天骄年华项目控制计划书说课讲解.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。天骄年华项目控制计划书-内部资料请勿外传项目控制计划书(讨论稿)重庆市协信置业有限公司二零零一年二月“天骄年华”项目控制计划目录一、 项目章程1. 最高层目标2. 目标控制计划3. 项目授权二、项目概况三、项目实施计划1. 前期工作进度计划2. 项目建设进度计划3. 资金使用计划4. 材料供应计划四、 成本分解控制计划1. 前期费用2. 工程费用3. 财务及管理费用4. 其他费用5. 测算五、 销售计划1. 营销策划2. 销售计划3. 推广计划六、 组织架构与控制协调1. 组织架构2. 控制与协调七、实

2、施工作流程八、物管移交计划九、例外情况处理原则及流程十、考核、奖励与惩罚绪论天骄年华项目控制计划书是根据天骄年华项目总体策划报告、天骄年华规划设计方案和投资计划书等有关文件制定的指导项目实施的管理大纲，它明确了项目章程，界定了各部门的具体职责与工作范围，提出了项目实施的目标计划、进度计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理办法与监控措施，是“天骄年华”项目实施的纲领性指导文件，更是制定天骄年华项目执行计划书的根本依据之一。一、 项目章程1最高层目标1 1项目名称：天骄年华，英文译名：LuxuryManot1 2项目定位：21世纪生态、文化、景观型住宅小区理论性与学术性并举社会效益与经济效益并

3、重13目标客户层：知识经济人文、教、体、卫、科技类知识群，儒商，职业经理人，政府公务员等政治、经济、文化地位较高者。少量soho小户型，满足单身高知者。1 4项目形象概念：围绕“新生活、新住宅”的核心，与21世纪生态、文化、景观住宅相一致，案名“天骄年华”所蕴含的“生命中的华彩乐章”之意，总体风格是向上的积极的有生机的充满新意的现代高素质生活形象。绝对摈弃低俗与艳媚。1 5主要宣传用语：居住人性化环境生态化建筑现代化管理智能化；知识改变命运，智慧创造财富；美感陶冶生活。2目标控制计划21投资计划：项目总投资34883万元，启动资金6000万元，单方造价控制在1650元/m2之内，启动资金按工程

4、进度需要分期投入和收回，资金使用集团财务中心按年息12%计取利息。22利润目标：税前利润不低于%（含营业税）。23销售目标计划：一期开盘时间为4月18日；二期开盘时间为9月28日；2001年7月底销售比例为65%；2001年12月底销售比例为80%；2002年5月底销售比例为95%。销售住宅均价不低于2500元/m2；商场均价不低于5000元/m2；车位均价不低于7万元/个。2 4进度控制计划：总工程进度控制在2000年12月10日起，2002年12月30日止。25质量：工程质量要求达到优良工程。3 项目授权31投资方及受益人：该项目投资方为重庆协信实业（集团）有限公司，项目税后利润的%为投资

5、方受益；另外%做为奖励金由项目管理人员受益。32管理体制：该项目为董事会领导下的项目经理负责制。33人事权限：项目经理由房地产管理委员会任命；副经理及以下人员由总经理聘任。34管理权限35合同签字权限（详见授权书）36资金支付权限（详见授权书）37其它权限二、项目概况“天骄年华”（A区）位于沙坪坝区凤天大道中段东侧（凤天新城11#、12#地块），是协信置业公司秉承集团公司一贯的经营开发理念，以坚持社会效益、经济效益与环境效益相统一为指导思想，以“设计现代化、居住人性化，环境生态化、管理智能化”为规划设计理念而开发建设的面向21世纪的生态、文化、景观型精品住宅小区。天骄年华（A区）配套齐全、设施

6、先进、环境均好、使用方便，以大社区、小组团的布局结构方式，结合起伏地形，由三个分别围合主题庭园的住宅组团与景观豪宅、豪华会所及六班幼稚园共同围合小区中心庭园，中心庭园由中央琴韵广场、豪华泳池及集中公共绿地组成。广场北面为#组团，暂名“浅风飘香”苑，由一幢五单元分别高14、16、18层的弧形板式楼与一幢三单元高12层的弧形板式楼围合而成；广场西面为小区主要出入口及豪华会所；广场西南面为#组团，暂名“丰果会潮”苑，由两幢三单元高12层的弧形板式楼围合而成；中心庭园南面为#组团，暂名“翠竹扑雨”苑，由一幢四单元高12层的弧形板式楼及四幢18层高的点式楼围合而成；中央庭园的东面为三层高的幼儿园；“松涛

7、和鸣”阁位于小区东北角的制高点上，是一幢带观光电梯高18层的景观豪宅。小区的3个地下车库分别位于“浅风飘香”苑、“翠竹扑雨”苑及“松涛和鸣”阁的下面,通过南北两个车行出入口与城市道路相联，通常情况下车辆不进入小区地面，真正做到人车分流。小区各项主要技术指标详见下表(1-1)。“天骄年华”（A区）主要技术指标表1-1序号项目技术指标1用地面积55,746m22总建筑面积其中：住宅建筑面积商业建筑面积其他建筑面积地下车库173,281m2132,811m28,524m24,556m227,390m23建筑覆盖率21.98%4容积率2.54%5绿地率31.86%6绿化覆盖率45%7停车位511辆8会

8、所（含地下、半地下层）3,860m29幼儿园（含半地下层）2,850m210总户数其中：浅风飘香苑（梅园）丰果会潮苑（兰园）松涛和鸣阁（松园）翠竹扑雨苑（竹园）1,026户369户157户36户464户三、项目实施计划“天骄年华”项目开发进度计划的制定将充分结合公司的实际情况和项目特征，本着科学、合理、质量第一的原则,以此确保项目的成功开发。“天骄年华”项目A区计划分两期实施，其中一期工程包括会所、兰园、梅园、松园和园林绿化工程及相应的配套设施；二期工程包括幼儿园：竹园和环境及配套工程的收尾工作，两期工程主要建筑开工时间和相隔约半年时间，全部工程完工时间为2002年12月底。1前期工作进度计划

9、：完成全套施工图及报建手续112000年9月10日完成天骄年华项目策划总体方案122000年9月15日取得规划部门建设工程选址意见书及规划设计条件132000年9月20日完成天骄年华项目可行性研究报告（内部使用）142000年10月10日完成项目方案设计152000年10月10日开始会所施工图设计162000年10月13日方案报规划局审批地质勘察单位进场172000年10月25日报正式方案182000年11月20日开始初步设计192000年11月20日勘察单位提交地质勘察报告1102000年12月20日开始卖场、绿化设计1112000年12月25日设计院完成初步设计并提交成果1122001年元

10、月10日完成计委立项1132001年元月25日完成一期兰园施工图及小区综合管网施工图1142001年2月5日进入主管部门正式批复方案设计报批阶段1152001年3月30日1）完成一期工程全部施工图2）进入报建程序1162001年3月30日办理预售许可证1172001年4月5日签订物管委托协议2项目建设进度计划项目建设周期定为2000年12月10日至2002年12月28日，总计25个月。2 12000年11月5日开始土石方工程开工2.22000年12月10日会所、卖场开工2.32001年2月18日土石方工程完工2.4 2001年2月21日一期兰园开工2.5 2001年3月11日一期梅园开工2.6

11、2001年4月15日会所卖场交付使用2.72001年4月18日A区一期开盘仪式2.82001年9月8日二期工程松园、竹园开工2.92001年7月31日一期兰园结构封顶2.102001年9月28日一期梅园结构封顶、二期开盘2.112002年3月8日一期工程项目竣工2.122002年5月8日二期工程结构封顶2.132002年6月28日一期工程交房2.15 2.142002年9月8日二期工程项目竣工2002年12月8日二期工程交房详细进度计划书见附表3.1四、成本分解控制计划按本计划控制目标要求，该项目单方造价应控制在每平方米1650元以内，根据这个目标，各分项费用的控制指标如下表：前期费用序号费用

12、名称计算方法金额(万元)备注1土地费用105亩40万元/亩-552.2万3,647.82方案设计费1783初设及施工图设计费13.8元/m2173281m2239.14地质勘探费9.85工程监理费31.86城市配套费44.28元/m2767.37人防费15元/m2259.98消防管理费3元/m2529白蚁防治费0.5元/m2810报建综合费用850元/m2173281m25.0674.511不可预见费5,268.23%15812小计5,426.2313.4元/m22工程费用序号费用名称计算方法金额(万元)备注1土石方工程3802建安工程费820元/m214,209外墙、门窗、阳台、室内水电3电

13、梯工程80元/m21,386.2含安检费4智能化工程费35元/m2606.5含可视对讲5配套水电工程费65元/m21,126.3含配电房6消防设施工程费40元/m2693.17市政设施费25元/m2433.2道路、市政管网、化粪池8环境绿化工程50元/m2866.4含设计费9闭路电视系统2.6元/m24510天燃气系统15元/m226011不可预见费20,005.73%600.212小计20,605.91,189.2元/m2财务及管理费用序号费用名称计算方法金额(万元)备注1项目管理费（26,802.1+536）3%8202上缴置业公司管理费（26,802.1+536）2%546.83财务费用

14、6,000元/m212%1年7204小计2,086.84其它费用序号费用名称计算方法金额(万元)备注1销售费用41,041.753%1,231.32物业管理储备金26,802.12%5363交易税费41,041.752.5%1,0264营业税及附加41,041.755.8%2,380.4含印花5会所装修1,500元/m23,800m25706会所外墙工程2007土地增值税41,041.752%820.88小计6,764.55 测算51总投资：（一）+（二）+（三）+（四）=34,883.4万元总销售额：（含住宅、商场、车库）41,041.75万元税前利润：17.65%52按以上第(一)项、第（

15、二）项、第（三）项计算单方造价为：（5,426.2+20,605.9+2,086.8）/173,281=1,622.7元/m25 3按以上第（一）项、第（二）项加项目管理费、销售费用计算，单方造价为：（5,426.2+20,605.9+820+1,231.3）/173,281=1,620.7元/m254按以上第（一）项、第（二）项加项目管理费、销售费用、会所装修费、会所外墙工程计算，单方造价为：（5,426.2+20,605.9+820+1,231.3+770）/173,281=1,665.1元/m2五、销售计划天骄年华项目销售控制计划的订立原则为：既保证开发资金的需要，又保证利润目标的实现。

16、1 营销策划天骄年华项目的营销策划由公司营销中心策划部实施。由营销中心成立天骄年华项目销售部承销；由指定广告代理公司执行广告推广。其中，（1） 价格定位：控制性均价不低于2500元/平方米（建筑面积）；（2） 价格策略：低开高走；（3） 销售模式：坐销形式为主，直销为针对集团消费群体的辅助销售形式。坐销方面，项目会所一层和沙区中心择址各设一个销售接待中心；行销方面，主要针对沙区科教文卫行业优秀企事业单位和政府机关进行。（4） 付款方式：提供不少于以下3种付款方式，即一次性付款、不超过8成30年按揭付款和建设期分期付款。销售进度控制性计划（A区，见下表）销售阶段销售累计进度(总销金额之%)备注2

17、001年7月中旬前一期65一期工程开盘日期设为2001-4-18，变动则顺推二期-2001年12月底前一期95二期工程开盘日期设为2001-10-18，变动则顺推二期652002年4月前一期100设一期竣工时间为2002年4月，变动则顺推二期802002年10月前一期-设二期竣工时间为2002年10月，变动则顺推二期100（5） 营销成本费用控制性计划A. 营销成本费用控制性总额：计划销售总收入之3%。其中，B. 广告推广及形象宣传费用：计划销售总收入之2%；C. 行政费用及人力资源成本：计划销售总收入之1%。D. 营销成本费用阶段开支计划：与销售进度计划同比例开支。2 销售计划（将可售面积分

18、类全部计算销售额）天骄年华A区（11#、12#地块）控制性销售总金额计划面积/数量单价销售收入（元）总销面积其中：一期二期14133581553597822500元/平方米2500元/平方米2500元/平方米353,337,500.00203,882,500.00149,455,000.00车位150个8万元/个12,000,000.00总销金额-365,337,500.00阶段销售收入控制性计划（不含车位）时间2001年7月中旬前2001年12月底前2002年4月底前2002年10月底前分期比例累计金额比例累计金额比例累计金额比例累计金额一期65%132,523,625.0095%193,6

19、88,375.00100%203,882,500.00-203,882,500.00二期-65%97,145,750.0080%119,564,000.00100%149,455,000.00A区合计-132,523,625.00-290,834,125.00-323,446,500.00-353,337,500.00（1） 阶段营销成本费用控制性计划总营销成本费用时间计提系数2001年7月中旬前2001年12月底前2002年4月底前2002年10月底前分期比例累计金额比例累计金额比例累计金额比例累计金额一期3%65%3,975,708.7595%5,810,651.25100%6,116,4

20、75.00-6,116,475.00二期3%-65%2,914,372.5080%3,586,920.00100%4,483,650.00A区合计-3,975,708.75-8,725,023.75-9,703,395.00-10,600,125.00广宣费用时间计提系数2001年7月中旬前2001年12月底前2002年4月底前2002年10月底前分期比例累计金额比例累计金额比例累计金额比例累计金额一期2%65%2,650,472.5095%3,873,767.50100%4,077,650.00-4,077,650.00二期2%-65%1,942,915.0080%2,391,280.001

21、00%2,989,100.00A区合计-2,650,472.50-5,816,682.50-6,468,930.00-7,066,750.00行政费用及人力成本时间计提系数2001年7月中旬前2001年12月底前2002年4月底前2002年10月底前分期比例累计金额比例累计金额比例累计金额比例累计金额一期1%65%1,325,236.2595%1,936,883.75100%2,038,825.00-2,038,825.00二期1%-65%971,457.5080%1,195,640.00100%1,494,550.00A区合计-1,325,236.25-2,908,341.25-3,234,

22、465.00-3,533,375.003 推广计划（1） 项目名称：天骄年华，英文译名：LuxryManor（2） 项目定位：21世纪生态文化景观型住宅小区（3） 项目定位思想：理论性与学术性并举。（4） 目标客户层：知识经济人文、教、体、卫、科技类知识群，儒商，职业经理人，政府公务员等政治、经济、文化地位较高者。少量soho小户型，满足单身高知者。项目形象概念：围绕“新生活、新住宅”的核心，与21世纪生态、文化、景观住宅相一致，案名“天骄年华”所蕴含的“生命中的华彩乐章”之意，总体风格是向上的积极的有生机的充满新意的现代高素质生活形象。绝对摈弃低俗与艳媚。（5） 形象主题推广用语：绝代风华，

23、天地人和家（6） 其他宣传用语：居住人性化环境生态化建筑现代化管理智能化；知识改变命运，智慧创造财富；美感陶冶生活。（7） 诉求重点（8） 推广策略 策略主题：专业推广，文化售楼。 阐释：专业推广重在推广内容与方式的专业化，与学术性与理论性的理念高度相一致。从产品自身特点而言，只有通过专业性的推广方式，才能有效地传达项目的个性与定位特征，才能准确把握项目的卖点、在传播中让受众达成意识共识。文化售楼突出销售卖场的文化氛围与形式感的文化味，同时作为专业性推广中的补充。传播通路（见附图）看板定点媒体流动媒体公众媒介分众媒介大型户外看板道路路牌干路沿线电视报纸（NP）晚报等互联网公众网页区域内卖场外场

24、及其导视系统目标市场（客户群受众）区域外其他媒介车身DM直销卡HB海报售楼书卖场（售楼接待中心）销售道具销售人员着装卖场导视系统销售人员销讲与客户接待、服务客户意向形成客户来访兴趣传播去化通路传播导向通路电台流动售楼六、组织架构与控制协调天骄年华项目由置业公司各有关职能部门进行前期项目策划，天骄年华项目部承担开发建设任务，并由其负责项目的整个实施工作。1.工作分解图天骄年华项目整个实施工作,大致可分准备阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段和物管阶段五个部分，具体工作分解图见图6.1。2.组织架构根据天骄年华项目的工作分解图，天骄年华项目的组织架构将采取项目经理制，由项目部具体负责该项目的整个操作

25、，包括前期准备、项目策划、规划设计、施工监理和营销策划等工作，并由项目部进行统一协调和安排，公司有关职能部门进行配合和监控。具体组织结构见图6.2。3.管理职能分工为明确各部门管理职能，做到责权利的统一，根据天骄年华项目的工作分图，各部门管理职能分工如表6.1。4.实施工作流程天骄年华项目工作流程见图6.3和图6.4。5.费用审批流程天骄年华项目实行项目经理管理制,为便于统一核算,强化项目经理的成本意识，调动各部门的积极性，所有项目费用采用预算计划管理和费用支付连签制度。计划审批程序七、实施工作流程项目工作物管阶段设计阶段准备阶段销售阶段施工阶段物业管理方案专项市场调研地质勘察施工招标市政配套

26、设计要点策划营销策划方案规章制定立项报建监理规划项目策划方案人员培训投资控制方案设计市场推广计划入伙手续质量控制初步设计销售实施施工图设计进度控制设计图纸审核合同管理规划等报建材设计划设备招标材料供应水电气报建料供应图6.1项目工作分解图房地产管理委员会项目部项目管理班子企划部项目监理班子开发部材料设备部工程部营销中心天骄物业管理公司财务部行政人事部图6.2组织结构图项目策划方案立项报建前期准备设计要点策划市政配套地质勘察营销策划方案监理规划方案设计专项市场调研施工图设计物业管理方案市场推广计划施工招标规划等报建施工规章制定销售实施材设计划质量控制设备招标投资控制水电气报建进度控制样板房装修合

27、同管理人员培训竣工验收入伙手续图6.3实施工作流程费用计划分总计划、年度计划、季度计划、月度计划四种，后面的计划分别作为前面计划的制定依据。各部门根据工作职责提出费用计划，项目经理部提出的费用计划经公司职能部门审核后报公司总经理审批，公司职能部门提出的费用计划经项目部审核后报公司总经理审批。工程款支付程序-项目经理确定编、审人编制人接受任务编审部门：项目部依据：施工图（企划部）收集依据施工合同（工程管理部、项目部）配套定额（重庆市定额站）编、审工程总监校核造价信息（重庆市定额站）项目经理审校项目部校核签字材料市场价格（材设部）相关政府文件（重庆市建委）总经济师审核工程部审定过程、方式：根据相关

28、文件依据计算（项目部预算员）工程部经理审定校核：项目经理和工程总监（项目部）工程部地产总经理审批审定：总经济师、工程部经理（工程管理部）审批：公司总经理房地产财务部交付品：工程预算书工程决算书图6.4项目部工程预决算编、审流程工程管理监管流程管理部门：项目部依据：工程施工图施工合同书项目监理合同书过程、方式：讨论、协调、报批参予部门：工程部交付产品：1.工程项目实施总计划2施工组织设计方案3隐蔽工程验收书4施工整改、返工、停工通知书5工程质量事故申报书6工程验收报告具体流程图如下：图6.5工程项目实施总计划报批流程654321111公司企划部、房管会项目部（经理/工程总监）工程部（经理/总工）

29、财务部（经理）置业公司总经理项目执行计划书编制项目实施总计划修改并审定相关内容复审资金计划审批签字返回项目部执行图6.6施工组织设计（施工方案）报批流程行政人事部存档432111施工单位（主管、技术负责人）甲方项目部（各专业主管、工程总监）工程部（总工、经理）编制施工组织及方案提出修改方案意见（项目经理签字）签署审批意见（必要时返回修改）图6.7隐蔽工程验收流程4231111施工单位（内业、工程主管）监理单位/项目部（专业主管）甲、乙双方（内业员）填写隐蔽工程申报单对申报工序按时检查、签字隐检结果存档施工方进行下道工序施工图6.8施工整改、返工、停工通知书报审流程4321111监理单位/甲方专

30、业主管工程师（总监）监理单位/施工单位（主管、总监）三方专业工程师（主管）整、返、停工通知内容及时间要求按内容执行复检是否达到内容要求双方资料员存档图6.9工程质量事故申报处理流程5432111乙方项目部（主管）监理单位（专业工程师、总监）项目部（专业主管、工程总监）三方主管事故报告和处理建议签署分析事故原因及处理意见审核是否同意处理意见书签字认可交资料员（同意就执行，否则重新拟定）事故全过程存档图6.10工程验收程序43251111施工单位项目部（主管、经理）监理单位主管/项目部主管（总监签字）三方主管会同有关部门人员有关单位（含政府管理及设计院主管人员）验收报告（阶段、内容、部位）初验对验

31、收事项进行检查验收签署验收结果报告提出整改意见双方资料存档设计院营销中心业主(甲方)材设监理公司物管公司提出设计修改要求提出部门：设计院、营销中心、业主（甲方）、项目经理同意设计修改意见设计主管提出设计修改意见材设部、监理单位、物管公司执行部门：企划部、设计院依据：项目执行计划书设计总监审定设计修改意见方式、过程：分析、讨论房地产管委会审批特大型、极重要修改设计总监审批中小型修改地产总经理审批大型、重要修改校核：设计主管审定：设计总监审批：分三种情况审批设计总监会同工程部统一交付设计院工程部公司总经理（大型、重要修改）行政人事部存档设计院作出设计修改图纸房地产管理委员会（特大型、极重要修改）设

32、计总监（一般修改、根据授权）图6.11设计修改、变更审批手续企划部项目部执行设计修改图纸交付品：设计修改、变更审批文件、变更、修改设计图纸图6.12项目部材料设备购审流程（甲供B类及乙供材料）执行部门：项目部依据：项目执行计划书月供材料设备申请计划方式、过程：计划、采购、供应核定：公司材设部、项目部材料员审批：项目经理（根据授权）地产公司总经理交付品：1甲供B类材料采购审批价格表2乙供材料采购审批价格表材设人员及乙方提出申请依据项目执行计划书及月供材料设备计划申请计划乙供材料设备项目部采购甲供B类类乙方报价材设部提供市场信息项目部材料管理人员认质认价项目部寻价材设部核价材设部核价项目经理根据总

33、经理授权审定签字项目经理根据总经理授权签字项目经理审定财务部财务部项目经理审定地产总经理审批乙方采购使用项目部采购地产总经理审批交施工方验收合格后使用监理单位、项目部查验材料设备，三方材料员签字图6.13工程合同签审流程编制部门：项目部依据：项目控制计划书（企划部）工程施工图（企划部）项目执行计划书（项目部）招标书（工程管理部）参予部门：相关部门主办部门：项目部审核部门：工程部批准：地产总经理交付品：各类工程合同书流程主办部门参予部门分析现行建筑市场状况项目部（办理）工程部（审核）拟定工程招标条件项目部（办理）相关工程部（审核）部门地产总经理批准拟定承建商建议报告发出招标书确认合格的承建商项目

34、部（办理）相关工程部（审核）部门地产总经理认可项目部、工程部主持合同谈判项目部（办理）相关工程部（审核）部门合同谈判及确认地产总经理认可项目经理签字工程部经理审核法律审计部行政人事部存档地产总经理审批交付相关部门执行图6.14项目部报建流程图6.15工程款支付流程执行部门：项目部执行部门：项目部、财务部依据：工程建设进度表依据：各类工程合同书审核：甲方专业代表审核：工程总监、预算员、甲方专业代表会审：开发部审定：项目经理批准：地产总经理批准：地产公司总经理交付品：各专业报建批准书及合同协议交付品：乙方付款批准书乙方提出付款申请项目经理确定报建人付款依据：合同书咨询甲方专业代表监理单位核定起草报

35、批文件甲方代表监审工程量准备报建资料甲方专业代表校核项目经理审定项目工程总监审核甲方预算员复核通知财务部准备资金工程总监审核项目经理审定地产总经理审批开发部会审财务部支付工程款分管副总签发公司办公室打印传送给项目部履行上报七、物管移交计划物管合同由物业公司编制并于2001年4月5日（开盘）前与项目部签订物管合同（报管委会批准），并通报营销中心及有关职能部门；项目部在销售收入中预提2%作为物准备基金；2002年5月完成“天骄年华”一期物管验收和移交。物管移交应包含以下主要内容，具体内容详见物管合同。F 物业管理方案F 物管规章制度F 入伙手续F 人员培训计划F 物管移交原则F 物管移交审批流程物

36、管移交验收原则项目经理确定移交人员执行部门：项目部填写移交清单依据：1、施工单位编制的建筑竣工图拟定移交书2、政府管理部门的综合验收手续3、房屋产权手续物管公司接受报告4、内部工程验收报告过程：核对数据物管公司验收查验证书移交档案项目部移交报告填写接收意见书实物验收方式：办理移交签字手续交付品：项目部移交报告地产总经理审核物管公司接受报告准备各种资料行政人事部存档房管委员会批准举行正式签字仪式实物接管八、控制与协调鉴于天骄年华项目的工作牵涉到许多部门，为协调各部门工作，明确各自应承担的责任和义务，强化各部门的成本意识，根据天骄年华项目的具体情况，提出天骄年化项目的协调与控制。1、组织协调为加强

37、天骄年华项目的管理，天骄年华项目经理部专门负责天骄年华项目的具体实施和组织协调工作，置业公司职能部门或职能机构如企划部、开发部、工程管理部、材料设备部、财务部、营销中心和天骄物业管理公司进行应按照项目经理部或本控制计划书的工作要求进行工作进行配合，并保按时完成各自的相关任务。2、控制（1）控制项目：1资金使用控制：资金使用的控制是确保集团效益的根本，根据天骄年华项目目前的进展情况及特殊性，在资金控制上，方案实施阶段按投资估算控制。1进度控制：进度控制应严格按天骄年华项目控制书项目实施进度计划实施，置业公司各职能部门应在材料、设备供应、方案手续报批上与之配合，同步实施。1质量控制：天骄年华项目的

38、质量控制应包含设计质量、工程质量、工作质量三个方面，因此集团各部门应尽职尽责，在提高自身工作质量的基础上，保证设计质量和工程质量。2营销控制：营销控制是保证资金回笼，集团投资回收和效益的关键。因此，在营销工作中，必须严格按天骄年华项目控制计划书中和销售计划完成。（1）控制措施：置业公司对天骄年华项目主要控制项目总投资，启动资金和税前利润等，同时，为确保计划目标的顺利实现，每36个月，由置业公司总经理（或分管副总），对各部门进行指标考核。当考核指标超过计划指标时，各部门应立即查找原因，提出相应的解决办法，并及时上报置业公司总经理（或分管副总），由总经理（或分管副总）决定是否召开各部门协调会议；

39、当考核指标超过计划指标5%时，各部门应立即查找原因，及时上报置业公司总经理，召开工作协调会议，提出切实可行的解决办法，并将协调结果上报房地产管理委员会； 当考核指标超过计划指标10%以上时,各部门应立即上报公司总经理并及时通报房地产管理委员会,由房地产管理委员会召开专题讨论会,提出解决办法；各部门考核指标为：A.项目经理部项目启动资金、开发税费、实现利润、行政管理费用、时间进度等；B.项目开发部项目的开发税费（与国家规定的开发税费相比），时间进度等；C.材料设备部项目的总投入（与市场价格相比）和质量等；D.工程管理部a项目的投资控制（与项目预算及国家定额规定相比），时间进度等；b项目工程质量等

40、；E.营销中心项目的营销费用、回收资和销售进度等；F.天骄物业管理公司项目的物业管理前期筹备工作质量及时间进度等；九、例外情况处理原则及流程在项目实施的全过程中，由于各种特殊原因导致的调整变化，最终表现为成本的增减，我们视为例外情况，并参照以下原则及流程进行处理：1 由于国家政策、规划、设计等非自身因素造成的重大调整，由项目经理提出报告说明情况及变化结果，经总经理签字报房管委员会批准后发各部门执行。2 公司对项目整体或局部建筑品质要求发生变化，由企划部提出书面要求，经总经理签字报房管委员会批准后，发各部门执行。3 各部门对项目中的某一项有特殊要求，由提出部门书面报告，经总经理签字后各部门执行。4 竣工时总建筑面积与该控制计划总建筑面积误差在5%范围之内视为正常误差，由项目部将最终竣工面积报各相关部门作正常结算；如果面积误差超过5%，由项目部提出报告，分析原因，经总经理审查，房管委员会批准后，各部门方可作相应调整。所有例外情况处理结果最终由项目部汇总作为本控制计划书的补充计划报各司备案。