什么是团队管理讲课稿.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。什么是团队管理-什么是团队管理？团队管理（teammanagement）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各团队管理项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneousteam），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅

2、立曼（JamesA.F.Stone&R.EdwardFreeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（familygroup）；2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（specialgroup）。后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：小组成立有其自然的原因；小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。团队管理：团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，

3、致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborativemanagement），亦是一种参与式管理（par-ticipativemanagement）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tionalteammanagement）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后

4、要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、

5、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不

6、良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？建立明确共同的目标先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向

7、客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引

8、力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。营造积极进取团结向上的工作氛围假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而

9、久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极

10、性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话。举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客

11、户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。团队管理的几个误区团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，

12、人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。如何突破团队经营管理的瓶颈企业和企业之间的竞争，早已不再是产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人智力和能力的比拚，而是团队与团队之间整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。平庸的团队，总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源；在团体业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利；在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则；在主动承担责任和担当工作任务时重避就轻；在合作分工和制度执行时推萎扯皮；在非正式组织里传播消极的飞短流长并制造矛盾不要以为这是企业员工群体的责任！也不要认为这仅仅是管理者个人的无能！一个优秀的团

13、队，需要有一个良好的生存环境；一个良好的环境，需要系统的管理作为支撑。团队系统的管理，能营造出良好的工作环境；良好的工作环境下，才能展现出企业卓越的业绩水平。面对团队管理困扰，团队突破2+3项目可以帮助你解决：1、“可不可以做”的团队方向问题2、“愿不愿意做”的成员心态问题3、“怎么做”的工作方法问题4、如何才能使“工作效率最大化”的操作技巧问题4、“做与不做不一样”的规章制度问题5、和如何“建立有效的监督机制”管理系统问题。团队突破2+3：企业首选的团队建设实战兵演，团队领导者无法割舍的智慧选择！团队突破2+3：帮助诊断团队问题，提供具体解决方案；改造团队行为文化，教导团队成功方法。团队突破

14、2+3，由中国企业发展能力研究中心主任研究员陈竹友老师担纲研发，经过600多家企业真实案例的具体解剖，1200个解决方案的精心提炼，19名首席专业咨询师集体智慧，700个企业的实战演练和完善升华。让你的团队突破平庸，成就非凡；破茧成蝶，轻舞飞扬！我们的目的只有一个：帮助团队突破管理困局，提升企业整体竞争水平！团队管理需要解决的48个具体问题1、如何组建一支优秀的团队？2、如何培育卓越团队的优良基因？3、如何提高团队的工作士气？4、如何有效设定团队目标？5、如何提升团队凝聚力？6、如何激励团队成员？7、如何塑造团队积极的行为文化？8、如何打造团队软实力？9、如何提升团队竞争力？10、如何成为一名

15、合格的团队领导人？11、如何让团队成员的工作自动自发？12、如何让每一位团队成员认同自己的职责？13、如何合理规划团队工作？14、如何高效使用团队资源？15、如何使用团队指挥的艺术和方法？16、如何使用团队控制的技术和工具？17、如何使用组织控制的3P法则？18、团队如何进行自我控制与稽核？19、如何进行团队沟通？20、如何化解团队冲突？21、如何巧妙利用非正式组织？22、如何挑战“内战”，打破团队官僚僵局？23、团队成员应如何选择和高效组合？24、如何识别每位成员的特征优劣？25、如何提升成员个人的专业能力？26、管理者如何避免用人误区？27、管理者如何与部属保持良好关系？28、管理者如何让

16、化解成员误解？29、如何带领团队突破迷惘困局？30、如何倡导并培训团队创新意识？31、如何让团队成员参与创新和工作改善？32、什么是团队的创新法则？33、如何进行团队创新和变革？34、如何进行团队知识管理？35、是什么在影响团队执行力？36、如何让部属主动执行和快乐执行？37、如何保证执行效果？38、如何系统管理团队执行力？39、如何保证执行结果与目标一致？40、如何帮助成员达成目标？41、如何使用过程方法保证结果？42、如何选择绩效工具？43、如何建立团队KPI？44、如何打造团队英雄？45、如何树立团队标杆？46、如何帮助落后的团队成员？47、如果让团队给你最满意的结果？48、还有什么团队

17、管理的问题没有解决？！“团队突破2+3”模式帮助团队提升管理效益3-1：内容：模式内容项目主题涉及内容对象范围项目成果2模式第一天实用课程培训第一章：组建你的团队第二章：共同的愿景第三章：团队竞争力第四章：团队领导第五章：团队规划第六章：团队指挥全体学员课程交付实战演习第二天实用课程培训第七章：团队控制第八章：团队冲突与沟通第九章：团队的资本第十章：团队创新与变革第十一章：团队执行力第十二章：请给我结果全体学员课程交付实战演习3模式第三天问题诊断战略目标、组织架构、人力资源、部门职责、薪酬绩效、关键流程、管理制度、关键人物、核心数据、行为文化等企业主要部门、关键流程、核心人员问题诊断报告书第四

18、天问题分析关键数据分析、关键流程分析、关键问题分析、关键岗位分析、关键制度分析等影响团队成长的关键问题产生部门成员问题分析报告、小组问题讨论、应对策略评估第五天（一周后）解决方案针对问题提出的解决方案和应对措施全体学员、方案涉及的部门人员改善建议及解决方案提交陈竹友团队突破2+3管理模式实训课程大纲第一章：组建你的团队第一节：好团队是怎样形成的第二节：团队成长的历程第三节：建立卓越团队的9种基因第四节：组建你的团队第二章：共同的愿景第一节：企业的差异首先是文化的差异第二节：企业愿景与团队目标第三节：目标管理打造核心凝聚力第四节：如何让你的团队成员同仇敌忾第三章：团队竞争力第一节：如何开发团队软

19、实力第二节：如何打造团队竞争力第三节：组织文化与团队凝聚力第四节：塑造卓越团队的行为文化第四章：团队领袖第一节：团队管理的四大真谛第二节：对“领导”的理解第三节：卓越团队需要什么样的管理者第四节：团队成员的角色定位和能力提升第五章：团队规划第一节：如何进行工作规划第二节：组织管理与团队运作的规划方法第三节：组织资源的规划利用第四节：组织工作流程与制度规划第六章：团队指挥第一节：领导的独裁与民主第二节：命令需要艺术第三节：组织激励模型第四节：如何建立长期、高效的激励机制第七章：团队控制第一节：组织情绪第二节：组织控制的3P原理第三节：自主控制与稽核管理第四节：导致组织失控的原因分析第八章：团队冲

20、突与沟通第一节：团队沟通法则第二节：如何管理非正式组织第三节：团队冲突的管控技巧第四节：化解团队冲突的艺术第九章：团队的人事管理第一节：论人术：如何选拔人才第二节：用人术：如何使用人才第三节：领导人应避免的用人误区第四节：与部属保持良好关系的9大要素第五节：避免与部属之间产生误解的8大技巧第十章：团队创新和变革第一节：创新思维第二节：创新的9大思维模式第三节：团队创新与组织变革第五节：团队创新的14种方法第十一章：团队执行第一节：团队执行力是如何丧失的第二节：如何让部属主动执行第三节：监督执行与承诺兑现第四节：有效提高团队执行力的管理技巧第十二章：请给我结果第一节：卓越团队最注重结果第二节：过

21、程决定结果的管理方法第三节：团队绩效管理的4大体系第四节：有效提升团队绩效的管理循环第五节：让结果成为新起点陈竹友“团队突破2+3”模式咨询辅导内容5-1：诊断及辅导范围5-1-1：企业战略与组织管理模块团队突破5-1-2：组织人力资源模块团队突破25-2：使用方法及工具1、工作分析2、岗位分析3、胜任力研究4、数据分析5、头脑风暴6、过程方法7、标杆研究8、行业数据库9、SWOT分析10、SCP分析11、全员论坛12、流程图谱13、业绩分析14、绩效图谱15、最佳借鉴16、目标管理17、KPI指标体系18、问题改善法则等5-3：八大咨询成果及辅导报告1、问题诊断报告2、问题分析报告3、问题改

22、善报告4、团队流程管理方法及标准模版5、岗位说明书标准模版及使用方法6、目标管理卡标准模版及使用方法7、团队绩效管理及个人KPI指标管控模版及操作标准8、团队执行力行动手册解决团队管理误区的措施提高团队的开发能力让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。在经验教训中成长如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确

23、保这类过失不再发生。避免短视行为要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。解决反抗与抵制情绪技术人员的

24、特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。工作重点和工作能力项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境中国式团队管理各讲主要内容：第一讲日本人的团队管理（上）1.引言2.日本民族团结组织认同感高3.日本人是没有自我的民族4.日本人的团结是长期培育所造成5.日

25、本人和中国人的分别第二讲日本人的团队管理（下）1.终身雇佣制发挥很大的功能2.愚忠造成盲目顺从伤害很大第三讲美国人的团队管理（上）1.美国人的忠诚只对事不对人2.年轻人随着自己意愿而跳槽（一）第四讲美国人的团队管理（下）1.年轻人随着自己意愿而跳槽（二）2.人际疏离造成彼此互不关怀第五讲中国以人为本-组织成员分主伴1.中国人以人为本永远不会变2.组织成员有主有伴才是团队（一）第六讲团队的重点在心与心的结合1.组织成员有主有伴才是团队（二）2.团队的重点在心与心的结合第七讲中美日的团队各有不同特性1.美国团队重契约捆绑2.日本团队用组织套牢3.中国团队是无心之感第八讲中国团队看领导观念调整才有效

26、1.中国人领导得好照样能团结2.一切从观念开始调整才有效第九讲认识人的本性是良好的基础1.中国人的民族性是什么2.中华文化造就国人特色个性（一）第十讲团队必须发挥高度协同一致1.中华文化造就国人特色个性（二）2.团队必须发挥高度协同一致3.协同一致性要具备三大要件第十一讲先由依附感逐渐产生归属感1.国情造成国人不易产生归属感2.先满足同仁需求使其具有依附感3.持久可靠的归属感是自然孕育而生第十二讲组织用蛛网形态力求改善1.采取活像蜘蛛网那样的型态2.精益求精力求改善增强实力第十三讲合纵连横密切合作以大带小分中有合1.密切合作要从建立共识开始2.大带中而中带小求分中有合第十四讲重义气的中国式的人

27、际网络1.西方重契约中国讲义气2.把世道人心结合进管理第十五讲重视基层尊重部属1.基层员工才是可靠的好基石2.采取尊重部属的领导好风格（一）第十六讲找方法而不要找理由1.采取尊重部属的领导好风格（二）2.多动脑筋找方法不找理由推责任3.心想事成有心必然能合作职业经理的团队管理课程内容：一、团队实践的再认识1、案例：柯维博士的在清华2、企业中的常见非团队行为3、团队建设的致命伤二、团队管理的基础知识1、西点军校的团队篇2、团队与群体3、企业中常见的三种团队三、团队发展阶段与领导风格1、成立期团队的领导2、动荡期团队的领导3、稳定期团队的领导4、高产期团队的领导四、团队角色的管理1、团队角色与组织角色2、不同团队角色的管理要点五、团队冲突管理1、人际冲突与工作冲突2、冲突处理的五种策略-