助理人力资源管理师三级技能部分复习提纲2资料讲解.doc

《助理人力资源管理师三级技能部分复习提纲2资料讲解.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《助理人力资源管理师三级技能部分复习提纲2资料讲解.doc（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。助理人力资源管理师三级技能部分复习提纲2-第一章人力资源规划【工作岗位分析设计定员人力资源管理制度规划费用（预算支出）】人力资源规划（战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划）为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础工为员工的考评、晋升提供依据作作用是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件岗（岗位界定员工自身条文文件）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测位的重要前提分是工作岗位评价的基础析程序：准备阶段调整阶段总结分析阶段信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察

2、岗岗位劳动规则位定员定额标准规岗位规范岗位培训规范范岗位员工规范&分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书工内容：资历、基本资料、岗位职责、工作权限、工作时间、身体条件、绩效作考评、工作内容和要求、心理素质要求、专业知识技能要求、监督与说岗位关系、劳动条件和环境明工作说明书内容中基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级书（概念）分析日期起草与修改的步骤：1、全面岗位调查，起草初稿；2、组织岗位分析专家，部门经现主管等开会讨论、订正、修改；3、由企业单位总经理或负责人审查批准，颁布执行。工明确任务和目标的原则作基本原则合理分工协作的原则岗责权利相对应的原则位因事设

3、岗的原则设研究技术：选择研究对象用直接观察方法记录全部事实计传统的方法分析观察记录的事实，找出改善的方法研究出一套实用、荆棘、有效的新方法贯彻执行新方法基本方法程序分析：作业流程图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图应用技术动作研究现代工效学的方法：以人为主体、以人为本、人机环境工业工程-具体表现：规划、设计、评价、创新改进岗位工作扩大化与丰富化岗位-基本内容岗位工作满负荷设计岗位的工时制度劳动环境的优化设合理的劳动定员是企业用人的科学标准计合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础完作用科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据后先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质以企

4、业生产经营目标为依据企以精简、高效、节约为目标业原则各类人员的比例关系要协调定做到人尽其才、人事相宜员创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（丁原标准应适时修订编制定员方法：按劳动效率定员（公式），按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按）岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工定员，数理统计法（管理人员），概率推断法（医务人员），排队法（环保人员），零基定员法（为新方法）分级：国家-行业-地方-企业按综合程度：单项、综合定员标准分类按具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工编制原则：定员标准水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调总体编排-三

5、大要素：概述、标准正文、补充标准表的格式设计：编号、接排、画法、表头的项目设计特征人力制度化管理个人与权利分离资源优点以合理分析为基础，是理性精神合理化的体现管理适合现代大型企业组织的需要制度制度化规范类型：企业基本制度（“宪法”）、管理制度、技术规范、业务规范、行业规范规划体系特点：体现人力资源管理的基本技能（录用、保持、发展、考评、调整）体现物质存在与精神意识的统一原则：共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符合法律规定，与集体合同协调一致，保持动态性规划&基本步骤：提出草案广泛征求意见，组织讨论逐步修改调整、充实完善程序（10步）基本要求：合理性、准确性、可比性人力基本程序基准线、

6、预警线、控制下线资源1、注意内外部环境变化，进行动态调整劳动力时常工资水平调查费用方法2、注意比较分析费用实用趋势消费者物价指数预算人工成本3、保证企业支付能力和员工利益的方法（HR管理）审核预算与执行原则：分头预算、总体控制、个案执行原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合支出制定控制标准控制程序支出控制的实施差异的处理第二章人员招聘与配置【举行招聘招聘评估人力资源配置劳务外派与引进】内部招聘优点：高强快；缺点：内部矛盾、抑制创新方法：推荐法、布告法、档案法外部招聘优点：新思想、新方法、招一流人才、树立形象；缺点：三大一慢一消极方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐招选择渠

7、道的步骤：分析招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法聘筛选简历的方法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求审查当中的逻辑性，对简历的整体印象筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可可疑之处考官的：融洽气氛，应聘者能发挥实际水平，让应聘者更了解单位现实目标状况，了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试面试应聘者的：融洽气氛，发挥水平，充分利用时间说明自己具备的条件，（选）希望被理解，被尊重，得到公平对待，充分了解自己关心的问题，决定是否愿意来该单位工作基本程序：面试前的准备阶段面试开始阶段

8、正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段提问技巧：清假开封举重确人格测试兴趣测试分类：语言表达能力、组织能力、事物处理能力其他（心理测试）能力测试方法：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法情境模拟测试法应用的基本要求：隐私保护，严格程序，结果不作为唯一评定依据（录）主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式招聘成本效益评估活动数量与质量评估评估信度与效度评估原理：要素有用原理，能位对应原理，互补增值原理，动态适应原理弹性见余原理层次：一般分工、特殊分工、个别分工人劳动分工形式：职能分工、专业分工、技术分工力分把直接生产工作和管理工作、服务工作分开，把不同的资工原则工艺阶段和工种分开，把准备工作和执行性工作

9、分开，把源过基本工作和辅助工作分开，把技术高低的不同工作分开，配细防止劳动分工过细带来的消极影响置空间配置劳动协作形式：简单协作、复杂协作工作组：最基本的协作关系和协作形式改进方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法兼岗兼职、个人包干负责基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置员工任务指派方法：匈牙利法加强现场管理的5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和温度、绿化两班制：早班、中班三班制间接性三班制（有公休日）时间配置工作轮班的组织形式连续性三班制（四班三运转）-（无公休日）“四八交叉”四班制四六工作

10、制五班轮休制适合大中型连续生产企业劳务基本程序（8步）外派管理：外派劳务项目的审查外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训劳务引进管理：聘用外国人的审批聘用外国人就业的基本条件入境后的工作（申请就业证和居留证）第三章培训与开发【需求分析规划制定组织实施效果评估培训制度】选择培训方法作用：有利于找出差距确定培训目标，有利于找出解决问题的方法，有利于进行前瞻性预测分析，有利于进行培训成本预算，有利于促进企业各方达成共识需求的层次分（战略层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析）内容需求的对象分析（新员工、在职员工的培训需求分析）需求的阶段分析（目前、未来培训需求分析）（一）培训前期的准备工作：简历员工

11、背景档案，同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况，准备培训需求调查需（二）制定培训需求调查计划：调查工作的行动计划，确定调查工作的目标求选择合适的调查方法，确定调查的内容分（三）实施培训需求调查工作：提出培训需求动议或愿望，调查、申报、汇总析需求动议，分析培训需求，汇总、培训需求意实施程序见，确认培训需求需求信息收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型规则的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择培训资源的筹备、培训成本的预算年度培训计划的构成（

12、15项内容）：目的、原则、签发人、培训需求、培训对象、培训内容培训时间、培训地点、培训教师、考评方式、培训目的或目标培训形式和方式、计划变更或调整方式、培训费预算规步骤：需求分析巩固走说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计划培训内容实验制根据需求分析汇总意见、制定初步计划定管理者对培训需求、方式、预算等审批年度培训计划制定后勤部门对内部培训场地、设备、工具、食宿、交通予以落实培训部门组织安排内部培训过程、确定教师教材或联系外派培训工作培训部门根据确认培训时间编制培训次序表并通知各部门年度培训计划的经费预算（因素&指标）：确定培训经费的来源：是由企业承担还是由企业和员工共同分担，确定培

13、训经费的分配与使用，进行培训成本收益计算，制定培训预算计划，培训费用的控制及成本降低基本要求：做好准本工作，决定如何在学员之间分组，检查材料，筛选内容培训师培训与开发：授课技巧培训，教学工具的使用培训，教学内容的培训，对教师教学效果进行评估，教师培训与教学效果评估的意义课程的实施和管理：前期准备工作，培训实施阶段，只是技能的传授，对学习进行回顾和评估，培训后的工作外部培训的实施：申请签约培训合同培训过程不影响工作，不提倡全脱产学习培训资源的充分利用：让受训者变成培训者、培训时间的开发与利用、培训空间充分利用组培训效果信息的种类（10种）织培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、培训

14、教师、受训人员所在与效果岗位的管理部门和主管领导实评估培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率施培训效果的跟踪与反馈（P143）种类：培训服务制度、培训激励制度、入职培训制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训考核评估制度培训起草与修订制度的要求：战略性、长期性、适用性制度基本内容：制定企业员工培训制度的依据，实施企业员工培训的目的或宗旨，企业员工培训制度实施办法，企业培训制度的核准与施行，企业培训制度的解释与修订权限的规定一、直接传授型培训方法：讲授法、专题讲座法、研讨法二、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法培训三、参与型培训方法：自

15、学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练方法四、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练法五、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训六、其他方法：函授、业余进修、读书活动、参观访问培训方法的应用：案例分析法、事件处理法、头脑风暴法第四章绩效管理【绩效管理系统（设计运行开发）、绩效管理考评方法】国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励基本内容：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计准备阶段：明确考核对象，以及各个管理层级的关系；根据对象，正确选择考评方法（考虑：管理成本、工作实用性、工作适用性）；根据方法，提出企业各类人员考评要素和标准体系；对绩

16、效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段：通过提高员工工作绩效增强核心竞争力，收集信息并注意资料的积累设计总流程考评阶段：考评的准确性，考评的公正性，考评结果的反馈方式，绩考评使用表格的再检验，考评方法的再审核效总结阶段：对企业绩效管理系统的全面诊断，各单位主管应承担的责任，管各级考评者应掌握绩效面谈的技巧理应用开发阶段：重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，系绩效管理的系统开发，企业组织的绩效开发统分类按具体内容：绩效计划、指导、考评、总结面谈绩效面谈按具体过程及特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式，综合式绩效（面谈）提高质量的措施（P186）一、分析工作绩效的差距与原

17、因。分析差距方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法运行绩效改进二、制定改进工作绩效的策略：预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略原则：及时性、同一性、预告性、开发性组织变革策略与人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、解雇、开除绩效管理中的矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾绩效管理中的矛盾解决方法（P194）开发绩效管理系统的检查与评估（方法）：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法主观类型：品质指导型、行为主导型、效果主导型绩效行为方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强烈分布法（正态分布）考评导向客观方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选

18、择量表法方法结果导向-表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法第五章薪酬管理【工作岗位评价薪酬管理制度血粘稠组成（人工成本+福利）】评价是岗位，不是岗位中的员工原则让员工积极地参与到评价工作中，以便他们认同工作岗位评价的结果工作岗位结果应当公开为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据基本对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件等因素，在定性分析功能基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出岗位综合特征对性质相同相近岗位，制度统一测量，评定标准，从而使单位内各岗位之间，能客观衡量自身价值量基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在单位中的地位和作用工系统全面的工作岗位评价制

19、度为企事业单位岗位归级列等奠定基础作信息直接：组织现场岗位调查、采集有关数据资料岗来源间接：工作说明书、岗位规范、规章制度位与薪酬等级的关系：岗位等级低的薪酬增长速度慢于岗位等级高的评步骤：10步（P224）价要素：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素指标（影响岗位员工工作的数量和质量因素）：劳动力因素、劳动强度因素、劳动技能因素、劳动环境因素、社会心里因素其中评定指标：两艘东技能、劳动责任测评指标：劳动强度、劳动环境要素原则：少而精原则，界限清晰便于测量的原则，综合性原则，可比性原则测评误差：的鞥及误差、代表性误差随机误差、系统误差评价标准：工作岗位评价指标的分级标准、工作岗位评价指标的

20、量化标准、工作岗位评价的方法标准结果误差的调整：加权（事先调整）、平衡系数调整法（事后调整）方法：排列法（简单排列法、选择排列法、成对比较法）、分类法、因素比较法、评分法保证薪酬在劳动力市场上具竞争性，吸引并留住优秀人才对各类员工的贡献给予充分肯定，便员工及时得到相应汇报基本目标合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品竞争人通过薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合，促进薪酬公司员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业共同发展管理基本原则：对外具有竞争力原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性原则对承恩具有控制性原则内容：企业员工股票那个字总额管理，企业员工薪酬水平的

21、控制企业薪酬制度设计与完善，日常薪酬管理工作薪设计基本要求：体现保障、激励和调节三大职能，体现劳动三种形态：潜在形态酬流动形态和凝固形态，体现岗位的差别：技能、责任、强度、条件，管薪酬制度简历劳动力市场的决定机制，合理确定薪资水平，处理好工资关理系，确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制，构制建相应的支持系统（灵活的用工系统，严格有效的绩效考评系统）度衡量标准：员工认同度、员工感知度、员工的满足度制定的基本依据（8点，P214）准确表明制度名称明确界定单向工资制度的作用对象和范围薪酬单向工资管理制度制定基本程序明确工资支付与计算标准管理涵盖该项工资管理的所有工作内容制度常用管理制度制

22、定的基本程序：（1）岗位工资或能力的制定程序（11项）（2）奖金制度的制定程序（4项）组成部分：从业人员劳动报酬、社会保险费用、劳动保护费用、住房费用、福利费用、教育经费、其他人工成本考确因素：企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情核算的基本指标：企业从业人员年平均人数、企业从业人员年平均工作时数、企业销售收入（营人业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企工业人工成本总额成核算投入产出指标：销售收入（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率本方法：劳动分配率基准法、销售净额基准法、损益分歧点基准法原则：合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则员工福利管理

23、社会保障构成：社会保险、社会救助、社会福利、社会优抚社会保障的基本要素：具有经济福利性，属于社会行为，是以保障和改善国民生活为根本目标工资奖金调整方式：奖励性调整，生活指数调整，工龄工资调整，特殊调整调整方案设计方法：（5个，P218）第六章劳动管理关系劳动法律关系特征：劳动法律关系的内容是权利和义务，劳动法律关系是双务关系，产生劳动法律关系具有国家强制性变更构成要素：劳动法律关系的主体、客体、内容消灭劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律条件劳动关系调整方式：劳动法律法规、劳动合同、集体合同、民主管理协定、企业内部劳动规则、劳动争议处理制度、劳动监督检查制度（基本特点：群众性、自治性、非强制性

24、）特征：集体合同是规定劳动关系的协议，工会或劳动者代表职工一方与企业签订集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序作用：订立集体合同有利于协调劳动关系，加强企业的民主管理，维护职工合法权益，幕布劳动法律法规的不足订立原则：遵守法律、法规、规章及国家有关规定，相互尊重，平等协商，诚实守信，公平合作，兼顾双反合法权益，不得采取过激行为内容：劳动条件标准部分、一般性规定、过渡性规定、其他规定集体合同签订程序：确定集体合同的主体，协商集体行政部门审核，政府劳动行政部门审核审核期限和生效，集体合同的公布履行原则：实际履行、协作履行与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同用人特点：制

25、定主体的特定性，企业和劳动者共同的行为规范，单位企业经营权与职工民主管理相结合的产物内部内容：劳动合同管理制度，劳动纪律，劳动定员定额规则，劳动岗位规范制定规划劳动劳动安全卫生制度，其他制度规则制定程序：职工参与-正式发布企业民主管理制度：职工代表大会制度、平等协商制度、信息沟通制度职工代表大会制度特点（形式）：组织参与、岗位参与、个人参与职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权平等协商制度-与集体合同的区别：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同信息沟通制度：（一）纵向信息沟通（下向沟通、上向沟通）（二）横向信息沟通（三）建立标准信息载体（标准劳动管理表单、汇总表单、例会制会、正式通报、组织刊物）内容：薪酬、工作、晋升管理、环境员工满意度调查步骤：确定调查对象，确定满意度调查指向（调查项目），确定调查方法，确定调查组织，调查结果分析目的（5个，P294）-