全面人力资源管理技能提升二-谢玉雄老师-kttuan演示教学.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。全面人力资源管理技能提升二-谢玉雄老师-kttuan-全面人力资源管理技能提升（二）课程背景：微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。有效的人力资源管理,起着至关重要的作用。我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克培训收益：1.使人力资源从业人员掌握现代人力资

2、源的管理技术和前沿理念，做好人力资源的角色定位,提高从操作层面到规划层面，从规划层面到战略层面的能力。真正成为公司人力资源不可或缺的专家、管理者；成为组织变革与战略规划的设计者、推动者；2.掌握现代人力资源规划、工作分析与岗位评价、招聘与配置、培训与人才能力开发、KPI绩效管理、设计内部公平，外部有竞争力的薪酬体系、员工关系管理、企业文化建设等方面的实用技术；3.通过培训，让学员真正掌握人力资源系列管理工具、方法的运用；4.通过沟通与现场解答，解决公司人力资源的关键问题,提高人力资源从业人员整体水平与管理效能；5.让人力资源从业人员掌握员工胜任素质和能力管理的技术,提高公司竞争能力；让学员识别

3、公司人力资本,留住优秀人才,增强企业文化的凝聚力,打造高效运作的组织文化.培训对象：人力资源从业人员培训时数：共72学时，共12天培训方法：1、顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；2、师的专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解；3、本方案培训内容系统充实，架构完整，将人力资源从业人员在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，使理论知识和实务技巧融为一体；4、培训师采用多元化的教学手段，寓教于乐的培训方式，使课堂气氛轻松有趣而不失言之有物；5、建议小班制分组研习，鼓励学员踊跃表

4、达意见，穿插案例分析及分组讨论，以求达到互相启发、相互学习、共同提高的目的；6、授课时间可依企业实际需求而定。内容模块：第一阶段：人力资源初级管理技能训练(24H)第一课程工作分析与岗位评估(6H)第二课程成功的招聘、面试与配置(6H)第三课程员工关系管理(6H)第四课程员工职业生涯规划(6H)第二阶段：人力资源中级管理技能训练(30H):第五课程组织结构设计与人力资源规划(6H)第六课程培训体系规划与管理(6H)第七课程薪酬体系设计与管理(6H)第八课程KPI绩效管理技术(12H)第三阶段：人力资源高级管理技能训练(18H):第九课程员工胜任素质和能力管理(6H)第十课程组织行为与人本管理(

5、6H)第十一课程企业文化建设(6H)课程大纲：第六课程：培训体系规划与管理(6H)本单元培训目的：【为了使培训工作更为标准、规范的展开，使学员掌握企业培训需求收集和分析、培训计划制定、培训课程体系建立、培训效果评估与转化的方法，人才梯队建设等，为公司培养优秀人才和累积智力资本】一、课程体系1、课程简介2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别3、培训的作用及分类4、培训的指导思想，方针和策略二、课程体系、需求分析方法1、培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系）2、培训课程体系的分类原则及方法3、培训课程体系实例分析4、基于公司战略层面的需求分析5、基于未来核心竞争力养成的需求

6、分析6、基于部门绩效层面的需求分析7、基于岗位胜任力素质的需求分析8、基于员工个人成长的需求分析9、培训需求鉴定方法和技巧10、什么是静态需求和动态需求11、静态和动态需求的管理有什么区别12、静动态需求的意义三、培训需求量化1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话2、培训需求鉴定及量化分析练习四、培训KPI管理1、世界500强的培训KPI是什么2、CEO对培训效果不满意的原因在哪里3、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果4、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例五、培训的三大工程1、培训计划的制定需要考虑哪些因素2、培训计划的三大类：形象工程型，政治运

7、动型和系统建设型3、培训计划的特色和亮点如何呈现4、制定培训规划、预算及计划实例分析5、中期发展规划6、年度培训计划7、月度培训计划六、培训计划、训练推广1、培训如何才能吸引学员2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训”3、培训计划学员练习七、课程管理与培训评估1、培训的课程体系分类2、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析3、设计培训课程的关键4、课程设计技巧及简易模板，实例分析5、培训评估6、培训后如何跟进7、五级培训效果评估的方法8、评估的前提-管好你的培训过程9、三、四级评估实例演示10、提高培训的效果转化率八、内训师管理、外部讲师甄选1、根据公司的特点确定重点课

8、程2、重点课程的计划，实施及跟进3、培训报表实例及其分析4、如何通过培训报表监控培训进展5、培训档案的管理，记录及数据分析6、培训管理软件简介7、内部培训师队伍的建立和管理8、如何甄选外部培训师9、甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。10、组织内培训氛围的营造11、如何让高层管理者重视培训12、如何让中层管理者配合培训13、如何让员工愿意参加培训14、培训体系建立行动计划九、案例研讨1、培训战略如何支撑公司战略2、分享世界500强企业-富士康的培训体系实施方法3、企业培训效果转化率低，如何提高第七课程：薪酬体系设计与管理(6H)本单元培训目的：【掌握制定薪酬制度和薪酬标准的方法、步骤和工具，懂

9、得薪酬结构设计和薪酬管理，运用在人力资源定薪、调薪等聘用活动中】一、企业薪酬的主要问题1、无规范的薪酬制度2、有薪酬制度，但僵化3、激励不足4、发展后劲缺乏5、与贡献无关6、职位无差异二、薪酬的构成及其功能1、薪酬管理的目的2、薪酬管理的原则3、薪酬的构成与功能4、薪酬的标准设定三、薪酬调查1、薪酬调查的作用2、薪酬调查的内容3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）4、薪酬满意度调查工作程序5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系6、案例：薪酬调查的问卷四、统计分析的方法1、数据排列法2、频率分析法（直方图）3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法）4、离散分析法（

10、百分位法、四分位法）5、回归分析法6、图表分析法五、工作分析与岗位评价1、岗位的分类与设置的基本原则2、工作岗位调查表的设计与填写3、岗位分析的内容与程序4、岗位价值评价的结果运用5、岗位评价结果与薪酬设计的关系6、案例：业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定六、战略性薪酬管理1、企业战略与战略性薪酬管理2、全面薪酬战略七、薪酬制度的设计1、职位薪酬体系的特点与操作流程2、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制3、岗位薪点工资制：4、技能工资制：1）技术工资（蓝领工资）2）能力工资（白领工资）5、绩效工资制：1）计件工资制2）提成制6、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团

11、队工资制度7、组合工资制8、案例：某集团公司的组合工资制八、薪酬水平1、薪酬水平及其外部竞争性决策2、薪酬水平决策的主要影响因素九、薪酬结构1、薪酬结构的原理及其设计方法2、薪酬宽带3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项十、薪酬制度的调整1、个体工资标准调整(调等,调级)2、整体工资标准调整3、结合内部分配改革对工资结构的调整4、劳动合同法对工资标准的要求十一、人力资源在薪酬管理中的功能1、新聘试用期员工定薪；2、员工试用期满转正调薪申请；3、关心部属对薪酬的态度，发现因薪酬问题引起工作消极不满时，申报给公司上级领导；4、对晋升、出勤异常、工作轮调、降职、降级、解聘、记过处分、离职等影响员工薪酬变

12、化的人力资源工作，要协助申报或监督处理；5、当部属因计算薪酬出现偏差或者错误时，要协助求证和协同人力资源部门、财务部门处理；6、对部门的工资总额有把控的责任和义务；7、对部属正确、正面宣导公司的薪酬政策；8、做好薪酬保密；9、做好劳资双方出现工伤理赔、薪酬争议时的协调工作。第八课程：KPI绩效管理技术(12H)本单元培训目的：【掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念，提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力，掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具，改善和提高公司的绩效】一、绩效管理概述1、认识绩效管理的重要性2、绩效管理

13、与企业战略目标的实现3、绩效管理体系运作中的25个问题解析4、以战略为导向的绩效管理体系5、企业绩效管理发展的四个阶段6、关键绩效指标KPI7、平衡计分卡BSC的运用8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)9、案例：平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用二、绩效指标体系与目标的建立（Planning）1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）3、目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景4、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）5、形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)6、基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解K

14、PI指标7、基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）8、成果的（滞后）和驱动的（超前）指标9、KPI指标体系的构建方法10、案例：KPI指标体系的开发11、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标12、签署三、绩效考评的实施1、组织对绩效管理的期望2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能3、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析4、绩效考评的三种效标解析5、考评的宣传与沟通6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用7、360度考评的方法运用8、考评的主体9、考评的周期如何决定10、考评的组织实施11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用12、绩效总结与绩效

15、面谈技巧四、绩效总结与应用（Reviewing）1、绩效计划会议2、绩效研讨会议3、员工绩效评审系统的功能4、员工申诉系统的功能5、对企业绩效管理系统的全面诊断6、各个单位的主管应当履行的重要职责7、考评者绩效管理能力开发8、被考评者职业技能的开发9、绩效管理的系统开发10、企业组织的绩效开发11、人力资源管理专题研究12、考评如何与薪酬/晋升挂钩五、绩效评核与面谈中的授权技巧1、绩效评核与面谈案例分析2、绩效评核面谈中的问题与困惑3、绩效面谈中的角色4、绩效面谈中的有效授权六、绩效辅导实施与激励1、员工（下属）的成熟度与绩效2、决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能3、现代新型领导的角色(设

16、计家/教练员/支持者)4、中高层经理如何辅导下属5、绩效改善计划的制定6、员工绩效培训和辅导7、影响员工行为的因素8、激励的方法有哪些9、视频案例：经理人的一分钟激励技巧10、激励同事与自我激励11、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励七、绩效考评时的偏误1、宽松偏误，严苛偏误2、趋中偏误，月晕偏误3、逻辑偏误，对比偏误4、近时偏误八、绩效管理的成功关键1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态2、执行与追踪的目的、原则和重点3、执行过程中必须持续沟通4、执行过程是一个与员工充分合作的过程5、执行过程是一个向员工授权的课程6、案例分析九、绩效管理实践中的问题与解答1、战略环节

17、：A怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人？B我们每一个部门的绩效都很好，而公司的总体绩效却不理想，原因在哪里？C什么样的考评方法适合公司的实际？D各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略，怎么办？2、KPI绩效目标设定环节：E绩效指标考核太多，没有抓住重点；FKPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效；G考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评；H绩效目标很多没有量化；I每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？3、KPI绩效数据和信息收集环节：J很难收集到有效的信息或者数据，怎么办？K收集的信息或者数据有很多主观因素；有些部门提供的数据不准确，怎么办？L有些不能量化的项目（如

18、：主动性）很难收集证据，怎么办？4、绩效面谈与考评环节：M怎样做到考评周期的合理？N考评方法单一,没有考虑多种方法的运用，怎么办？O如何避免考评中的主观因素，做到公平公正？P当部属对考评结果不满意时，会影响上下级之间的关系，部属的工作积极性也下降，怎么办？Q绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？5、绩效总结环节：R多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受，不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛；S不知道怎么总结，怎样总结才算系统、全面，有深度？6、绩效结果运用与开发环节：T绩效结果跟奖金挂钩，很多时候得不到全额奖金，考核感觉在变相扣工资，如何做

19、令员工满意？U绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上，怎么办?V绩效管理体系的总体执行力差，成效不显著，如何解决？第九课程：员工胜任素质和能力管理(6H)本单元培训目的：【掌握员工胜任素质的识别方法，包括岗位胜任通用能力模型以及甄选大学生的通用能力模型。为组织、人力资源部门选拔管理人才以及员工的招聘甄选、培训开发、绩效评价、职业生涯规划、薪酬设计、人才规划制定等提供了科学的衡量标准和参考依据。掌握公司不同人员能力要素的评价步骤及方法，为人才梯队建设提供依据。】一、素质模型简介1、企业人力资源管理常见的挑战2、如何理解基于能力素质的HR管理3、通过能力素质模型集成人力资源管理4、以

20、素质模型为基础的人力资源管理框架二、能力素质模型认知1、什么是胜任能力2、能力素质定义3、什么是胜任素质4、胜任素质的特征5、胜任能力素质构成要素和举例6、什么是胜任能力素质模型7、胜任能力素质分类8、核心能力专业能力领导能力9、素质与行为驱动、绩效结果的关系10、能力素质模型的表现形式11、素质模型的冰山原理12、素质模型的发展历程13、人类的大脑（左上脑、左下脑、右上脑、右下脑）分工14、人类的大脑是如何工作和思考问题的15、案例：面对安全事故的大脑活动原理16、全脑优势与能力的关系17、早期思维活动与能力素质的形成三、能力素质模型的构建1、能力素质词典2、能力素质模型构建的不同方法和工具

21、3、核心能力素质的构建4、专业能力素质的构建5、案例研讨：如何构建该职类的专业能力素质6、如何确定职位的能力素质7、如何划分每项素质的等级8、如何描述每种行为素质的不同等级的要求9、研讨：这些行为隐含了哪些素质、能力素质模型验证四、能力素质模型的评估体系工具1、评估者评估的5步曲2、能力素质评估3、360度评估4、建立职位素质要求档案5、设计素质测试评估体系6、设计行为素质测试评估体系7、设计技术素质测试评估体系8、练习：行为素质测评体系建立练习9、运用测评中心提升选拔成功率10、测评中心发展的里程碑11、测评中心的组成12、测评中心的关键成功要素13、案例：前台文员的能力素质评估五、能力素质

22、模型的应用1、能力素质模型在人力资源体系中运用的关系图2、素质模型应用于人力规划3、素质模型应用于接班人计划4、素质模型应用于生涯规划管理5、素质模型应用于绩效管理6、素质模型应用于薪酬管理7、素质模型应用于招聘甄选8、素质模型应用于培训体系9、能力素质模型应用的反思与挑战六、能力素质模型的管理1、能力素质模型应用的全员教育、维护和调整2、能力素质模型维护中各部门的职责第十课程：组织行为与人本管理(6H)本单元培训目的：【系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为、激励理论的相关理论，并通过案例分析和实践练习，加深对相关理论的认识；对人性的理解，是人力资源管理活动的基础和人本

23、管理的源泉。】一、管理概论与组织行为学1、管理心理学的诞生和影响管理心理学等其他学科对组织行为学所产生的影响2、人群关系学派和行为科学探讨3、管理者的人际技能4、管理及管理者的概念5、管理者在组织中的角色6、管理的功能7、管理者的技能与从事的活动8、组织行为学的科学基础9、不同管理阶段的人性假设及管理措施10、案例研讨：张经理的苦恼二、知觉差异与管理1、知觉与个体行为知觉是个体为了对所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程2、知觉的选择过程：知觉对象因素；知觉者本身因素；情境因素3、知觉的组织过程：知觉对象与背景；知觉归类原则；知觉防御4、错觉：社会知觉方面的错觉选择性知觉：根据自己的需要等选择知

24、觉对象成见：是一种先入为主的思想方法晕轮效应：是一种以点要概面的方法投射：是一种以已度人的思想方法刻板现象：是一种以个体所在群体的特征为依据判断个体特征的方法5、归因理论个体行为归因：内因行为；外因行为案例研讨：员工为什么总喜欢将错误或者过失推卸到他人身上三、个性差异与管理1、个性概述：个性是个体所有反应方式和与他人交往方式的总和2、气质差异与管理3、性格差异与管理4、能力差异与管理5、角色扮演：分析部属小刘与小王性格差异，应该如何管理他们四、价值观、态度与组织行为1、价值观的概念及形成2、价值观的分类3、价值观对组织行为、组织管理的影响4、影响对其他人及群体的看法，从面影响到人与人之间的关系

25、；（1）影响个人所选择的决策和解决问题的方法；（2）影响个人对所面临的形势和问题的看法；（3）影响确定有关行为的道德标准；（4）影响个人接受或抵制组织目标或组织压力的程度；（5）影响对个人或组织成功或成就的看法；（6）影响对个人目标或组织目标的选择；（7）影响对管理或控制组织中人力资源的手段的看法。5、态度的定义6、态度的组成成份（认知成份、情感成份、行为成份）7、有关态度的理论8、态度的改变9、决定工作满意度的因素10、工作满意度与组织绩效11、案例研讨：宋江一个错误的价值观，导致水浒108好汉悲惨的结局五、部属激励1、认识人的行动原理2、部属的利益与动机关系3、工作中常见的9种最重要的基本

26、的激励理论（1）需要层次论（2）X理论和Y理论（3）双因素理论（4）克莱顿爱尔德弗的“ERG理论”（5）麦克利兰的“成就需要论”（6）维克多弗鲁母的“期望理论”（7）JS亚当斯的“公平理论”（8）爱德温洛克的“目标设置理论”（9）斯金纳的“强化理论”4、案例研讨：如何根据不同的员工采取不同的激励方式六、沟通与人际关系1、信息沟通的定义及模式2、信息沟通中的障碍及改善3、信息沟通的基本形式4、沟通循环原理5、如何跟上级、下级、平级之间的沟通6、常见的12种沟通障碍及产生的原因7、业务人员的潜意识说服7技巧8、沟通的P、A、C心理策略分析9、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用10、人与

27、人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析11、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析12、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析13、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界14、相互交往理论15、人际关系概述16、人际关系的平衡17、案例研讨：员工小张跟你发生言语冲突，该采取什么心理策略去化解七、冲突产生与化解方法1、冲突的定义2、冲突的类型3、冲突的产生的原因4、化解冲突的5种策略八、领导的心理与行为1、领导及领导的影响力2、有关领导的有效性理论3、权变因素及权变理论4、领导是不是在任何情况下都是有效的5、领导

28、者与追随者6、案例研讨：张经理的工作烦恼第十一课程：企业文化建设(6H)本单元培训目的：【掌握企业文化建设的基本概念、包含精神文化、制度文化、物质文化。以及企业文化建设的途径、原则、内容和方法，提升公司各级人员的凝聚力和职业化素养】一、企业文化及其本质1、什么是文化2、企业文化（1）企业文化的结构（2）企业文化的表现3、企业文化概念的形成和演变4、企业文化与企业生存二、企业文化的作用1、文化优势即力量优势（1）文化是生产力（2）文化优势与经济优势（3）中国的实质进步源自新文化的引入2、成功企业的人本文化特质3、世界500强企业文化共性三、企业文化的内容1、经营哲学2、价值观念3、企业精神4、企

29、业道德5、团体意识6、企业形象7、企业制度8、案例：海尔的文化【真诚到永远】是如何让员工奉行的四、建立企业文化的途径与方法1、企业文化的力量2、定位法则（1）力量法则（2）生存力量公式竞争力公式（3）建立企业的接触文化机制3、营建企业文化、文化优势的操作途径（1）环境跨越和跨越式学习（2）自身信息环境优势建立（3）思维与个性惯性突破（4）外来文化价值的理性引入（5）用行为改变自己的生命品质4、培育共同价值的观念5、构塑企业精神6、确立正确的经营哲学7、企业形象设计五、企业家的理性自我定位1、企业家自我定位的重要性2、价值迷乱3、生命美丽与人生价值4、精神健康与理性人生定位（1）精神健康（2）力量定向的人生道路（3）理性生活结构六、企业家的精神境界1、精神的层次与境界2、立志3、自我超越七、企业文化诊断1、问卷（10个方面）2、问卷分析与问题建议-