯学历入职日期年月日从业经验转正执行日期员工自评以下内容由用人部门评分（满分65分）一、工作绩效（满分25分）：1、表现优秀（20-25分）2、表现良好（11-20分）3、表现一般（8-10分）4、表现较差（0分）得分：二、工作态度（满分10分）：1、忠诚（8-10分）2、热忱（5-7分）3、合作（2-4分）4、保守（0分）得分：三、工作服从程度（满分10分）：1、积极服从（9-10分）2、被动服从（7-8分）3、消极服从（6分）4、消极抵抗（0分）得分：四、发展潜力（满分20分）：1、有智慧（5分）2、专业知识深厚（5分）3、有判断

17、力（5分）4、有主见（5分）得分：考核人评语：总分：以下内容由人事行政部评分（满分35分）一、出勤情况（满分25分）1、准时上下班（21-15分）2、偶有迟到早退（11-20分）3、常请假（10分）4、不守规则（0分）得分：二、熟悉公司规章（满分10分）：1、熟悉（8-9分）2、尚熟悉（6-7分）3、部分熟悉（5分）4、不熟悉（0分）得分：评语：合计总分：原部门：晋升后部门：原职位：晋升后职位：薪资类别基本工资岗位补贴合计原薪资晋升后薪资相关审批手续（组长级以下员工由分管副总审批即可）1、部门组长：签名（日期）：4、分管副总：（若无则跳过）签名（日期）：2、部门经理：签名（日期）：5、人事行政

18、部：签名（日期）：3、分管总监：（若无则跳过）签名（日期）：6、总经理：签名（日期）：说明：1、本表适用于员工转正及晋升时的考核；2、本表满分100分，考核得分在71分以上者转正；86分以上者晋升；70分以下者推迟一个月重新转正考核；3、考核程序：员工自评组长部门经理分管总监分管副总人事行政部总经理；组长级以下员工由公司副总经理签发即可。附件四（管理团队优化使用）:管理者综合素质与能力考核表姓名：部门：职务：序号项目考核要素分值平级评分上级评分小计1团队合作善于寻求他人的帮助和支持，主动调动各方资源以实现目标102积极主动与团队成员坦诚地沟通,给予他人积极的反馈3在成绩面前常说我们而不是我4不

19、断创新能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法105乐于接受他人的建议,改进自己的工作6善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作7快速学习并不断分享知识主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求158主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势9乐于与他人相互学习,并分享经验和信息10责任心与主动性重视客户需求,努力为客户解决问题1511工作尽心尽责，任劳任怨12高度主人翁精神，能主动考虑工作疑难问题并着手解决13工作能力保证完成每一项工作的准确性与及时性1514能贯彻执行相关规章制度1515遇事善于分析且判断结果准确,具备较强的数据观念1016与人合作时沟通表达

20、能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图10合计100平级评语上级评语签名:签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0分。2.“小计”栏的成绩计算为：平级评分*0.6+上级评分*0.4；各项合计得分为考核成绩。附件五：员工晋升管理流程初步选拔晋聘试岗符合未通过不符合不符合发布任命通知，正式上岗回到原工作岗位使用表单：员工转正/晋升考核表人事行政部确定晋聘岗位并进行发布用人部门与人事行政部对其进行试岗期考核通过者成功进入进入试岗期（为期一个月）晋聘结果汇总员工自评，撰写述职报告并陈述人事行政部将成绩汇总，择优录取晋聘者并进行面谈晋聘会评委公众测评使用表单：职务晋升推荐表合适人选推荐（部门推荐与自我推荐）用人部门对推荐人选进行专业测评使用表单：晋聘会评估表通过tonggu-