公司战略与风险管理第四章战略选择教学内容.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。公司战略与风险管理第四章战略选择-第四章战略选择第一部分考试大纲20092010章节大纲测试内容能力等级重点内容大题小题大题小题4（四）战略选择1差距分析为什么要进行差距分析？如何进行差距分析？各个方面要分析什么？（1）外部环境和经营战略差距3（2）内部环境和经营战略差距3（3）企业层面的差距分析32企业战略选择（1）总体战略的选择3企业总体战略分几类？每类又细分为几种？各种战略的内容，适用条件和利弊？111251142612527215424343（2）业务层战略的选择3三种一般战略，优缺点，适用条件

2、，风险，一般战略中的概念性难题，成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系，业务定位2432（3）职能战略的选择3发展方式的三种类型；3战略发展方法（1）内部发展3定义，动因，缺点（2）并购战略3定义，动因，缺点，类型，失败原因分析，跨境并购及评估，协同效应，并购对象时的价值评估，波特的吸引力测试（3）联合发展和战略联盟3合营企业，特许经营，OEM，再细分型，优缺点4战略评估及选择（1）战略适宜性的分析3适合内外情况吗？分析方法（2）战略筛选3三种方法，25（3）战略的可行性分析3资源和能力支持得了吗？分析方法28（4）战略的可接受性分析3结果能接受吗？分析方法（5）行动计划35风险评估及管理的

3、概念（1）风险的概念与来源1（2）风险的评估及管理16企业与企业的战略开发22009分值分布2010分值分布一二三四小计一二三四小计第4章3457515691025第二部分课本知识要点解析 差距分析 公司发展战略 业务单位战略 职能战略 战略发展方法-第一节差距分析为什么要进行差距分析？如何进行差距分析？各个方面要分析什么？差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。当前战略（现行战略）+规划期+内外部因素-企业预期业绩。规划期的业绩目标。教材P60：一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。有哪些不利因素，有哪些有利因

4、素，各种因素的强度，各种因素对公司业绩的影响（定量分析）；先分析业务层面，再分析公司层面。一、外部环境和经营战略的差距（一）宏观环境与经营战略差距列出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，评价企业现在的战略是否符合趋势。（二）行业环境与经营战略差距考察行业环境的要素以及给出每个要素的水平，并且指出现在的经营战略与这些要素一致或不一致的原因。（三）行业竞争对手与经营战略差距使用四个变量，即：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。二、内部环境和经营战略的差距（一）能力与经营战略差距第一步要做的是列出所有有利于主要经营活动的重要能力；第二步评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业

5、是否已经拥有其所必需的能力。把企业的各项能力与其竞争对手进行比较企业资源： 有形资源：物质资源与财务资源 无形资源企业能力：研发能力、运营能力、营销能力、财务能力、人力资源能力等（二）企业业绩与经营战略差距确定企业业绩与经营战略之间的差距。（三）主要利益相关者与经营战略差距经营战略与主要利益相关者预期之间的差距。三、企业层面的差距分析企业（总体）战略与企业的能力差距分析。企业（总体）战略与企业业绩差距的分析。第二节企业战略选择大纲测试内容能力等级重点200920102企业战略选择大题大题（1）总体战略的选择3企业总体战略分几类？每类又细分为几种？各种战略的内容，适用条件和利弊？11125114

6、2612527215424343（2）业务层战略的选择3三种一般战略，优缺点，适用条件，风险，一般战略中的概念性难题，成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系，业务定位2432（3）职能战略的选择3发展方式的三种类型；战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。企业在制定战略时需要关注的问题：（1）企业计划扩充规模吗？（2）企业计划生产什么样的产品和服务？（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？（5）企业计划在未来行业中如何定位？企业战略图4-1各种战略方案的总结实现战略的可选

7、方式成本领先战略差异化战略集中化战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略等多元化成长战略市场渗透非相关多元化市场开发相关多元化业务层战略一般战略(竞争战略)成长型战略兼并收购内部开发战略联盟稳定型战略收缩型战略战略公司战略(总体战略）职能战略密集型成长战略横向一体化产品开发一体化成长战略财务策略一、总体战略的选择企业总体战略分几类？每类又细分为几种？各种战略的内容，适用条件和利弊？企业总体战略（第一章称之谓“公司战略”）可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某

8、一方面或几方面获得增长的战略。观点：成长型战略是最普遍采用的企业战略。（营利组织的价值最大化）成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条（价值链，或产品流动的链条）的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链（原材料-加工-销售）向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。好处： 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本； 控制稀缺资源； 保证关键投入的质量； 获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理

9、成本（规模、复杂程度）分类：（方向有确定，产品流动的方向）前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。好处： 有利于企业控制和掌握市场 增强对消费者需求变化的敏感性 提高企业产品的市场适应性和竞争力主要适用条件：企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可

10、靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。（2）横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的： 减少竞争压力 实现规模经济 增强自身实力以获取竞争优势实现途径：购买，即一家实力占

11、据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。较适宜采用横向一体化战略的情形：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2密集型战略密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略

12、（见图4-2）。产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化图42企业成长矩阵（1）市场渗透现有产品和市场市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。 提供折扣 增加广告 改进销售和分销方式（如：由经销改为直销、自营） 改进产品或包装（如：洗发水小包装）开发小众市场。目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。市场渗透战略的成功取决于市场性质（成长率）与

13、竞争对手的地位。市场渗透战略主要适用于以下情况：当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时。如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业由于各种原因离开了市场。企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。（2）产品开发新产品和现有市场产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。企业有以下合

14、理的原因采用该战略：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。产品开发战略适用于以下几种情况：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（3）市场开发-现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发的战略成本和风险也相对较低。主要途径： 开辟其他区域市场 细分市场采用市场开发战略可能有几个原因：企业发现现有产品的生产过程的性

15、质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。市场开发战略主要适用于以下几种情况：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3多元化战略新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。采用多元化战略有下列三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能

16、达到目标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。（1）相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。技术相关、市场相关、资源相关。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。（2）非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产

17、业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。集团多元化是企业多元化和一体化的高级形式。企业决定采用企业集团多元化可能有以下几个原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；干不长或风险太大，如管理咨询、保健品。企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从

18、更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。企业集团多元化具有如下优点：分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。获得高利润机会。机械制造公司进入房地产行业。从现有的业务中撤离。能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。运用盈余资金。利用未被充分利用的资源。政府资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。同时，企业集团多元化具有如下缺点：如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会

19、被稀释。企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。相关多元化提供了获取协同效应的可能性。（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变

20、，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。目的：为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。1暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适用于：在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2无变战略是指不实行任何新举动的战略。适用于：外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。3维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。适用于：当企

21、业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括：稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。适用于：企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从

22、而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。某类产品进入了衰退期。收缩型战略也是一种带有过渡性质的临时战略。收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。1扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。扭转经营策略。2剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位（如部分企业或子企业）的战略。剥离战略适用于以下一些情形：企业已经采取了扭转战略而未见成效；某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；企业急需资金；该业务在管理、市场、客户、价值观等方

23、面与企业其他业务难以融合。退出壁垒：成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售；市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率；由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念；心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。3清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。资不抵债、债权人逼迫、无有买主或出价太低。成长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。11乙公司自1880年成立以来一直在A

24、国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（）。A采用适当的密集型战略B增加在价值链中的增值活动C利用国际贸易生命周期创造商机D采用收缩型战略【答案】C考察应用能力，单一知识点，市场细分的概念。14甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。A集中化战略B市场渗透战略C纵向一体化战略D横向一体化战略【答案】D考察理解能力，单一知识点，区分纵向一体化战略与横向一体化战略。25乙公司为国内经营多年的制药

25、公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。A市场渗透战略B市场开发战略C产品开发战略D多元化战略【答案】D考察理解和分析能力，单一知识点，企业成长矩阵。15企业集团多元化经营的优点有（）。A能够分散业务风险B企业可利用未被充分利用的资源C为企业提供规模经济的成本优势D企业可较容易地从资本市场中获得融资【答案】ABD考察记忆能力，单一知识点，企业集团多元化经营的优点。5下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（）。

26、A销售环节利润率较高的企业B供应环节利润率较高的企业C现有上游供应商供应成本较高的企业D现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业答案：AD解析：P65考察理解能力，单一知识点，前向一体化的适用条件。6某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（）。A密集型成长战略B无变战略C维持利润战略D扭转战略答案：BC，MU（ABC）考察理解能力，多知识点，各类战略选择。二、业务单位战略的选择业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业

27、务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。战略应适用于企业所有活动，而不仅仅适用于市场营销的活动。波特（1980）提出，企业只需要选择三种战略中的一种。只能选择其一种，不能“般踏两只船”。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。实施这三种战略所需的资源和技能不同，价值观不同，激励机制不同。

28、竞优势的基础低成本差异化竞争范围整体产业成本领先差异化细分市场集中成本领先集中差异化图43竞争战略示意图竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：1低成本。采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润，这样当竞争对手从市场中消失时，企业可以留在行业中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。如果企业和竞争对手一样价格出售产品，可以获得高于竞争对手的利润率。如果企业获得和竞争对手一样利润率，则可以以较低的价格出售产品。2差异化。是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性

29、。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时，可以通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。差异化使企业的产品更受客户倾睐，使企业获得更高的价格，或销售量更大。（一）成本领先战略成本领先和差异化都是针对大规模市场的策略。目标：是成为整个行业中成本最低的制造商。低成本可能并不会减少消费者从产品中获得的价值。能够让客户满意。基本价值不减少。成本领先战略的优势：可以抵御竞争对手的进攻。低成本使得企业可以制定比竞争者更低的定价，并仍然可以获得适当的收益。具有较强的对供应商的议价能力。成本领先战略往往通过大规模生产和销售建立起成本优势，较大的购买量使得这类企业对供应商往往具有较强的议价能力，从而更增强了其

30、成本优势。形成了进入壁垒。成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。成本领先战略主要适用于：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。可以自由转换供应商，使价格竞争更充分。企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。实现成本领先战略的资源和技能包括：建立生产设备来实现规模经济；汽车，通过扩大规模，可以降低成本。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；快餐，提供食物，减少服务。采用最

31、新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；图书网络营销；把工厂转移到劳动力价格低的西部地区专注于生产力的提高。例如，通过改变生产流程来节省成本（如将生产阶段改成自动化）；福特，自动化汽车生产流水线在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。学习曲线，表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。将制造成本降到最低。获得更优惠的供应价格。国美采取成本领先战略的风险：竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低；降价过度引起利润率降低。技术变化导致原有的成本优势丧失；后来采用了效率更高的新设备或新技术购买者开始关注

32、价格以外的产品特征；消费需求发生了变化与竞争对手的产品产生了较大差异；竞争对手的产品具有了某些对客户更有价值的特性，质量更高，功能更强，外观更漂亮采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。某细分市场的需求的产品，允许产品功能或包装不同，可以降低成本。出租车市场，出租车与家用车的成本更低，洗发液市场，以大包装向理发馆供货。（二）差异化战略差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。客户的某些需求，对价格不敏感。 独特的口味：可口可乐、沸腾鱼乡 可靠的服务：联邦捷运 物超所值：麦当劳、沃玛特 工程设计和性能：奔驰 名望和特异性：劳力士 高质量的制

33、造：日本的汽车，电子产品差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。而非利润差异化战略主要适用于：产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；对客户来说，有价值。品牌，路易威登LV的皮具和箱包。功能，奔驰的舒适、豪华。顾客的需求是多样化的；洗发液有去屑的、止痒的、护发的、防止脱发等企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。汽车汽油、混合动力、太阳能、电动等实施差异化战略所应具备的资源和技能：强大的研发能力；基础研究、技术开发较强的产品设计能力；（路易威登LV、奔驰）富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享有声誉；能够获得销售商的有力支持。一起塑造品牌（也要有供应商的支持，

34、如汽车零部件供应商的支持就很重要）。采取差异化战略的风险： 竞争者可能模仿，使得差异消失；模仿者在研发上投入少（山寨）力帆320MINICOOPER双环小贵族与Smart产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；自行车的大链盒与竞争对手的成本差距过大；太贵了，没必要采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化，面授辅导中贵族辅导，保姆行业中的月嫂市场。（三）集中化战略集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略主要适用于以下情形：企业资源和能力

35、有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。（四）一般战略中的概念性难题在实践中，很难在上述三种一般战略之间又快又准地作出区分，因为它们存在许多概念性难题：在成本领先战略的概念中，（1）它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求。但内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额。（2）它

36、假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功。由于产品和服务不是同质化的，市场上有多家企业以成本优势和产品差异获得成功。（3）它假设低成本意味着较低的产品定价。事实上，低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手打价格战。采用成本领先战略的企业可以选择“将高利润投资于研发或营销”，或在产品上实施差异化战略。成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。在差异化战略概念中，（1）波特认为差异产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价。（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异？竞争对手是

37、谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？同一行业企业不同客户群，同一客户群（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系目标与途径，定位，核心竞争能力，解决问题式。表4-6成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济地加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者

38、忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低对价格的敏感度消费者可能不再需要差异化因素；消费者迟早会变得对价格敏感供应商用弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损投入成本的增加可降低价格优势同业竞争当竞争对手从价格竞争败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投人资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异（六）业务定位选择业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。业

39、务定位的选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的最大的市场份额盈利最多供应商的选择权以及最富创意。企业定位的选择应该和上面列出的成本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。市场需求（市场范围和需求特点）、业务模式（市场营销模式和运营模式）、企业业务定位（行业、目标市场、产品、行业地位）4某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（）。A成本领先战略B多元化战略C集中差异化战略D集中成本领先战略【答案】AC考察理解能力，单一知识点，业务单位战略。7某企业集团的

40、下列业务单位中，适合选择成本领先战略的有（）。A甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品B乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的产品C丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品D丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产品答案：BC解析：P74考察理解能力，单一知识点，成本领先战略的适用条件。三、职能战略的选择职能战略，侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，和职能管理的水平。第三节战略发展方法 企业增长衡量指标：企业资产、企业人员、企业产能、企业利润、销售额、市场占有率等。 增长的速度：增长的快慢 增长的方式：内生型（主要靠效率提高）、外延式（主要靠投入增加） 可持续性：能够持续的增长，不

41、出大的波动，长久地增长企业不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。一、内部发展内部发展，也称内生增长（不完全是内生性增长，也有企业内部通过投资扩大规模的增长），是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。企业采取内生增长有以下动因：主动选择：企业希望这么做。收益性、控制权、资源与能力被动接受：企业不得不这么做。条件所限。（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代

42、价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；自已组建生产设施（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；隐藏的债务或纠纷。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。内部发展有一些缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；没有消灭对手，而导致各自强大，行业内产能增加，或出现产能过盛。（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识

43、及系统，可能会更具风险；借鉴别人。（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；产能增加慢，规模增长慢，经验曲线就是学习曲线效应（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。二、并购战略兼并（merger）是指两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在或组成一家全新的企业。在后一种情况下，企业联合在一起被称为合并。多个法人变成一个法人。收购（acquisition）是指一家企业购买另一家企业的控制权益。（购买）获得另一企业的控制权。掌握决策权：重大问题、人事权、收益分配。收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。二者的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。并购（mergerandacquisition）是进入新业务领域最通行的一种做法