华能集团员工激励的再设计资料讲解.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。华能集团员工激励的再设计-东北财经大学本科毕业论文中国华能集团员工激励方案的再设计作者朱红专业公司管理总考号021308100611指导教师杨宜苗答辩日期成绩内容提要随着市场经济的快速发展和竞争的日趋激烈，激发企业员工的积极性已成为促进企业快速发展的必经之路。而合理的员工激励方案已成为企业的头等大事。国内外很多企业都很重视员工激励方案的效用。然而要正确的实施员工激励并不是一件简单的事。中国华能集团是国内知名的电力集团。近几年来发展稳步，其内部一直实施有效的激励政策、关联协作机制。由于政策的有效利用，很好

2、的调动了员工的积极性。但是随着经济的发展，近几年企业的员工激励方案却不见成效。本文通过激励制度的针对性、激励制度的执行力度、员工流动性、激励强度和长期激励五个方面对华能集团员工激励方案进行分析，进而总结出有效的激励方案。全文共分六个部分依次为员工激励问题的提出、员工激励理论综述、华能集团员工激励的方式与效果分析、华能集团中员工激励的主要问题、华能集团员工激励方案的再设计和结论。关键词：华能集团员工激励再设计AbstractWiththeimplementoftheeconomicmarketanddirversifiedcompetity.Inspiringtheemployeeoftheun

3、itedcompanyhasbecomethebestwaytomakethecompanydevelop.While,reasizonableinspiringemployeeschemehasbecometheimportantthinginthecompany.Mostcompaniesincountryorabroadallvaluetheefficientoftheinspiringemployeescheme.While,itisnotasimplethingthattakingthisschemeexactly.ZhongGuoHuaNengUnitedCompany.isone

4、ofthebestfamouspowercompaniesinChina.Recentlyithasdevelopeddeadly.AndittakeseffectivemeasureswhichabouttheinspiringtheemployeesallthetimeinthecompanyandsoonSincemakingtheuseofthepolicy,wecaninspirethepositionoftheemployeewell.Butwiththedevelopmentoftheeconomic.Recently,thereisnoefficientwiththeinspi

5、ringemployeescheme.Thisarticleanalysestheprojecttosummarizeanefficientinspiringschemebyfiveaspects,e.g,thetargetoftheinspiringscheme,thestrengthoftheinspiringscheme.Thefluidoftheemployees,thedegreeoftheinspiringschemeandtheincessantinspirion.Thispassageincludessixparts.Theyareabouttheissueswhichabou

6、ttheinspiringemployee.ThethesisabouttheinspiringemployeesTheanalysisabouttheinspiringemployeeinHuaNengUnitedCompany.ThemainissueaboutinspiringemployeeinHuaNengUnitedCompany.TheredesignaboutinspiringemployeeinHuaNengUnitedCompanyandtheconclusion.Keywords:HuaNengUnitedCompanytheemployeeinspiringredesi

7、gn-目录一、 员工激励问题的提出1二、员工激励理论综述2（一）激励理论3（二）多因素激励理论3（三）行为改造理论3（四）过程激励理论4（五）综合激励模式理论4三、华能集团员工激励的方式与效果分析5（一）华能集团简介6（二）华能集团员工激励的主要方式6（三）华能集团员工激励效果评价6四、华能集团员工激励中的主要问题7（一）激励制度针对性差8（二）激励制度执行力度差8（三）员工流动性差8（四）激励强度低9（五）长期激励不足9五、华能集团员工激励方案的再设计10（一）绩效体系改进设计11（二）薪酬体系改进设计11（三）培训机制改进设计11（四）职业发展规划设计12（五）非物质激励体系设计12六、结

8、论13参考文献14中国华能集团员工激励方案的再设计随着市场经济的快速发展和竞争的日趋激烈。激发企业员工的积极性已成为促进企业快速发展的必经之路。员工激励方案灵活多变，要视具体的企业状况而采取不同的方法。员工激励方案拥有无限潜力，正确地实施能为企业带来巨大财富，更是企业在剧烈竞争中稳步发展的重要手段。一、 员工激励问题的提出众所周知，管理是企业的核心问题，而激励（包括起反向激励作用的约束）又是管理的核心问题。随着社会经济的发展，企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用，而人力资本对于现代企业的兴衰成败也下发挥着越来越重要的作用。由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此企业除了寻

9、找激励之道外，别无良策可以让员工尽心尽力。企业只有设法引导员工尽最大努力为其工作，才能降低企业的成本。百度公司在创业期时，为了激励公司员工的更好的为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，针对业绩突出的优秀管理高层及优秀的中级管理层在公司任职期间，给予一定的公司期权千分比（也就像当于公司的年度纯利润的千份之几）作为激进奖金。从而让员工从意识上真正转变过来，把公司变成自己的公司一样去努力，去拓展；公司各部门之间的运作协调也更紧密，更高效。这样最终公司从上到下形成一种团结一心、目标一致，共同努力的新的高效企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高更好的良性循环轨道。后来百度在美国上市后，公司又进行新的调整

10、，把原有的“期权”持有权改为“股票”持有权。哪知第一天股票上市一路飙升至原发行股的253%收盘，所以出现了媒体登出的百度上市一夜之间创造数十名百万富翁这样的新闻，这也是把公司的兴衰成败紧紧地同每个员工的切身利益挂在一起，一致能更好的激励每一名员工为公司的发展做出更高更好的贡献。二、 员工激励理论综述（一）激励理论激励理论：激励机制经历了以物质刺激为核心的激励机制物质和精神结合的激励机制精神为核心的激励机制的演变过程。（二）多因素激励理论1正向激励因素正向激励因素包括所有外在性的因素和内在性的因素，如物质因素、精神因素、满足员工自身需要的因素等，它主要是用来引发委托人所希望的行为，并期望这些行为

11、能保持下去。2反向激励因素反向激励因素是用来组织或减少员工的行为向委托人所期望的反方向发展的因素，如采取负强化措施、惩罚措施（批评、降薪/职、罚款、开除）。若使用不当，可能会带来负效果。3内在激励因素内在性激励因素时值工作本身能够满足员工需要的一些奖酬资源，并表现为员工自身的体验、偏好和评价，它可按其作用发生的阶段分为过程性激励因素和成果性激励因素。4外在激励因素外在性激励因素是指由组织确定标准，提供能满足员工外在性要求的奖酬资源，它按资源彦博，激励员工的艺术，中国商业出版社，2002年，第112页孙新波，樊治平，秦尔东，知识员工激励理论与实务，经济管理出版社，2005年，第305页的性质可分

12、为物质性激励因素，如工资、奖金、住房以及各种福利待遇和社会性激励因素，如友谊、信任、表扬、尊重、荣誉认可等用来满足员工外在性需要的社会感情性资源。（三）行为改造理论行为改造理论：认为激励目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折论”、强化论、和“归因论”。这种理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、能创造愉快结果的行为，减少或消除消极地、创造不愉快结果的行为。（四）过程激励理论1亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论：强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。2弗鲁姆的期望模式

13、理论弗鲁姆的期望模式理论：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才能被充分激发起来，采取特定行动达到预期目标。在此基础上，波特劳勒建立了期望理论模型。（五）综合激励模式理论综合激励模式理论：该模式由罗伯特豪斯提出的，他将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。内在的激励因素包括：对任务本身提供的报酬效价、对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价；外在的激励因素包括：完成任务多带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。三、 华能集团员工激励的方式与效果分析（一） 华能集团简介华能集团是中国国有企业100强之

14、一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。中国华能集团公司是经国务院批准，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，由中央管理，经国务院批准同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。按照国务院关于国家电力体制改革的要求，中国华能集团公司是自主经营、自负盈亏，以经营电力产业为主，综

15、合发展的企业法人实体。华能集团公司根据业务需要，可以按照国家规定在境内外投资设立全资或控股的子公司以及分公司、办事处等分支机构。中国华能集团公司的经营宗旨是：遵守国家法律、法规，执行国家政策，根据国民经济发展规划、国家产业政策以及市场需求，依法自主从事生产经营活动，坚持改革、改组、改造和加强管理，改善产业结构，发挥集团整体优势，提高经济效益，增强市场竞争力，确保国有资产保值增值；以电为主，综合发展，逐步成为实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大型企业集团。（二） 华能集团员工激励的主要方式1员工激励制度的概况华能集团的激励制度是建立在业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年

16、度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核赵志君，激励机制创新与国有企业发展，中国社会科学院经济研究所宏观室，2005年，第23页分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3

17、分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那

18、么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。2员工激励制度的主要方式（1）目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和

19、行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。华能集团于2000年使用目标激励方法，年度总结会议上成效明显。员工反映良好，为今后的工作做好铺垫。（2）尊

20、重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚

21、力的形成。华能集团于2000年使用尊重激励的方式，其与目标激励相互配合达到了很好的效果。（3）工作激励工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的赵志君，激励机制创新与国有企业发展，中国社会科学院经济研究所宏观室，2005年，第23页周海燕，现代企业激励机制的突破，金融早报工作有一定的选择权。工作激励是华能集团一直使用的激励方式，虽然没有太突出的成就。但其水平稳定，为大多数员工所接受。（4）荣誉和

22、提升激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”

23、的动态管理制度。（5）负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。负激励是现在大多数企业通用的一种激励方式，在使用了大量的正面激励方法后员工们开始逐渐对激励方式产生排斥的时候，负激励正发挥着它的现代作用。（三）华能集团员工激励效果评价（1）目标激励由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效

24、率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情，完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。（2）尊重激励员工在企业内有活力、有信心，对工作充满热情和积极性。尊重激励拥有无限的力量，促进员工完全的信任企业。（3）工作激励普通的激励方式，但为大多数的企业员工所接受。（4）荣誉和提升激励制定人文的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历

25、、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。（5）负激励对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。反向激励使员工知道不努力就要被淘汰，对于工作效率很低下的员工是一种激励，可结合姚凯，李凯风，陶学禹，激励理论发展的新趋势，经济学动态，1998年第3期程瓯，将员工激励进行到底,人力资源，2004年第4期目标激励一起执行。四、 华能集团员工激励中的主要问题企业进行员工激励是为了更好的增进公司的经营利润，或者提高经营业绩。但是员工激励并

26、不能不切实际的采取任意方案，华能集团的员工激励方案近几年就存在着以下几个方面的不足：（一）激励制度针对性差2000年华能集团根据市场的需求和对企业的内部调查，又采用了一些比较流行的员工激励手段，应用于企业的管理部门，但企业并没有掌握好激励方案的有效运用，盲目地对企业员工进行调整，缺少了一定的针对性，导致新的调整方案事倍功半。（二）激励制度执行力度差华能集团是国内知名的电力企业，其员工大多数拥有良好的素质，也由于这个原因，在实施新的激励方案时忽视了对执行力度的调整，导致员工不能很好的适应新的环境，对新的方案缺乏认识性，工作节奏混乱，效率低下。（三） 员工的流动性差华能集团在2000年时。企业的内

27、部有了新的政策和调整。但对企业员工的调整上却没有太大的变化。导致员工不能很好的适应新的环境，不能有效的为公司创造业绩。企业需要与时俱进，不断创新，那么其员工就需要不断进行调整，让他们适应时代的要求，不断地提高自己。（四） 激励强度低华能集团的员工对企业制度的评价相当高，他们认为这是一个关心员工而又有活力的企业。也正因为这个原因，企业在执行新的政策时，忽视了对员工激励强度力度的调整，使企业员工在面对新的政策面前，放松了心态，加上竞争的日趋激烈，员工在企业内部压力的加剧，是面对工作时失去了应有的斗志。（五） 长期激励不足对于大多数的国有企业而言，企业的员工激励是一个持久而又需要耐力的工程。要想达到

28、良好的效果，就必须坚持对员工实施长期激励。而最近几年的华能集团却忽视了这个问题，使一些新员工的工作效率偏下。下面我们来看一个调查表格：陕西渭河发电厂激励程度员工反映华能集团激励程度员工反映薪酬激励长期80%支持绩效考核长期76%支持培训激励长期79%支持其他6个月50%支持目标激励6个月60%支持尊重激励长期80%支持荣誉和提升激励4个月32%支持其他9个月68%支持从表格中可以明显地看到，华能集团最新的激励制度明显表现为长期激励不足，导致员工反映普遍不好。因此，对于一个企业而言，良好的激励制度加上长期的激励保障是至关重要的。这也要求华能集团尽快改进激励制度，同时加强激励强度和长期激励。五、

29、华能集团员工激励方案的再设计（一）绩效体系改进设计在绩效管理的过程中，必须明确绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。比如：中国百度，美国微软，美国通用，李志勇，激励的误区，IT经理世界，2000年第12期程瓯，将员工激励进行到底,人力资源，2004年第4期日本丰田等企业。然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。绩效改进是绩效考核的

30、后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。对于华能集团的实际工作，可以通过以下措施，来切实帮助各级主管制定对员

31、工的绩效改进方案：1广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地

32、去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。2通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。另外，根据华能集团的实际问题，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：1绩效改进方案一

33、定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。2绩效改进方案也要符合“SMART”原则。绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。同样的，这个方案也体现了公平和公正的原则。3绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提

34、高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。4绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。任何方案都需王永峰著，激励员工的49个细节，企业管理出版社要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方

35、案，才能保证绩效改进的效果。（二）薪酬体系改进设计1原则：按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、“企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，为华能集团制定薪酬体系改进方案。2设计方案：以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调动公司员工积极性。员工薪资标准表格：单位：元/月月薪

36、资等级职位等级12345678910副总经理B3500400045005000550060006500700075008500部门经理C2900320035003800410044004700500053005600部门主管D1800200022002400260028003000320034003600高级员工E1000110012001300140015001600170018001900普通员工F7007508008509009501000105011001200后勤员工G300350400450500550600650700800注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪

37、资段分成若干薪资等级，用于人员的定薪和晋级。（三）培训机制改进设计1.确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析，以确定培训的需要。培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效差异的

38、具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。2.做好培训需求分析是成功培训的基础。随着现代科学技术的飞速发展及社会的广泛进步，现代培训活动的重要性日益突出。作为培训活动的重要环节的培训需求分析也引起人们的普遍的重视。过去那种只凭经验、想当然地决定培训需要，而不进行系统的培训需求分析的做法和时代一去不复返了。所

39、谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的姚凯，李凯风，陶学禹，激励理论发展的新趋势，经济学动态，1998年第3期依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过

40、去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。3定完善的培训方案是实施成功培训的保障。拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等，是实施成功培训的有效保障。培训方案应主要包括以下内容：培训时间选择、培训者、培训的内容和培训的对象、培训的地点和设施与培训的方法和费用。培训者的选择是培训实施的一项重要内容，培训者选择的恰当与否对于整个培训活动的效果和质量有着直接的影响，培训者必须有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培

41、训者往往能够使培训工作更加富有成效。（四）职业发展规划设计1.“三期六步”中的三期是指职业生涯规划的期限一般分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划为三年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。中期目标一般为三至五年，在近期目标的基础上设计中期目标。长期目标其规划时间是五年至十年，主要设定长远目标。2.“三期六步”中的六步是职业生涯规划的步骤。职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括确定志向、自我评估、生涯机会评估、确定目标、制定行动计划、评估与回馈六个基本步骤。第一步：确定志向。志向是事业成功的基本前提。没有志向，事业的成功也就无从谈起，立志是人生的起跑点，反映着一个人

42、的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划最重要的起点。第二步：自我评估。自我评估的目的是认识自己，了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业做出正确的选择。所以，自我评估是生涯规划的总要步骤之一。一般来说，自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。第三步：生涯机会的评估。生涯机会的评估主要是评估各种环境对自己生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点，

43、环境的发展变化情况，自己与环境的关系，自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求，以及环境对自己有利条件与不利条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的生涯规划具有实际意义。如组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等等。第四步：确定目标。生涯目标的设定是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。没有目标如同大海的孤舟，四野茫茫;没有方向，不知道自己应走向何方。只有树立了目标，才能明确奋斗的方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。目标的设定是在继生涯路线选择后，对人生目标做出抉择。其抉择是以自

44、己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据，通常目标分短期、中期、长期和人生目标。第五步：制定行动计划与措施。在确定了生涯目标后，行动变成了关键的环节。没有达成目标的行动，就不能达成目标，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施提高你的工作效率?在业务素质方面，你计划如何提高你的业务能力?在潜能开发方面，采取什幺措施开发你的潜能等等。都要有具体的计划与明确的措施。第六步：评估与回馈。俗话说“计划赶不上变化”，有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下

45、，要使生涯规划行之有效，就须不断地对生涯规划进行评估与赵曙明，中国企业人力资源管理，南京大学出版社，1998年，第290页修订。其修订的内容包括：职业的重新选择、生涯路线的选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等等。（五）非物质激励体系设计随着国企现代企业制度改革的深入，构建经营者激励约束机制成为新型法人治理结构的必然要求，非物质激励是激励约束机制的重要内容，对有较高人生目标经营者的激励效果明显。构建国有企业经营者非物质激励机制，分控制权激励、声誉激励、职务消费激励三个方面。1控制权激励控制权是经营者排他性的利用企业资源开展生产经营活动的权力，有特定控制权和剩余控制权之分。特定控制权是指事前能够通过契约加以确定的控制权权利，这些权利通过契约（国家法律法规、公司章程等）授予经营者后，成为企业的经营决策权，包括日常的生产、销售、雇佣等权利；剩余控制权是指事前不能通过契约明确界定的控制权权利，它通常由所有者拥有，包括聘任和解雇经营者，重大投资等战略性决策权。2声誉激励声誉是依附在控制权上的一种激励