企业战略复习讲课稿.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略复习-一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。3、企

2、业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类

3、型。8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。12、六种力量模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有

4、竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的况争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。13、转向战略：指当企业现有经营领域市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。14、集中化战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。15、财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战

5、略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。16、纵向一体化：是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。17、市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。18、战略实施：主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。19、成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。20、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收

6、缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。21、战略控制：是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（近月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。22、相对市场占有率：相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。之所以不用市场占有率来表示，是由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有率表示企业某项业务的同行业中的地位是不确切的。23、进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。24、进入壁垒：是指要进入

7、一个产业需克服的障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。25、竞争优势：是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。26、战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。27、PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。28、价值链：是一个企业用来进行设计、营销、供货以及对立品起辅

8、助作用的各种活动的集合。29、战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标和短期战术目标两大类。30、成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。新兴产业的不确定性是指企业在住处约束和多种因素突变干扰下导致企业决策困难和行为不确定性二、简答题1、战略管理与经营管理有哪些不同？答：战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在

9、动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放有短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。战略管理是一“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能

10、够作出预先反应，来影响环境。经营管理是一种“因应式”管理，由于缺乏战略思维。2、市场渗透战略及其主要思路有哪些？答：（一）扩大产品使用人的数量。转变非使用人。努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸过来，使之购买本企业的现有产品。（二）扩大产品使用人的使用频率。增加使用次数。增加使用量。增加产品的新用途。（三）改进产品特性。提高产品质量（即增加产品的功能特性）。增加产品的特点。改进产品的工样。3、全球性竞争的的发展趋势是什么？答：国家间差别减少。更积极的产业政策。国家对特有资源的认识与保护。更自由的技术转移。新的大规模市场逐渐兴起。新兴发达国家的竞争。4、核心

11、能力评价标准有哪些？答：占用性。耐久性。转移性。复制性。5、政府对竞争的影响主要表现在哪些方面？答：政府可能为某些产业建立起进入壁垒。政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。6、战略选择常见的有哪些？答：SWOT分析模型。战略选择矩阵。战略聚类模型。战略选择模型的局限性。7、简述战略管理理论的演变过程？答：以环境为基点的经典战略管理理论。主要体现以下几点：A企业战略的基点是适应环境。B企业战略的目标在于提高市场占有率。C企业战略的实施要求组织

12、结构变化与适应。以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。竞争战略的选择应基于以下几点：A选择有吸引力的、高潜在利润的产业。B在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。以资源、知识为基础的核心能力理论。8、组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？答：管理层次和幅度的合理性的问题。管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度则决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这间成反比例关系，如果加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少，反之则相应增加。分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理

13、层次的演变是否与企业的发展相关联，各管理层次之间能否形成有效的待级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。因为任何一个领导人，无论是在哪一个层次，都只能直接管理一定的范围，否则人的精力就达不到有效管理的要求。一般来说，在工作性质和内容相似的情况下，管理人员的工作能力强，训练程度较高，授权比较充分，上下级信息交流和反馈迅速成，组织系统内容易协调的情况下，管理幅度则相对可大一些。反之亦然。职责和职权的对等性问题。根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。A职责、职务、职权是否能形成体系，是否贯彻了职责层层负责、职权层层予原则。B

14、在任何职位上，职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时，是否授予了相应的权限。C各管理职位的责任是否明确，是否既包括了该职位的务务管理性质和责任，又包括了诸如任务分配、对下属的激励、管理、培养等责任。D各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。9、简述战略目标特征？答：可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体。可实现性。在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过

15、努力后所能达到的程度。可挑战性。目标本身就是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。10、人力资源战略的选择应考虑哪些因素？答：国家有关劳动人事制度的改革和政策。劳动力市场和人才市场的发育状况。企业的人力资源开发能力。企业人力开发投资水平。社会保障制度的建立情况。11、战略管理有什么特点？答：企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常管理，也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的

16、高领导推动方能顺利进行。企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。12、决定进入壁垒高低的因素有哪些？答：规模经济。产品差异优势。资本需求。转换成本。销售渠道。与规模经济无关的成本优势。13、稳定型型战略有哪些优缺点？答：优点：1、企业基本

17、维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2、不需改革资源的分配模式，从而可大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。3、可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。4、稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。缺点：1、稳定型战略。稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状

18、况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大内险所在。2、重点战略。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。14、分析财务能力主要有哪几类指标？答

19、：收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。安全性指标。安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金高度的安全性。流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。成长性指标。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期

20、内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。15、横向一体化有什么战略利益？答：获取规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。减少竞争对手。水平一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。扩张生产能力。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，这种扩张形式相对较为简单与迅速。16、外部环境分析主要有几个层面？答：PES

21、T分析模型。政治法律环境。经济环境。经济环境。社会文化环境。17、分析财务能力主有哪几类指标？答：收益性指标。分析收益性指标，目的在观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。安全性指标。安全性指的企业经营的安全程度，也可说是资金调度的安全性。流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指

22、标作分子，求得增长率。生产性指标。分析生产性指标，目的有于了解在一定时期企业的生产经营能力、水平和成果的分配。18、勾画战略集团图应遵循的原则？答：用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。所选取的轴变量不可一同变化。图轴变量无需一定是连续或单调的。对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。19、战略目标制定过程是什么？答：如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目标。一般来说，企业的战略目标制定过程包括：企业最高管理层宣布企

23、业使命开始战略目标制定过程。确定达到企业使命的长期战略目标。把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的，由企业整体直至个人。20、集中化战略有哪些适用条件？答：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他

24、部门更有吸引力。21、什么是产品组合战略？答：产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。产品线是产吕组合中中包含的产品在类，产品项目则指产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品组合战略就是决定企业产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略。产品组合宽度是指企业经营产品线（产品大类）的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指企业所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指企业各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道，最终用途及技术等方面的关联程度，性质相近，容易协调；反之，则难以协调。22、如何理解

25、战略实施的权变与动态性质？答：企业经营目标和经营战略的制订总是基于一定的环境条件假设（预测）。在战略的实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离，遇到一些原先本估计到的或不可能完全估计到的问题总是难免的。战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但，如果情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。在这里，有一个掌握分寸的问题。如果在情况发生不很重要的变化时就对实施原定战略动摇，缺少坚韧的毅力，将会导致一事无成。但哪果在情况确实发生重要变化时又不能作出适当的反应，则将会导致失败。显然，关键在于如何衡量情况的变化。23、紧

26、缩型战略有什么利弊？答：紧缩型战略是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略抉择。实行紧缩型战略有以下几点意义：衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身限得新的发展机会。可以避免竞争，防止两败俱伤。紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和

27、新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。转向战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行行调整，处理不好公导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。此外，当经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。24、如何选择全球性产业竞争战略？答：宽系列的全球竞争。全球集聚。国家性集聚。保护下的局部市场。跨国联合。25、全球性产业的基本特征是什么？答：产业政策和竞争行为。全球性产业的标志是许多国家出现了以本国为基地在世界范围内经

28、营的竞争者。尤其在本国之外，竞争分析必将企业与它们的政府一同考虑。政府的产业政策可以帮助形成企业目标，提供研发资金并在许多方面影响企业个球性竞争地位。在主要市场上与东道国政府的关系。全球性竞争中，在主要市场上与东道国政府的关系成为企业关键的竞争考虑因素。东道国政府有形形色色的限制可能妨碍全球性企业的经营。在有些产业中，它们是主要客户，在另一些产业中它们的作用更为间接，但潜在影响同样强大。系统性竞争。全球产业的定是其中的企业将竞争视为全球性的并据此制定战略，因此竞争就涉及世界范围内的市场地位、设备、投资等的协调方式。竞争者们的全球战略通常在目标市场、工厂地理位置等方面仅仅部分地重合。从系统的角度

29、来看，要维持战略平衡，企业必须在某些特定的市场或地点做出防御性投资以阻止竞争者取得可以完善它们全球地位的优势因素。竞争者分析中的困难。在全球性产业中竞争者分析由于外国企业的普遍存在和分析系统化关系的需要而变得非常困难。虽然差别在缩小，但外国企业的有关数据比本国企业更难获得。分析外国企业还涉及到许多从外部难以理解的制度考虑。26、简述战略管理的发展趋势？答：战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。重视物质要素和精神要素的相互作用。强调对“优秀战略”的研究。27、什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以

30、及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。它主要包括：政治要素。社会会要素。经济要素。技术要素。28、如何确认核心能力？答：市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术，但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难。29、战略目标的制定原则？答：关键性原则。这一原则要求企业

31、确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：A不同利益之间的平衡。B近期需要和远期需要之间的平衡。C总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。权变性原则。由于客观环境变化的不确定性，预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案。30、如何选择成熟产业中的竞争战略？答：要有自知之明。要避免进入“夹在中间”状态。要防止盲目投资。不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额。要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。要避免过多地使用过剩生产能力。要重新教育和激励员

32、工。三、论述题1、试述企业战略管理的过程？答：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。1、战略分析。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。外部环境分析。企业面临的外部环境主要有三类，一是宏观环境，二是产业环境，三是竞争环境。内部环境分析。企业内部的各种环境因素，一般可分为三类，一是企业资源条件，二是企业的战略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。战略目标的设定。根据战略分析的

33、结果，企业首先应确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、市场目标进行概括描述。企业使命是一个企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的，为一个企业提供了一种原则、方向和哲学。要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命脉还不够，还必须把这些共同的愿望和良好的构想转化成各种战略目标。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。2、战略制定。战略分析战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括：公司战略。公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分

34、为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略与混合型战略四种大的类型。竞争战略。竞争战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。按照世界著名战略学家波特教授的分类，竞争战略主要有成本领先、差异化和集中化三种战略，同时不同的产业结构也需要不同的战略类型。职能战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略。战略评价与选择。一个企业可能会面临达到战略目标的多种战

35、略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法或战略管理工具。3、战略实施。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程一个重要部分。战略实施主要包括：战略实施。这里的战略实施是狭义意义上的战略实施，主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。这主要包括如下五部分内容：一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程中的企业家的角色定位与培养；四是如何培育与企业战略相适应的企业文化；五是如何创建企业的核心能

36、力。战略控制。在战略的实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周，判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重视审环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。2、试述战略联盟组建中应注意的问题？答：战略联盟是一种新的组织模式，与企业并购相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足。在具体操作中，应该注意以下问题。慎重选择合作伙伴。由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其

37、内部存在着市场和行政的双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式，因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间

38、组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略聪明中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系。答：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这

39、一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”。从战略制定的角度来看，上述六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在盈利能力。但是各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某种合力处于支配地位，起决定性作用。例如，一个企业在某产业中处于极为有利的市场地位，潜在进入者对它不能构成威胁。但如果它遇到高质量、低成本替代品的竞争时，它只能获得较低的利润。即使没有替代品和潜在进入者，产业内现有企业之间的激烈竞争也会影响其盈利能力。一个产业的盈利能力与上述六种力量的关系。因此，企业在分析产业环境时，应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。4、

40、试述研究开发战略的现实主义？答：研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用：有利于企业加快产品更新换代。由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展。只有通过研究与开发，才能不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求。有利于保持企业竞争优势。科技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市

41、场竞争加剧。企业要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。有利于企业降低成本，提高经济效益。通过技术革新和技术改造，企业可以不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工、材料浪费，降低成本，增加利润。5、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？答：全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。宽系列的全球竞争。这一战略的目标是是借全球性竞争优势实现差异化或低成本地位，就产业的全部产品展开竞争。实施这一战略需要

42、有大量的资源以及长期贯彻。为了使优势最大化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。全球集聚。这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争者的侵犯。这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化。国家性集聚。这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球性企业的部争中获胜。集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。保护下的局部市场。这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段

43、限制排斥全球性竞争者的国家。企业依靠这些限制，采用这一战略有效地在存在这些限制的特定市场上经营。为了保证保护性措施得力，它们对东道国政府极为重视。跨国联合。在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业这些战略对全球性竞争者是有防御效果的。在全球性企业中，为了实现更野心勃勃的战略，越来越普遍采用的方法是跨国联合，或者产业中不同国家企业的合作协议。联合使竞争者团结起来克服在技术、市场准入和其它类似领域中阴碍实施全球战略的困难。在航空器具、汽车和电子产品这些全球性或准全球性产业中联合极为普遍。6、试述组建战略联盟的意义？答：增强自身实力。

44、随经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈竞争的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统管理理论有着不同的看法。传统观点认为企业与竞争对手处于势不两立的位置，是一种“不是你死就是我活”的关系，双方都是想采取一切可能的手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间也可能通过彼此的合作，共同把市场这个“蛋糕”做大，最终达到“双赢”的结果。扩大市场份额。有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额

45、，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。迅速获取新技术。目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这一压力。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展，而战略联盟正好能够满足这一要求。进入国外市场。竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多企业的共识。仅靠传统的产品出口方式占领国际市场存在着很大的局限，现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存着很大问题。国外的经营环境与国内有很

46、大差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与进入国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。降低风险。现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，个业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。7、试述企业战略家应具备的素质。答：思想素质。企业战略家首先应是思想家，要能够经过思维活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组成要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维方式。能否运用战略思维方式，肯有战略思维理念，这是企业战略家应具备

47、的首要素质。政治素质。政治素质是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应。企业的任何一项战略决策都将涉及到企业、国家和社会利益，所以，这些因素都对企业高层决策者进行战略决策起着十分重要的影响作用。因此，政治素质是企业战略家应具备的核心素质。技能素质。技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力。在知识经济时代，企业战略家所具备的知识框架主要有哲学、社会科学和技术科学等。企业战略管理者运用宏观经济知识，可以对经济形势做出迅速判断并推断未来，以此进行战略设计和领导战略的实施。技能素质是企业战略家应具备的基本素质。心理素质。心理素质是指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出来的感觉、知觉、

48、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。这是企业战略家应具备的重要素质。生理素质。生理原本是指机体的生命活动和内各器官的机能。引用到企业战略管理中是指企业战略家为从事企业战略各项活动所应具备的身体条件。随着科学技术的飞速发展，企业战略家的工作愈趋复杂，对于既是脑力劳动者，双兼具体力劳动者的企业战略家们来说，没有强壮的身体，显然难以胜任工作。所以，作为企业战略家，必须具有强壮的体魄，充沛的精力。这是企业战略家应具备的根本素质。8、试论述投资组合战略的影响因素及其意义？答：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。投资组合涉及到企业资金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响。投资组合战略的影响因素有：盈利与风