国家职业资格企业人力资源管理师第四章教学文案.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。国家职业资格企业人力资源管理师第四章-国家职业资格企业人力资源管理师标准课件（二级）主讲人：张兵本讲提纲第一部分：绩效考评方法第二部分：绩效考评指标和标准第三部分：KPI第四部分：360度考评第一节绩效考评的方法和应用第一单元绩效考评方法一、考评的效标：第一类是（品质）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特征，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。第二类是行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态

2、度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。第三类是结果性效标其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。二、考评方法的种类三、行为导向型考评方法主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强迫分布法、结构式叙述法客观考评方法关键事件法、强迫选择法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法行为导向型主观考评方法应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。强制分布

3、法（强迫分配法、硬性分布法）假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，10，20，40，20，10，也可以是5，20，50，20，5。避免过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如果员工的能力分布呈偏态，该方法不适合。该法只能把员工分为几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准

4、确性不高，考评结果受主观因素影响行为导向型客观考评方法关键事件法员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。本方法具有较大的时间跨度，可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。

5、缺点：对关键事件的观察记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。该方法对事不对人，所以可以对员工改善不良业绩有很好的帮助，但在对员工进行比较或在作出与之相关的薪酬决策时，就不会有太大的用处，这是因为无法在员工间进行横向比较行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法）是关键事件法的进一步拓展和应用。将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。其具体的工作步骤是：1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人

6、员做出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为锚定法的考评体系。缺点：行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，费时费力。优点：对员工绩效的考量更加精确、绩效考评标准更加明确、具有良好的反馈功能、具有良好的连贯性和较高的信度、考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。强迫选择法是一种

7、行为导向型的客观考评方法。考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。结果导向型的考评方法目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法的基本步骤是：1战略目标设定。由组织的最高层领导开始，制定总体的战略规划，明确发展方向，提出中长期战略目标以及短期的工作计划。2组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，

8、分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3实施控制。监控员工完成目标的进展程度，与计划目标比较指导员工，必要时修正目标。在一个考核周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。优点：结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工共同参与、积极性提高，增强了责任心和事业心。缺点：没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，

9、因此难以做横向比较，不能为晋升决策提供依据。目标管理法的应用步骤为：短文法属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高

10、，时间也很长。劳动定额法1、进行工作研究2、制定出工时定额或产量定额3、进行考评综合型绩效考核方法图解式评价量表法综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。但考评的信度和效度取决于考评项目的完整性和代表性，以及评分的准确性。合成考评法特点考评的是团队而不是员工既考虑现实任务又考虑潜能的开发表格简单采用了三个等级日清日结法OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“

11、E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。具体实施程序和步骤是：1设定目标。2控制3考评与激励三、OEC管理模式的体系1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。2、日清控制体系“日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责

12、任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。“日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。3、有效激励体系公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。要有合理的计算依据。第二单元考评方法的应用一、分布误差晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。优先和近期效应避免绩效考核误差措施第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元考评指标体系设计一、内容适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评体系个人绩效考评指标体系不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体

13、系。行为过程型的绩效考评指标体系。工作结果型的绩效指标考评体系。二、设计原则1针对性原则。2.科学性原则3.明确性原则三、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法P234绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。步骤：1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。3、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标。（二）问卷调查法P235问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用明确的文字对每个指

14、标作出科学的界定，发给有关人员填写，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤：1、根据绩效考评目的和对象，收集工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2、列出相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3、定义考核要素和指标。4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围以及具体的实施步骤和方法。5、设计调查问卷。6、发放调查问卷。7、回收调查问卷。（三）个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标要素体系。分为：典型人物研究和典型资料研究两种形式。（四）面谈法面谈法是通过对与各类人员，进

15、行访谈收集有关资料，确定考评要素的方法。1、个别面谈法2、座谈讨论法（五）经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法头脑风暴法的目的是：寻求新的异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。四、设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标

16、准设计一、绩效考评指标的设计原则1、定量准确。考核指标能够量化的，应尽可能使用数量表示和量化。2、先进合理。先进，就是考评标准不但要反映单位的生产技术水平，还应当具有超前性。合理，是指考评标准水平，应当反映在正常的生产技术组织条件下，少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到的水平。3、突出特点。即突出各类岗位的性质和特点。如对出勤的考核，对推销人员就不必苛求，对门卫、门岗就要十分严格。4、简洁扼要。各项标准的定义、计算公式和说明，表达要简明、扼要。二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指

17、标综合程度的不同，按顺序进行等级划分和指派一定的分值。（二）分解提问标准分解提问标准是将反映考核指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在39个等级的具体描述中作出选择。三、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法1、自然数法每个等级只设定一个自然数。每个等级有多个自然数可供选择，可以是百分制，也可以采用非百分制。2、系数法函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H（0.91.0）、A（0.80.7）、B（0.60.5）、C（0.40.3）、D（0.20

18、.1）。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值想乘，才能得到绝对数值。2.多种要素综合计分法简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法简单相加法系数相乘法百分比系数法连乘积法四、考评量表分类:1、名称量表：不代表序列，但提供频率2、等级量表：在某一类别基础上表达序列3、等距量表：要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是一样4、比率量表：除等量外，还有一个只有实际意义的绝对零点第三节关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的内涵绩效法Ke

19、yPerformanceIndicator）是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2成为战略规划的重要工具。3彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：1从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。2从绩效考评的

20、过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。选择关键绩效指标的原则1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性确定工作产出的基本原则1、增值产出原则2、客户导向原则：内部客户和外部客户3、结果优先原则4、设定权重原则方法一：成功关键因素分析法设计KPI指标第一步明确公司战略目标YD公司的战略目标：巩固区与内市场，拓展区域外市场；年产值1.6亿元（区域内产值1.1亿元，拓展

21、市场产值4000万元）；实现利润2300万元；全年无安全事故。第二步明确关键驱动因素或关键绩效领域（KPA）确定实现YD公司的战略目标驱动因素（鱼骨刺图分析）：利润增长、优质服务、市场拓展、质量、安全生产、人才队伍建设。第三步设计关键绩效指标我们还需要进一步分析以下问题：每个关键因素的内容是什么？如何保证这个因素目标能够实现？每个因素目标实现的关键措施和手段是什么？为了实现这个因素目标，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？YD公司关键绩效指标第四步筛选关键绩效指标第五步分解关键绩效指标（建立关键绩效指标体系）分解KPI（建立KPI体系）的两条主线：分解KPI指标三种思路：第一种依

22、据组织结构分解建立的KPI体系优势：突出了部门的参与，强调部门承担的责任。劣势：有可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对流程责任的体现。第二种依据内部流程分解建立的KPI体系优势：突出了组织目标实现中的流程责任。劣势：增加了部门的管理难度，有可能出现忽略部门管理责任的现象；缺乏驱动性指标对过程的描述。第三种先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法建立KPI体系优势：结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。财务维度怎样满足所有者的利益。这个维度的指标

23、告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。客户维度谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？内部流程维度为了满足顾客和股东的要求，需要制定和完善业务流程。我们的任务是辨认这些业务流程并制定尽可能好的指标追踪我们取得的进展。学习与成长维度当你确定了顾客和内部流程维度的指标和相应的行动，你就会发现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与为实现目标所应该达到的水平之间存在差距。为学习与成长维度设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。平衡计分卡这四个方面的指标，具有密切的因果关系，互为驱动因素。“平衡”的含义标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳

24、业绩标准作为参照的基准。标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：（1）了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。（2）选择行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构成行业标杆的基本框架。（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标体系。提取KPI的程序什么是客户关系图客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。客户通常

25、分为企业内部客户和外部客户两类。第二步提取和设定绩效考核指标SMART原则不符合SMART原则的目标第三步设定考评标准1、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。2、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出回答。标准可作出以下区分：1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。第四步审核关键绩效指标和标准1、工作产出是否为最终产出。2、多个考评者对同一个绩效指标和标

26、准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。第六步修改和完善关键绩效指标和标准对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否是超越了标准？企业关键绩效指标标准体系的构建二条主线：1、按组织结构层次纵向分解，采用目标手段相结合的办法；2、按企业主业务流程横向分解，采用目标责任相结合的办法（一）平衡记分卡的设计思想构建

27、KPI体系（二）根据不同部门所承担的责任确立KPI体系（三）根据企业工作岗位分类建立KPI体系第四节360度考评360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优缺点：优点：1具有全方位、多角度的特点。2考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，

28、激发成员的创新性。6加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7促进员工个人发展。缺点：1侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2信息来源渠道广，但并非总是一致。3收集和处理数据的成本增加。4如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。基于互联网的360度考评实施程序：1评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2培训考评者3实施360度考评实施考评统计评价信息并报告结果对被考评者进行培训企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划4反馈面谈5.效果评价

29、注意事项：1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3上级主管应与每位考评者沟通。4使用客观的统计程序5防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。复习题1、下列陈述中，符合业绩考核指标设计要求的是（）。（A）领导满意（B）100%利用时间（C）接到任务及时完成（D）一季度销售额达到300万元2、下列陈述中，出勤率在（）的绩效考核中所占的权重应当较大。（A）研发工程师（B）销售主管（

30、C）总经理助理（D）生产人员3、绩效指标不够清晰的是（）。（A）年销售额超过40亿元（B）2年内成为知名企业（C）市场占有率保持在50%（D）净利润不低于3亿元4、()的侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。A特征性效标B行为性效标C结果性效标D品质性效标5、采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法是（）A结构式叙述法B强迫选择法C短文法D成绩记录法6.行为导向型客观考评方法包括（）A强迫分布法B关键事件法C强迫选择法D行为锚定等级评价法E绩效标准法7、绩效考评指标体系的设计原则包括（）A针对性原则。B科学性原则C明确性原则D客观

31、性原则E优先性原则8、选择关键指标的原则：A整体性B增值性C可测性D可控性E关联性9、平衡计分卡从四个角度衡量企业的业绩，即（）。A收入B客户C内部流程D学习与成长E财务1、改错：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人对其进行360度全方位考评，再通过反馈程序到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。它的优点有：考评信息来源渠道广，信息的一致性比较强；强调定量评价，信息的准确性较高；有利于在企业内部营造和谐的氛围，提高组织成员的工作积极性和忠诚度；加强了管理者与组织员工的双向选择交流，提高了组织成员的参与性。它的缺点有：360度考评收集到了信息更多，但同时也增加了收集和处理数据的成本；采用实名的评价方式，可能考评者产生顾虑；可能会造成被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。请指出上述描中存在的5处错误，并予以改正。2、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误3.平衡计分卡的概念和特点：4.请完成下表：某公司360度绩效考评表-