万科平衡计分卡(BSC)咨询培训资料(ppt).ppt

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.均衡計分卡培訓均衡計分卡培訓万科万科2001年11月2DocIDHewittAssociates背景情況背景情況八个月的信息收集与分析八个月的信息收集与分析万科內部資料万科內部資料翰威特

2、數據庫及其他資料翰威特數據庫及其他資料訪談与會議訪談与會議万科均衡計分卡万科均衡計分卡3DocIDHewittAssociates均衡計分卡培訓目的均衡計分卡培訓目的瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的發展流程瞭解均衡計分卡的發展流程瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素發展万科均衡計分卡草案發展万科均衡計分卡草案4DocIDHewittAssociates培訓日程培訓日程5DocIDHewittAssociates介紹均衡計分卡介紹均衡計分卡6DocIDHewittAssociates為什麼說進行衡量很重要？為什麼說進行衡量很重要？“如果

3、您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據衡量指標，進行發展”H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉變”ThomasA.Stewart財富雜誌7DocIDHewittAssociates平衡计分卡平衡计分卡目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標学习和发展能力维度？学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面我们必须专长于哪些方面？内部程序维度？内部程序维度？财务维度财务维度客户维度？客户维度？客户如何看待我们？客户如何看待我们？

4、如何不断改进和增值？如何不断改进和增值？主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務員工能力信息管理行動氛圍8DocIDHewittAssociates将均衡计分卡视作一种策略性管理模式将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨宗旨及遠景及遠景戰略戰略 戰略戰略 目标目标财务财务客户客户內部內部流程流程戰略能力戰略能力 绩效评估标准绩效评估标准 驱动力驱动力成果成果绩效指标绩效指标策略重点

5、策略重点9DocIDHewittAssociates什麼是均衡計分卡什麼是均衡計分卡均衡計分卡是均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略、財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具 10DocIDHewittAssociates財務方面財務方面這個方面的重點是這個方面的重點是核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：這個方面回答了下面這個問題：經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？需要需要衡量的核心領域衡量的核心領域 銷售額利潤經濟增值凈資產

6、回報率投資回報率現金流等11DocIDHewittAssociates核心財務結果收入增長回報資本投資新市場新產品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業-整合現有市場現有產品現有分銷體制實現財務結果實現財務結果.12DocIDHewittAssociates客戶方面客戶方面這個這個方面的重點是方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰略，并創造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要需要衡量的核心領域衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率13DocIDHewittAssociates客户价值

7、的普遍定理客户价值的普遍定理价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系性能性能质量质量价格价格时间时间=+14DocIDHewittAssociates內部流程方面內部流程方面這個這個方面的重點是方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。這個方面回答了下面這個問題這個方面回答了下面這個問題 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？需要需要衡量的核心領域衡量的核心領域 製造方面流程的有效性新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間15DocIDHewittAssociates一般

8、内部流程一般内部流程确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新创新创新创新周期周期周期周期经营经营经营经营周期周期周期周期售后售后售后售后服务服务服务服务明确明确明确明确客户需求客户需求客户需求客户需求 达到达到达到达到客户满意客户满意客户满意客户满意價值鏈應當反映主要業務流程價值鏈應當反映主要業務流程-產品開發、贏得產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等保持客戶、交貨、客戶服務等目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係16DocIDHewittAssociates戰略能力方面戰略能力方面這個這個方面的重點是方面的

9、重點是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神這個方面回答了下面這個問題：這個方面回答了下面這個問題：什麼是增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？需要需要衡量的核心領域衡量的核心領域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性17DocIDHewittAssociates通过人员创造价值通过人员创造价值.均衡积分卡协作模式均衡积分卡协作模式-2000 培训培训指导指导改善改善产品产品/服务服务供应供应增加增加CSAT提高客户提高客户维持度维持度营业收入营业收入ROCEROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径 通

10、常通过第二级或第三级影响通常通过第二级或第三级影响18DocIDHewittAssociates说明宗旨陈述宗旨陈述宗旨陈述宗旨陈述根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述使命陈述使命陈述使命陈述 财务客户內部流程戰略能力确定各步骤的中期目标目标目标目标针对各项目标制定评估标准评估标准评估标准评估标准财务客户內部流程戰略能力SISISISI明天=A今天=B差距=策略重点=A-B针对各项评估标准制定具体指标指标指标指标宗旨陈述逐级分解宗旨陈述逐级分解如何进行如何进行19DocIDHewittAssociates勣效動力勣效動力(原因原因)和成果衡量指標和成果衡量指標(結果結果)之間的適當之間的適當

11、平衡平衡成果衡量指標成果衡量指標勣效動力勣效動力i對投資的回報對投資的回報i收入增長收入增長i客戶滿意度調研客戶滿意度調研i客戶留住率客戶留住率i各部分所占份額各部分所占份額 i新產品收入新產品收入 i跨銷售領域比例跨銷售領域比例 i每個員工的收入每個員工的收入 i員工滿意度員工滿意度 i收入組成收入組成i關係的親密程度關係的親密程度 i產品發展流程產品發展流程i与客戶打交道的時間与客戶打交道的時間 i戰略技能戰略技能 i戰略信息戰略信息 i与個人目標的聯係与個人目標的聯係 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面學習和發展方面學習和發展方面20DocIDHewittAssoc

12、iates均衡計分卡的功能均衡計分卡的功能評估評估：衡量行動的價值衡量行動的價值探索探索：明確明確并保證并保證行動的方向行動的方向診斷診斷：確定需要注意什麼以及：確定需要注意什麼以及問題存在于何處問題存在于何處勣效勣效監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況個人個人或團隊職責：評估是否實現了承諾或團隊職責：評估是否實現了承諾21DocIDHewittAssociates均衡計分卡的優勢均衡計分卡的優勢把把個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。獻。根據根據滿足滿足各個經營

13、單位、分公司、和各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定或地區的經營需要，量身定做。做。衡量衡量指標包括前瞻性的成功指標。指標包括前瞻性的成功指標。該該流程流程保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。所有的核心衡量指標。22DocIDHewittAssociates均衡計分卡的優勢均衡計分卡的優勢衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。可以可以定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。可以可以用單獨一頁來概述重點和衡量指

14、標。用單獨一頁來概述重點和衡量指標。公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。23DocIDHewittAssociates案例研究案例研究行業行業亞洲大型石油公司目的目的需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標，定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源与該流程結合24DocIDHewittAssociates戰略目標戰略目標 25DocIDHewittAssociates公司計分卡公司計分卡-財務方面財務方面26DocIDHewittAssociates公司計分卡公司計分

15、卡-客戶方面客戶方面27DocIDHewittAssociates公司計分卡公司計分卡-內部流程方面內部流程方面 28DocIDHewittAssociates公司計分卡公司計分卡-戰略能力方面戰略能力方面 29DocIDHewittAssociates策略策略能力能力财务财务客户客户内部内部程序程序关键：黄色方框：成果/策略紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、IT与技术能力提高客户保

16、持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE30DocIDHewittAssociates建立建立ABC公司的均衡計分卡公司的均衡計分卡31DocIDHewittAssociates均衡的策略评估框架均衡的策略评估框架“Adapted from Kaplan,Robert S.and David P.Norton;The Balanced Scorecard:Translating

17、Strategy Into Action.Boston:Harvard Business School Press,1996.”Perspectiveserspectives维度维度Financial Financial 财务财务How do we create value?如何创造价值？Customer Customer 客户客户What do our customers expect and value?客户期望和注重什么？Organization Organization 组织组织 To satisfy our customers,at what processes must we ex

18、cel?为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning&Growth Learning&Growth 学习与发展学习与发展To achieve our purpose,how must we learn,innovate,and improve?为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？Value PropositionValue Proposition价值定位价值定位Value Chain:Path to PerformanceValue Chain:Path to Performance价值链：绩效路径价值链：绩效路径Business Performance LeversBus

19、iness Performance Levers经营绩效模式经营绩效模式Enabling CapabilitiesEnabling Capabilities必备能力必备能力Business ResultsBusiness Results经营结果经营结果Growth StrategyGrowth Strategy成长策略成长策略Returns StrategyReturns Strategy回报策略回报策略CostCost成本成本QualityQuality质量质量TimeTime时间时间FunctionFunction职能职能RelationshipRelationship关系关系Develo

20、pDevelopNewNewProductsProducts开发新产品开发新产品Skills andSkills and competencies competencies技能与核心能力技能与核心能力Technology Technology and databasesand databases技术与数据库技术与数据库Knowledge assets,Knowledge assets,best practices best practices知识资产、最佳知识资产、最佳操作方案操作方案+Context,Context,Climate,CultureClimate,Culture背景、氛围、文化

21、背景、氛围、文化BuildBuildthetheBrandBrand确立品牌确立品牌MakeMakethe Salethe Sale销售销售DeliverDeliverthetheProductProduct提供产品提供产品ServiceServicethetheCustomerCustomer客户服务客户服务32DocIDHewittAssociates均衡計分卡制定程序均衡計分卡制定程序第一步：計劃第一步：計劃選擇參加者確定範圍和目標制定項目計劃項目啟動第二步：評估第二步：評估評估商業戰略確定指標標準從有關利益方獲得信息評估目前指標第三步：制定第三步：制定確定關鍵戰略指標制定指標与關鍵利益

22、人測試指標建立目標及監督機制第四步：實施第四步：實施實施均衡計分卡評估、提高程序學習33DocIDHewittAssociates第一步：計劃第一步：計劃由哪些人參加均衡計分卡的制定由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目範圍和目標項目範圍和目標均衡計分卡的優勢和範圍，及使用者均衡計分卡的優勢和範圍，及使用者在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流關鍵問題關鍵問題34DocIDHewittAssociates第一步：

23、計劃第一步：計劃關鍵行動關鍵行動結果結果確定項目進展方式確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議召開計劃會議關於勣效指標進行培訓關於勣效指標進行培訓確定採集和評估目前指標的程序確定採集和評估目前指標的程序与參加者就初步勣效指標提出建議与參加者就初步勣效指標提出建議計劃項目交流戰略計劃項目交流戰略与高層管理人員共同評估測試項目開展方式与高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果，并獲認可及成果，并獲認可为項目參加者提供項目目標、为項目參加者提供項目目標、範圍、日程及責任的文檔範圍、日程及責任的文檔對現行指標進行評估的步驟對現行指標進行評估的步驟/工

24、作流程以文檔形式記錄工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業務和項目參加者瞭解公司業務和業務單元的目前狀況、潛在業務單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢問題和未來趨勢35DocIDHewittAssociates第二步：評估第二步：評估如何從有關利益方獲得信息如何從有關利益方獲得信息目前工作方式和商業要求是否一致目前工作方式和商業要求是否一致各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用目前指標的標準是什麼目前指標的標準是什麼目前指標是否達到標準目前指標是否達到標準關鍵問題關鍵問題36DocIDHewittAssociates第二步：評估第二步：評估關鍵行動關

25、鍵行動成果成果通過訪談和評估相關文件採集關於通過訪談和評估相關文件採集關於目前商業成勣和戰略方面的信息目前商業成勣和戰略方面的信息項目參加者討論商業戰略并達成共項目參加者討論商業戰略并達成共識識評估目前指標并確定其是否有效評估目前指標并確定其是否有效文檔記錄商業戰略文檔記錄商業戰略文檔記錄關鍵戰略文檔記錄關鍵戰略目標目標出具對目前使用的出具對目前使用的所有指標的報告，所有指標的報告，包括如何被使用、包括如何被使用、使用者、來源及價使用者、來源及價值值37DocIDHewittAssociates第三步：制定均衡計分卡第三步：制定均衡計分卡 戰略目標在均衡計分卡的位置戰略目標在均衡計分卡的位置

26、各個目標理想的結果是什麼各個目標理想的結果是什麼如何評估這些成果如何評估這些成果-或達到成果的過程或達到成果的過程如何明示結果或過程如何明示結果或過程對僱員、經理人員、客戶和其它人分別如何表現對僱員、經理人員、客戶和其它人分別如何表現邊際指標和落後指標是什麼邊際指標和落後指標是什麼成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼現行指標是否符合需求現行指標是否符合需求 指標与標準吻合程度如何指標与標準吻合程度如何關鍵問題關鍵問題38DocIDHewittAssociates第三步：制定均衡計分卡第三步：制定均衡計分卡關鍵行動關鍵行動成果成果制定指標標準制定指標標準 提出初步

27、指標體系提出初步指標體系 討論目標和指標之間的聯係討論目標和指標之間的聯係 刪除有合理反對意見的指標刪除有合理反對意見的指標 確定各個方面的指標確定各個方面的指標 討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯係，明確其是否一致係，明確其是否一致 討論各個方面的目標和行動計劃草案討論各個方面的目標和行動計劃草案確定均衡計分卡四個方面的確定均衡計分卡四個方面的總體目標總體目標 衡量衡量各個方面是否達到目各個方面是否達到目標的指標標的指標確定均衡計分卡各個方面的確定均衡計分卡各個方面的目標目標 行動計劃草案行動計劃草案39DocIDHewittAssociates第四步：

28、實施均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡均衡計分卡實施批准程序均衡計分卡實施批准程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期實施時期交流和培訓要求交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期關鍵問題關鍵問題40DocIDHewittAssociates第四步：實施均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡關鍵行動關鍵行動成果成果確定均衡計分卡目標、指標和目標確定均衡計分卡目標、指標和目標文檔記錄實施計劃文檔記錄實施計劃 確定交流計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度視情況制定跟蹤監督制度 文檔記錄實施情況評估程序文檔記錄實

29、施情況評估程序確定均衡計分卡目標、指標和目確定均衡計分卡目標、指標和目標標文檔記錄實施計劃文檔記錄實施計劃 確定交流計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度視情況制定跟蹤監督制度 文檔記錄實施情況評估程序文檔記錄實施情況評估程序41DocIDHewittAssociates實施均衡計分卡方面的問題實施均衡計分卡方面的問題使用使用均衡計分卡的指導原則是均衡計分卡的指導原則是什麼什麼？我們我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？我們我們從其它公司學到什麼經驗？從其它公司學到什麼經驗？在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼？在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼？42D

30、ocIDHewittAssociates什麼是關鍵成功因素？什麼是關鍵成功因素？清楚清楚瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益以及期望得到的利益)首先注重計分卡的首先注重計分卡的“構造構造”使用使用均衡計分卡發展流程，并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略均衡計分卡發展流程，并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略確定確定計分卡出發點，并遵循可以反應公司和戰略方案的流程計分卡出發點，并遵循可以反應公司和戰略方案的流程從從外向內的方案外向內的方案(“戰略地位戰略地位”)從從里向外的方案里向外的方案(“核心勝任能力核心勝任能力”)公司公司計分卡相對於經營單位

31、計分卡計分卡相對於經營單位計分卡聯合聯合風險計分卡風險計分卡適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權43DocIDHewittAssociates實施均衡計分卡：經驗教訓實施均衡計分卡：經驗教訓要耐心的建立數據；不要期望萬事具備后才開始要耐心的建立數據；不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡定期確認計分卡至少至少 每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估

32、(或每當戰略變化或每當戰略變化時時)測試不同測量之間的關係測試不同測量之間的關係為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來配及勣效管理流程結合起來44DocIDHewittAssociates實施均衡計分卡：指導方針實施均衡計分卡：指導方針高級經理認同和參與是關鍵高級經理認同和參與是關鍵需要瞭解經理的需要瞭解經理的“實際議程實際議程”能夠支持衡量的需要及利益能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身并不僅指衡量本身)投入必要的時間和資源投入必要的時間和資源提供視角提供視角注重關鍵問題注重關

33、鍵問題鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望要小心您的期望)45DocIDHewittAssociates實施均衡計分卡：易犯錯誤實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的錯誤應避免的錯誤如果員工不理解，就會以消極態度面對實施計分卡：如果員工不理解，就會以消極態度面對實施計分卡：計分卡的作用是什麼計分卡的作用是什麼如何使用計分卡如何使用計分卡計分卡將如何影響他們計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功。不

34、要期望一日之功。避免使之成為避免使之成為“紙上談兵紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理，要簡單易行，能夠管理46DocIDHewittAssociates實施均衡計分卡：易犯錯誤實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的更多失誤應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論們將會就衡量指標問題進行爭論(這种行為具有本質好處這种行為具有本質好處)要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在於衡量指標太少，而不是太多錯誤在於衡量指標太少，而不是太多47DocID

35、HewittAssociates建立万科均衡計分卡建立万科均衡計分卡48DocIDHewittAssociates制定万科均衡計分卡四步骤制定万科均衡計分卡四步骤跟蹤跟蹤 監督措監督措施施确立确立指指标體标體系目標系目標 確定確定均衡計均衡計分分卡卡指标指标确确立立指指标标标标准准步驟一步驟二步驟三步驟四49DocIDHewittAssociates建立指標的標準建立指標的標準50DocIDHewittAssociates有關衡量的概念有關衡量的概念关键结果领域关键结果领域关键绩效指标关键绩效指标.就重要的方面进行衡量为确保成功，我们必须专注的方面。.只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。關鍵

36、绩效指标應衡量关键结果领域51DocIDHewittAssociates指标指标标准标准 指标要求指标要求結果結果简单简单-易理解易理解-易使用易使用可跟蹤監督可跟蹤監督-可定期取得数据可定期取得数据可靠可靠-跟蹤实际进展狀況跟蹤实际进展狀況-衡量对象一致衡量对象一致数字少数字少-关注关键指标关注关键指标有重点有重点-衡量有意义的因素衡量有意义的因素均衡均衡-多方面多方面-长短期结合长短期结合-确保同时具有进程跟蹤指标和关键問題指标确保同时具有进程跟蹤指标和关键問題指标战略性战略性-取得目標，而不是控制人员取得目標，而不是控制人员-通過指標溝通達到目標的行動要求通過指標溝通達到目標的行動要求-

37、結合勣效驅動指標和成果指標結合勣效驅動指標和成果指標52DocIDHewittAssociates確定均衡計分卡的指標確定均衡計分卡的指標53DocIDHewittAssociates確定財務衡量指標的核心活動確定財務衡量指標的核心活動確定經營結果和經營戰略之間的聯係確定經營結果和經營戰略之間的聯係確定財務領域的目標確定財務領域的目標討論財務目標与其它方面的相互影響，確保實現整個計討論財務目標与其它方面的相互影響，確保實現整個計分卡的平衡分卡的平衡討論如何針對目標實現成果，設定一套基本衡量指標討論如何針對目標實現成果，設定一套基本衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量

38、指標確定基本衡量指標的增值影響確定基本衡量指標的增值影響挑選并確定財務方面衡量指標挑選并確定財務方面衡量指標54DocIDHewittAssociates發展均衡計分卡：財務方面發展均衡計分卡：財務方面与這個方面相關的問題与這個方面相關的問題股東如何看待我們？股東如何看待我們？我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值？我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值？回報回報利潤率利潤率生產率生產率資產資產(資源資源)利用率利用率險管理險管理增長增長銷售增長銷售增長銷售組成銷售組成(現有產品和新產品、市場現有產品和新產品、市場)我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果？我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果？5

39、5DocIDHewittAssociates核心財務結果收入增長回報資本投資新市場新產品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業-整合現有市場現有產品現有分銷體制實現財務結果實現財務結果.56DocIDHewittAssociates核心成功促動力核心成功促動力-財務方面財務方面57DocIDHewittAssociates財務目標和衡量指標財務目標和衡量指標注重股東，對股東負責注重股東，對股東負責明確我們戰略能夠創造的財務結果明確我們戰略能夠創造的財務結果明確明確“財務差距財務差距”，解釋所需變革的，解釋所需變革的重要性重要性構建經濟模式，解釋增值和回報的關構建經濟模式，解釋增值和回報的關鍵動

40、力鍵動力確定我們創造價值可以使用的經營勣確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿效杠桿(增長增長/回報回報/生產率生產率)財務衡量指標實例1.普通股回報率普通股回報率(%)2.每股收入每股收入($)3.收入收入/全面資產全面資產(%)4.新產品或運營收入新產品或運營收入($)5.收入收入/員工員工($)6.利潤利潤/全面資產全面資產(%)7.新產品或運營利潤新產品或運營利潤($)8.利潤利潤/員工員工($)9.市場價值市場價值($)10.凈資產回報率凈資產回報率(%)11.增值增值/員工員工($)12.全面資產回報率全面資產回報率(%)13.所用資本回報率所用資本回報率(%)14.邊際利潤邊際利

41、潤(%)15.繳納金繳納金/收入、或邊際繳納金收入、或邊際繳納金(%)16.繳納金繳納金/員工員工($)17.現金流現金流($)18.股東權益股東權益/全面資產、全面資產、或償付能力或償付能力(%)19.投資回報率投資回報率(%)20.全面成本全面成本($)58DocIDHewittAssociates萬科收入增長萬科收入增長万科的收入來自于哪裡？万科的收入來自于哪裡？現有市場和新市場現有市場和新市場-具有巨大收入潛力的市場具有巨大收入潛力的市場-中等城市和大城市中等城市和大城市/數量眾多的中產階級數量眾多的中產階級-現有市場的其它公司和它們的能力現有市場的其它公司和它們的能力-萬科適當的市場

42、份額？萬科適當的市場份額？-新市場內現有公司新市場內現有公司萬科內部是否具有進入新市場的能力？萬科內部是否具有進入新市場的能力？59DocIDHewittAssociates萬科收入增長萬科收入增長(續續)萬科公寓的定價結構是什麼？萬科公寓的定價結構是什麼？-萬科是否具有新的定價戰略？萬科是否具有新的定價戰略？-現有產品和新產品的定價結構現有產品和新產品的定價結構-具有競爭優勢的優勢和收入目標具有競爭優勢的優勢和收入目標60DocIDHewittAssociates萬科成本控制萬科成本控制主要成本動力是什麼？主要成本動力是什麼？-制定模型的成本-設計成本-建築成本-運營成本-人力資源成本如何降

43、低成本？如何降低成本？-提高財務模型質量-降低設計成本-發展建築流程流水線，降低成本-降低運營成本-降低人力資源成本/提高生產率-降低61DocIDHewittAssociates萬科成本控制萬科成本控制(續續)另外主要成本是什麼？另外主要成本是什麼？-大片土地認購的投資-增強債務率的風險-進入新市場的投資-發展新產品的投資62DocIDHewittAssociates萬科發展的回報萬科發展的回報邊際利潤來自于哪裡？邊際利潤來自于哪裡？現有市場的邊際利潤新市場的邊際利潤現有產品的邊際利潤新產品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些？決定邊際利潤的因素有哪些？提高價格降低成本高檔公寓新的定價戰略63

44、DocIDHewittAssociates建立建立万科的財務目標万科的財務目標(待討論待討論)ROI利润利润经营收入经营收入增加销售的收入新产品销售收入资产管理资产管理生产成本管理费用财务费用/税务库存现金流A/RvsA/P成本管理成本管理公司价值最大化公司价值最大化财务财务股东如何看待我们股东如何看待我们64DocIDHewittAssociates財務方面財務方面目標目標衡量指標衡量指標萬科財務方面萬科財務方面10 10 minutesminutes65DocIDHewittAssociates确立客户指标的关键行动确立客户指标的关键行动确定确定关键客户关键客户确定确定客户调研的方法客户调

45、研的方法收集收集客户调研数据，分析结果客户调研数据，分析结果确定确定客户方面的目标客户方面的目标讨论讨论客户目标和其它均衡方面的联系客户目标和其它均衡方面的联系对对目标完成情况的评估指标提出初步建议目标完成情况的评估指标提出初步建议排除排除有合理反对意见的指标有合理反对意见的指标明确明确初步指标的增值效应初步指标的增值效应选择选择客戶客戶方面方面的最终指标的最终指标66DocIDHewittAssociates客户价值的普遍定理客户价值的普遍定理价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系性能性能质量质量价格价格时间时间=+67DocIDHewittAssociates成功的关键因素成功

46、的关键因素-客户客户市场细分市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户赢取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户保持客户留住或保持已建立的客户关系的具体方法客户满意客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象信誉、客户关系及服务客户利润客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求68DocIDHewittAssociates客户目标及相应指标客户目标及相应指标客户指标举例1.客户数量客户数量2.市场市场份额份额(%)3.年年销售额销售额/客户客户($)4.回头回头生意生意($)5.新客户数量新客户数量/客户客户底数底数(%)6.保持保持客户数量客户数量(No.)7.完成完

47、成销售额销售额/联系联系销售额销售额(%)8.满意满意客户指数客户指数(%)9.客户客户忠诚指数忠诚指数(%)10.客户客户关系紧密程度关系紧密程度(指数指数)11.客户客户利润利润(%)12.客户客户不满意见数量不满意见数量(No.)13.营销营销支出支出/销售销售成本成本($)14.品牌品牌形象指数形象指数/品牌品牌价值价值(%)15.客户客户关系平均维持时期关系平均维持时期(No.)16.平均平均客户规模客户规模($)17.客户客户等级等级(%)18.客户客户来访公司数目来访公司数目(No.)19.从从联系客户到完成销售的平均时间联系客户到完成销售的平均时间(No.)20.服务服务支出支

48、出/客户客户/年年($)确定市场或客户满意度目标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户明确公司的客户及客户/市场细分市场细分与财务目标联系与财务目标联系(例如：增长和利润来例如：增长和利润来源源)确立每个细分市场的价值观点确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势优势69DocIDHewittAssociates万科与客户万科与客户谁谁是客户是客户?收入、教育背景、地点、生活方式客户客户需求是什么？需求是什么？建築、地点、公寓质量、自然环境、人文环境、价格、服务客户客户在哪里？在哪里？大城市，人口什么给客户带来增值？什么给客户带来增值？

49、服务地点建築万科万科是否需要市场细分？是否需要市场细分？对看重价格的客户-谁是竞争者、价格结构对看重地点的客户-谁是竞争者、成本结构对看重风格的客户-谁是竞争者、结构及成本结构70DocIDHewittAssociates建立万科的建立万科的客户方面客户方面目標目標(待討論待討論)客户价值原则客户价值原则客户如何看待我们客户如何看待我们目前目前市場市場质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到新新市场市场增值服务 環保设计建築風格客户关系管理质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到独到之处独到之处基本属性基本属性基本属性基本属性独到之处独到之处品牌增值服务 環保设计建築風格客户关系管理ROI利润利润

50、经营收入经营收入口销售的收入新产品销售收入资产管理资产管理生产成本管理费用财务费用/税务库存现金流A/RvsA/P成本管理成本管理71DocIDHewittAssociates客户方面客户方面目标目标指标指标万科万科客户方面客户方面1010分钟分钟72DocIDHewittAssociates确立经营指标的关键行动确立经营指标的关键行动为达到指标，明确关键内部程序为达到指标，明确关键内部程序确定内部程序的目标确定内部程序的目标讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系对对目标完成情况的评估指标提出初步建议目标完成情况的评估指标提出初步建议排除排除有合理反对意见的指