现代培训需求分析文档范例.docx

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1、现代培训需求分析现代培训需求分析主要包括3个方面的内容.1、现代培训需求分析的含义、特点与作用（1）含义与特点所谓培训需求分析,是指在规划与设计每1项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工 作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的 鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的1种活动或过程，它既是确定培训目标，设计 培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节.从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有以下特点：1 .从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对 各类人员的分析.2 .从需求分析的

2、客体来看,需求分析的客体具有多层次性,即要通过对组织及其成员的 目标、技能、知识的分析,来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有 状况的差距及组织与个体的未来状况.3 .从需求分析的核心来看,需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有 状况之间差距的分析,来确定是否需要培训以及培训的内容.4 .从需求分析的方法来看,需求分析的方法具有多样性,如既可以采用全面分析法,也可 以采用绩效差距分析法等.5 .从需求分析的结果来看,需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培 训规划的前提,也是进行培训评估的基础.（2）作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在

3、培训中具有重大作用.具体表现为：1 .确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距.绩效差距 确实认1般包括3个环节：1是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、 技能、能力和标准或模型是什么？ 2是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分 析；3是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析.这3个环节应独 立有序地进行，以保证分析的有效性.有时需求分析并非如此简单，每1个环节都有可能面临各种挑战.很多资源被用来确认 所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突.如培训咨询委员会可能会 对应采取的标准产生急诊.现代的知识

4、、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者1项不可接受 的实践可能不会经常发生,但是当它确实发生时又会产生严重问题.当变革在组织标准和工 作人员职位方面都发生时.，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打1个移动的靶 子.2 .改变分析需求分析的1个副产品就是改变分析.由于组织中发生的持续、动态的变革代表了 1种 主要挑战,改变分析对培训就显得成为重要.当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、 程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有1种特殊、直接的需求.那些负 有货任培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革.3 .由人事分类系统向人事开发系统的转换当需求分析考虑

5、到培训和开发时,需求分析的另1个重要的作用便是能促进人事分类系 统向人事开发系统的转换.无论是公营部门，还是私营部门，1般都有人事分类系统，人事分 类系统作为1个资料基地，在决定新工作人员录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人 员开发计划，培训和问题解决方面用处很小.如果1某工作人员个人事分类系统不能帮助工 作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能,工作人员就不可能在1个较高的工作 岗位上开发和承当责任和义务.如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要,它对培训人事 部门是没有用的.如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目 标规划.然而，当培训部门因人事分类系统

6、的设计与资料收集密切地结合在1起时,这种系统 就变得更加具有综合性和人力资源开发导向.4 .可供选择的方法可能是1些与培训无关的选择,如人员变动、工资增长、新工作人员吸收,或者是几个方 法的综合.例如,假设人事部门预测,在调整公路建设方面急需增加1批交通工程专家.1个选 择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训I,另1个选择可能是雇佣已获高薪的、很 有资格的工程专家，或者是组织雇佣1些低薪的，缺乏资格的个体,然后对他们进行大规模培 训.所有这些方法的选择具有不同的培训分类.最好的方法是把几种可种选择的方法综合起 来，使其形成多样性的培训策略.5 .形成1个研究基地1个好的需求分析能够确定1

7、般的需要与听众,确立培训内容,指出最有效的教导战 略，确定特殊的“听众”等.同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起1个标准，然后用 这个标准来评估进行的培训工程的有效性.6 .决定培训价值和本钱如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题,管控人员就能够把本钱因素引 入到培训需求分析中去.需要回答的1个问题是：不进行培训的损失与进行培训的本钱之 差是多少如果不进行培训的损失大于进行培训的本钱，那么培训就是必然的，可行的.反 之,如果不进行培训的损失小于培训的本钱,那么说明当前不需要或不具备条件进行培训.7 .能够获得内部与外部的支持如果1个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以防

8、止或减少不利条件的制约. 同时，高层管控部门在对规划投入时间和金钱之前,对1些支持性资料感兴趣.中层管控部门 和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析 过程.无论是组织内部还外部,需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息,这 为获得各方面的支持提供了条件.2、培训需求分析的3大层次培训需求分析必须在组织中的3个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进 行；第2个层次是培训需求的组织层次,培训需求的第3个层次是战略分析.（1）培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个表达有状况之间的差距，在此基础上确定 谁需要和应该接受培

9、训及培训的内容.不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不1样的，但是1般说来， 任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行.1 .培训部门培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者.培训部门经常要负有责任绩 效测试.这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的1局部.为了未来开展,需求 分析中心可以选择1些有潜力的经理人员与行政人员参加培训.培训部门经常负有责任检杳和执行委托培训工程，虽然培训部门不是单独为此类活动负 有责任，但他们1般起主要作用.培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励.培训部门发布布 告和清单，和个体工作人员会

10、谈讨论各项选择,和面临各种问题的主管人员1起工作.复杂的 培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录,在其中记载了每1个工作人员曾经参加的 培训I,并且提出了未来培训和开发的可能性.当具有卜.列情况时,培训详细目录就显得特别重 要（1）委托培训工程广泛；（2）工作人员的开展同工资和晋升联系在1起；（3）组织想强调其工 作人员的增长与开展的重要性.2 .主管人员主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者.主管人员能够使培训决策成为绩效评价 系统的1局部.绩效评价本身是需求分析与缺失检查的1种类型,它为培训决策的制定提供了 警告性参数.作为分析和开发过程的1局部，主管人员应该鼓励工作人员提出工作人员

11、开发计划，或 者强调过去培训和开发的工作人员任务完成报告.工作人员开发计划需要工作人员详细指明 改进知识、技能及能力和策略,而不管其现有水平.主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表.主管人 员有责任和义务考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨 损及意想不到的工作的增加.交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解1 种工作或1系列技能的1项技术.3 .工作人员工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力， 并积极寻找培训机会.工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司或者机构时间， 或者是用某

12、工作人员个人时间参加培训活动.（2）培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出 组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有 效的方法.培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成局部，它包括对组织目 标的检查,组织资源的分析，培训的转换环境等方面.1 .详细说明组织目标明确、清晰的组织目标既对组织的开展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决 定性作用,组织目标决定培训目标.当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难,详细说明在培训过程中应用的标 准也不可能.以下图表中说明了这种情况

13、.图表中列举了几种不同的情境包括要到达目标的 清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管控决策过程问题； 如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果.它们构成了培训过程.2 .组织培训气候确实定正像描述组织目标所呈现出的复杂性1样,仅仅确定组织目标还不能产生任何作用.组织气候对培训有重要作用.当培训规划和工作环境的价值不1致时，培训的效果很难 保证.路乐尔和戈德斯丁进行了 1项研究,即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他 们的模型.该研究主要是分别考查每1个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训 者的转换行为.受训者都是1些助理经理人员，他们都完成了 9个

14、星期的培训规划,然后被随 便分配到102个快餐店中的任意1个中去.被分配到具有正转换气候的单位的受训者,在工作 中往往表现出更多的转换行为.而且正如期望的1样,在培训中学的较多的受训者,在工作中 表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显.这就提供了 1个证据，即不受 培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中 去的程度,可见,转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具.3 .资源分析资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述.更为重要的是，人力资 源需求必须包括反映未来要求的人事计划.从1983-1989年,美国在更新设备

15、上的投资每年 以15%的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划.因此，如果1个组织计划实 施这些技术,他们就需要作1个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术.（3）培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训 规划的依据.实践说明，1味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用.因此，1个新的 重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著别离. 培训需求的未来分析,即战略分析,越来越受到人们的重视.在战略分析中，有3个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度.1 .改变组织优先

16、权引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：（1）新的技术的引进.如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性 改造.（2）财政上的约束.由于面临财政上的紧缺问题,各种层次的组织都把他们的规划削减到前 所未有的程度,或者完全终止规划.（3）组织的撤消、分割或合并（4）部门领导人的意向.新任部门领导人的处事方式与前任不同,可能引起组织变革.（5）各种临时性、突发性任务的出现.外界环境的变化,需要建立新的组织或改变原有组织, 以解决这些任务.以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来 的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同.2 .

17、人事预测人事预测主要包括3种类型：短期预测，主要指对下1年的预测；中期预测，指2至4 年的预测；长期预测,指5年或5年以上的预测.人事预测的内容有需求预测与供给预测.需求预测主要考查1个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能.对于稳定 性组织,过去的倾向无疑是未来需求的指示灯,然而,对经历巨大变革的组织来说,将过去 的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求.供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量,而且也要考查其所具有的技能状况.3 .组织态度在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满 意程度是有用的.首先,对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域

18、；其次,对态度与满 意程度的调杳不但可以说明是否需要培训以外的方法,而且也能确认那些阻碍改革和反对培 训的领域.了解工作人员态度及满意度的调查应般准利益领域，以便使各种反响比拟集中.这些领 域包括工人、领导者、团队和组织等.4 、培训需求分析的方法与技术任何层次的培训需求分析都离不开1定的方法与技术.而这种方法与技术乂是多种多样 的.在此,从宏观的角度探讨3种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方 法.（1）培训需求的必要性分析方法1 .必要性分析方法的含义与内容所谓必要性分析方法,是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织 存在问题的方法,它包括1系列的具体方法和

19、技术.2 . 9种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致 观察,进而得出结论.（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的“总体”进行调查或民意测 验.可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列.（3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要， 如培训主管、行政主管、专家主管等.（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究,获得调 查资料.（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的：可以用于1个特定的 群体（行政机构，公

20、司或者机构、董事会等或者每个相关人员）.（6）小组讨论：像面对面的采访1样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析, 目标确定等.（7）测验法：可以功能导向，用于测试1个群体成员的技术知识熟练程度.8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告. 对麻烦问题提供极好的分析线索.（9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报 告.可以是组织工作过程中的产物（如工程建议、市场分析、培训设计等）.（2）培训需求的全面分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距,从而进1步确定是否进

21、行培训及培训内容的1种方法.1 .全面性分析方法的主要环节由于工作分析耗费大量时间，且需要1种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于 全面分析方法的成功非常重要.在计划阶段，1般包括计划范围确实定和咨询团体的任命两 局部内容.2 .研究阶段工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作.首先检验的信息是工作描述. 当研究阶段结束后,工作分析人员应该能从总体上描述1项工作.3 .任务或技能目标阶段这1阶段是工作分析的核心,有两种方法可以被应用.1种是形成1个完全详细的任务目 录清单,即每1项任务被分解成微小分析单位；另1种方法是把工作仅剖析成1些任务,然后 形成1个描述任务目录的技能目标.

22、4 .任务或技能分析阶段工作任务的重要性是能够分析的1个维度,另1个维度是频率,即1定时间内从事1项任 务的次数.其他维度包括所需要的熟练水平,严重性及责任和义务感的强弱程度.熟练水平这 1维度主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平.严重性这1维 度主要考查何种任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果.责任和义务感的强弱 程度这1维度主要用来考杳在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任和义务感 的大小.当1个全面的任务目录分析完成以后,下1步就要分析工作人员需要什么类型的培训.（3）培训需求分析的绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称问题分析法,它主要集中在问

23、题而不是组织系统方面，其推动力 在于解决问题而不是系统分析.绩效差距分析方法是1种广泛采用的，非常有效的需求分析 法.1 .绩效差距分析法的环节（1）发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点.问题是理想绩效和实际绩 效之间差距的1个指标.其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需 要问题等.（2）预先分析阶段:也是由培训者进行的直观判断阶段.在这1阶段，要做出两项决定，1 项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法：另1项是处理应用何种工 作收集资料问题.（3）资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采 用的有扫描工具、分析工具等.（4）需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距.传统上，这种分析考查实际个体绩 效同工作说明之间的差距.然而，需求分析也考杳未来组织需求和工作说明.既然如此,工作 设计和培训就高度结合在1起.我们可以把需求分析分为工作需求，某工作人员个人需求和 组织需求3个方面.（5）需求分析结果：通过1个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目 标所在.在对结果进行分析过程中,通常最终确定,针对不同需求采取不同的培训方法及不同 的培训内容.