如何编制个人平衡计分卡(员工)090323.ppt

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1、如何编制如何编制个人平衡计分卡个人平衡计分卡集团人力资源中心集团人力资源中心绩效部绩效部 2009-03-242009-03-24目录目录为什么要什么要编制制PBSC什么是什么是PBSCPBSC编制流程与制流程与时间计划划1PBSC编制制过程中的常程中的常见问题如何编制如何编制PBSCPBSC如何如何编制制PBSC234521 1、部门主管、员工的困惑、部门主管、员工的困惑部门主管：部门主管：我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？我该如何有效的管理部门工作目标？我该如何有效的管理部门工作目标？我怎样才能知道我的下属现阶段的工作重点？我怎样才能知道我的下属现

2、阶段的工作重点？我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？员工：员工：领导对我有什么样的期望？领导对我有什么样的期望？下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？我们是否面临这我们是否面临这样的困惑？样的困惑？1？31 1、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价2 2、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体现个性化考核要求，尤其是现个性化考核要求，尤其是服务类工作鉴定

3、表服务类工作鉴定表07年服务类工作鉴定表07年基层管理类工作鉴定表12、现有工作鉴定表存在的问题、现有工作鉴定表存在的问题08年东莞区绩效考核用表40707年基层管理类工作鉴定表内容年基层管理类工作鉴定表内容0808年个人平衡计分卡内容年个人平衡计分卡内容（如：手工品管主任）（如：手工品管主任）考核项目考核项目项目分解项目分解考核维度考核维度工作模块工作模块项目分解项目分解1.1.计划管理能力计划管理能力计划制定计划制定1.1.财务层面财务层面直接人工控管直接人工控管直接人工控管额直接人工控管额计划实施计划实施外部报废控制外部报废控制彩盒产品彩盒产品(客户客户)损失率损失率2.2.执行能力执行

4、能力承诺承诺(非机械生产类评分非机械生产类评分)2.2.客户层面客户层面客户满意客户满意客户投诉频次客户投诉频次(彩盒彩盒)了解下级了解下级3.3.内部运营层面内部运营层面制程控制制程控制制程质量事故次数制程质量事故次数(手工品管手工品管)信息管理信息管理产品损耗控制产品损耗控制彩盒产品损耗率彩盒产品损耗率管理日常工作管理日常工作标准制定及完善标准制定及完善彩盒产品标准制定及完善彩盒产品标准制定及完善管理设备管理设备(机械生产类评分机械生产类评分)4.4.学习与成长层面学习与成长层面团队管理团队管理执行流程与标准执行流程与标准专业知识专业知识处理问题能力处理问题能力技能技能3.3.领导组织能力

5、领导组织能力人力资源配置人力资源配置培训与学习培训与学习授权授权创新创新激励激励4 4、培育部属能力、培育部属能力培育部属方法培育部属方法人才输送人才输送人才流失人才流失5 5、学习与成长、学习与成长专业知识与技能专业知识与技能个人学习个人学习个人授课与团队学习个人授课与团队学习创新与提案创新与提案PBSC与工作与工作鉴定表比较鉴定表比较07年基层管理类工作鉴定表08年东莞虎彩品管部 手工品管主任个人平衡计分卡主要变化：主要变化：主要变化：主要变化：1 1、融入更多量化、融入更多量化KPI 2KPI 2、简化了考核项目，考核简化了考核项目，考核更具针对性更具针对性3 3、通过一张考核表格、通过

6、一张考核表格来体现能力和业绩来体现能力和业绩1PBSC表格表格与与工作鉴定表工作鉴定表内容比较内容比较5绩效考核总分对应权重KPI目标考核分对应权重工作鉴定分提案奖励分行为扣罚分NC扣罚分个人绩效评估(PBSC)得分绩效考核总分提案奖励分行为扣罚分NC扣罚分说明：说明：1 1、PBSCPBSC得分仍然是采用往年得分仍然是采用往年360360度考核的形式。度考核的形式。2 2、PBSCPBSC表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。采用采用PBSC之前之前采用采用PBSC之后之后1引入引入PBSCPBSC之后，绩效成绩构成的变化之后，绩效成绩构成的变化63

7、 3、公司的战略需求、公司的战略需求11、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目标，是战略落地的有效工具。标，是战略落地的有效工具。2、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡思想，统一公司进行战略沟通的语言。思想，统一公司进行战略沟通的语言。78指标设定指标设定A A改进改进P P计划计划D D执行执行C C检查检查个人执行个人执行绩效改进绩效改进定期检讨定期检讨持续改进持续改进员工绩效员工绩效部门主管与员工一起设定目标员工按照PBSC表格进行季度绩效回顾，季度回顾作为年度绩效的重要参考将部门日常运营融入员

8、工日常行为PBSC将部门日常运营和员工绩效管理相结合将部门日常运营和员工绩效管理相结合1东莞虎彩今东莞虎彩今年期望达到年期望达到此目标此目标主管指导员工制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效8引入个人平衡计分卡，将使：1绩效改进绩效改进更更有效有效考核考核更更量化、量化、更更有针对性有针对性个人绩效与部门日常运营衔个人绩效与部门日常运营衔接接更更紧密紧密工作重点工作重点更更明确明确引入个人平衡计分卡的意义引入个人平衡计分卡的意义910哪些岗位需要编制哪些岗位需要编制PBSCPBSC3部门性质部门性质需编制需编制PBSCPBSC的岗位的岗位职能部门职能部门所有岗位所有岗位生产部门生产部门1 1、D

9、D级及以上管理类岗位级及以上管理类岗位2 2、E E级及以上非管理类岗位级及以上非管理类岗位3 3、部分、部分F F级中技术含量高、操作难度大的核心岗位级中技术含量高、操作难度大的核心岗位【说明说明说明说明】：09年未编制年未编制PBSC表格的岗位仍使用原有表格的岗位仍使用原有工作鉴定表工作鉴定表，需要在此次，需要在此次PBSC项目过程中予以优化。项目过程中予以优化。10目录目录为什么要什么要编制制PBSC什么是什么是PBSCPBSC编制流程与制流程与时间计划划1PBSC编制制过程中的常程中的常见问题如何编制如何编制PBSCPBSC如何如何编制制PBSC2345112平衡计分卡的概念平衡计分卡

10、的概念平衡计分卡是一平衡计分卡是一种管理工具种管理工具1992年由卡普兰年由卡普兰和诺顿提出和诺顿提出500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用BSC能将战略转能将战略转化为战略地图化为战略地图哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉为过去为过去75年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工具平衡计分卡平衡计分卡Blanced ScorecardBlanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功论，从成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。122平衡计分卡的三个发展阶段平衡计分卡的三个发展阶段

11、132平衡计分卡的三个发展阶段平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19921993199620002002200420052006单纯从财务角度评价企业的业绩综合评价并通过内在的逻辑建立联系142平衡计分卡的三个发展阶段平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统核心能力19921993199620002002200420052006绩效管理系统绩效管理系统建立了战略中心型组织，企业围绕战略进行绩效考核，对绩效进行系统管理。152平衡计分卡的三个发展阶段平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统绩效管理系统核心能力核心能力199219931996200020022004200

12、52006财务财务人力资源人力资源市场营销市场营销技术技术战略规划战略规划公司公司战略管理办公室战略管理办公室业务业务A单位单位业务业务B单位单位业务业务C单位单位业务业务D单位单位通过建立战略执行通过建立战略执行的体系，提升企业的体系，提升企业的核心竞争力的核心竞争力162平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想。17平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（1）战略（企业价值最大化）战略（企业价值最大化）目标指标目标值行动方案收益成长财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部

13、流程层面内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案形象服务目标指标目标值行动方案周转时间效率目标指标目标值行动方案自上而下的自上而下的分解过程分解过程自下而上的自下而上的支持与反馈支持与反馈它通过四个维度和内在它通过四个维度和内在的逻辑阐述了企业创造的逻辑阐述了企业创造价值的过程，它首先是价值的过程，它首先是价值管理的工具价值管理的工具218平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（2）它通过四个平衡，不仅强调有形资产对企业价值创造的贡献，它通过四个平衡，不仅

14、强调有形资产对企业价值创造的贡献，同时创新的提出企业无形资产对实现企业战略的重要贡献同时创新的提出企业无形资产对实现企业战略的重要贡献219平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（3）平衡计分卡的分解确保组织战略执行的平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同纵向一致与横向协同220平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（4）平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系如果你不能描述如果你不能描述(要素要素1)1)，那么你就不能衡量，那么你就不能衡量(要素要素2)2)如果你不能衡量如果你不能衡量(要素

15、要素2)2)，那么你就不能管理，那么你就不能管理(要素要素3)3)突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织要素1要素2要素3221战略地图示例：东莞虎彩品管部战略地图示例：东莞虎彩品管部08年战略地图年战略地图财务层面财务层面长期股东价值客户层面客户层面学习与成长学习与成长层面层面品质一致竞争性价格快速交货供应链管理 客户重点关注要素内部流程内部流程层面层面人力资本 信息资本 组织资本生产率提升策略总成本控制供应商评审流程材料检验流程供应商品质支持流程品质标准管理流程制程品质控制流程品质改善流程成品检验流程关键人才管理 软件数据完备 三级培训体系品质控制流程 生产效能

16、的提高 2战略主题战略主题战略目标战略目标实现路径实现路径22各级平衡计分卡的战略支撑关系各级平衡计分卡的战略支撑关系2232BSCBSC、战略地图、战略地图、PBSCPBSC之间的关系之间的关系个人平衡计分卡(PBSC)是BSC在岗位/个人层面的分解与应用,是个人绩效管理绩效管理的工具！战略地图战略地图战略地图战略地图战略描绘工具战略描绘工具战略描绘工具战略描绘工具：描绘战略，确定战略目标、战略主题以及因果关系描绘战略，确定战略目标、战略主题以及因果关系平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡衡量战略：衡量战略：衡量战略：衡量战略：根据战略地图，确定衡量指标及其目标值、行动方案根据战略地图，

17、确定衡量指标及其目标值、行动方案2425虎彩虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素表格（示例）及五大构成要素2分为财务、客户、内部运营、分为财务、客户、内部运营、学习与成长学习与成长4个维度。个维度。品管部手工品管主任PBSC东莞虎彩技术部经理PBSC2526虎彩虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素表格（示例）及五大构成要素2针对岗位的个性化考核指标。针对岗位的个性化考核指标。2627虎彩虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素表格（示例）及五大构成要素2“权重设计权重设计”的目的，一是引导员工重视重点工作，的目的，一是引导员工重视重点工作，二是满足总数计算的要求。二是满足总数计算的要求。最大

18、权重一般不要超过最大权重一般不要超过35%，最小不小于，最小不小于5%其中学习与成长层面权重相对固定，其它层面考核其中学习与成长层面权重相对固定，其它层面考核权重由被考核者及其上级商定权重由被考核者及其上级商定。2728虎彩虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素表格（示例）及五大构成要素2评分标准实际上就是量化要求，通常评分标准实际上就是量化要求，通常会采用两种方法对指标进行描述：会采用两种方法对指标进行描述：1）量化指标）量化指标：描述思路：项目定义描述思路：项目定义+KPI参考值参考值2）非量化指标：）非量化指标：描述思路：项目定义描述思路：项目定义+分级描述分级描述2829虎彩虎彩PBS

19、C表格（示例）及五大构成要素表格（示例）及五大构成要素2共分三个区间、共分三个区间、6个分值，基准系数个分值，基准系数分别为：分别为：好：好：0.8X1中：中：0.6X0.8差：差：0.5X0.6 29目录目录为什么要什么要编制制PBSC什么是什么是PBSCPBSC编制流程与制流程与时间计划划1PBSC编制制过程中的常程中的常见问题如何编制如何编制PBSCPBSC如何如何编制制PBSC23453031如何设计如何设计PBSC中三级中三级KPI/个性化指标（个性化指标（1）3v岗位能力模型要求岗位能力模型要求PBSCPBSC指标来源指标来源v该职位以前使用工该职位以前使用工作鉴定表作鉴定表v参与

20、行动方案参与行动方案v部门内部流程文件部门内部流程文件v职责要求（岗位说明书）职责要求（岗位说明书）v承接上级指标分解（部承接上级指标分解（部门战略地图及门战略地图及OTBOTB文件）文件）31共享指标共享指标共享指标共享指标与部门相同的目标与部门相同的目标完全承接上一完全承接上一级组织目标（在本级组织目标（在本项目中起主导作用）项目中起主导作用）贡献指标贡献指标贡献指标贡献指标从部门转换的目标从部门转换的目标与几个岗位共与几个岗位共同承接上一级组织同承接上一级组织目标目标独有指标独有指标独有指标独有指标单位所特有的目标单位所特有的目标自己岗位独有自己岗位独有的的部门部门岗位岗位范例范例部门：

21、部门：集团招聘部集团招聘部 岗位：岗位：高级招聘专员高级招聘专员新员工试用期合格率新员工试用期合格率新员工试用期合格率新员工试用期合格率部门：部门：品管部品管部 岗位：岗位：手工品管主任手工品管主任制程质量事故次数制程质量事故次数制程质量事故次数制程质量事故次数(手工品管手工品管)部门：部门：品管部品管部 岗位：岗位：手工品管主任手工品管主任彩盒产品标准制定及完善彩盒产品标准制定及完善个人平衡计分卡指标的类别个人平衡计分卡指标的类别如何设计如何设计PBSC中三级中三级KPI/个性化指标（个性化指标（2）3协同指标协同指标协同指标协同指标跨岗位的协同性指跨岗位的协同性指标标岗位：岗位：PMC P

22、MC 按时交货率按时交货率岗位：采购员岗位：采购员 采购及时率采购及时率321.1.部门的指标分解到所有岗位部门的指标分解到所有岗位2.2.部门的指标分解到部分岗位部门的指标分解到部分岗位品管部品管部手工品管主任手工品管主任品控主任品控主任检测中心主任检测中心主任IQCIQC主任主任OQAOQA组长组长对品管部的预对品管部的预防和鉴定成本防和鉴定成本进行控制进行控制对手工品管板块对手工品管板块的预防和鉴定成的预防和鉴定成本进行控制本进行控制对品控板块的对品控板块的预防和鉴定成预防和鉴定成本进行控制本进行控制对检测中心板块对检测中心板块的预防和鉴定成的预防和鉴定成本进行控制本进行控制预防和鉴定成

23、预防和鉴定成本控制本控制 预防和鉴定成本预防和鉴定成本控制控制预防和鉴定成预防和鉴定成本控制本控制预防和鉴定成本预防和鉴定成本控制控制招聘部招聘部高级招聘专员高级招聘专员招聘专员招聘专员助理招聘专员助理招聘专员为用人单位及时招聘为用人单位及时招聘到合格的人员。到合格的人员。为用人单位及时招聘到为用人单位及时招聘到合格的人员。合格的人员。为用人单位及时招聘为用人单位及时招聘到合格的人员。到合格的人员。为用人单位及时招聘到为用人单位及时招聘到合格的人员。合格的人员。招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率 将部门指标分解到全部

24、将部门指标分解到全部/部分岗位部分岗位1 1部门战略目标部门战略目标/KPI分解示例分解示例(1)3331.1.部门的指标直接分解到岗位部门的指标直接分解到岗位2.2.部门的指标经转换后分解到岗位部门的指标经转换后分解到岗位 招聘部招聘部高级招聘专员高级招聘专员招聘专员招聘专员助理招聘专员助理招聘专员为用人单位及为用人单位及时招聘到合格时招聘到合格的人员。的人员。为用人单位及时为用人单位及时招聘到合格的人招聘到合格的人员。员。为用人单位及为用人单位及时招聘到合格时招聘到合格的人员。的人员。为用人单位及时为用人单位及时招聘到合格的人招聘到合格的人员。员。招聘按时完成招聘按时完成率率招聘按时完成率

25、招聘按时完成率招聘按时完成招聘按时完成率率招聘按时完成率招聘按时完成率品管部品管部手工品管主任手工品管主任品控主任品控主任检测中心主任检测中心主任IQCIQC主任主任OQAOQA组长组长对品管部的预防对品管部的预防和鉴定成本进行和鉴定成本进行控制控制对手工品管板块的直对手工品管板块的直接人工进行管控接人工进行管控预防和鉴定成本预防和鉴定成本控制控制（包含内容（包含内容）直接人工控管率直接人工控管率部门战略目标部门战略目标/KPI分解示例分解示例(2)3 将部门指标直接将部门指标直接/转化分解到岗位转化分解到岗位2 234手工品管主任的岗位职责（部分）：手工品管主任的岗位职责（部分）：制定手工部

26、制定手工部产品质量标准产品质量标准，检验并，检验并改善制程中的质量问题，对产品出改善制程中的质量问题，对产品出现的异常情况提出纠正预防措施，现的异常情况提出纠正预防措施，并控制最终产品质量。并控制最终产品质量。手工品管主任手工品管主任完善产品外观标准、确定新产品外观标准 彩盒产品标准制定及完善部门战略目标部门战略目标/KPI分解示例分解示例(3)3 根据岗位的工作职责，梳理岗位工作重点、衡量指标根据岗位的工作职责，梳理岗位工作重点、衡量指标3 335集团绩效部集团绩效部20092009年行动方案：年行动方案：20092009年虎彩集团年虎彩集团PBSCPBSC项目行动方案项目行动方案高级绩效专

27、员高级绩效专员在计划时间内完成全集团PBSC编制PBSC行动方案评价部门战略目标部门战略目标/KPI分解示例分解示例(4)3 根据部门根据部门/岗位行动方案，设计衡量指标岗位行动方案，设计衡量指标4 4在确定考核要素时，要考虑到以下几个因素在确定考核要素时，要考虑到以下几个因素:1 1、职责相关性、职责相关性;2 2、职责可控性、职责可控性;3 3、职责的稳定性、职责的稳定性;4 4、如果是量化指标，还要考虑到可衡量性和数据可采集性、如果是量化指标，还要考虑到可衡量性和数据可采集性5 5、KPIKPI的设计维度的设计维度36 由部门负责人由部门负责人(主要主要)和板块负责人和板块负责人(次要次

28、要)将考核目标分解到各个岗将考核目标分解到各个岗位！位！所有的内容一定要经过上下级的充分沟通、达成一致！所有的内容一定要经过上下级的充分沟通、达成一致！不是所有的考核指标都必须是量化的，也可以是定性的考核维度！不是所有的考核指标都必须是量化的，也可以是定性的考核维度！个人指标都必须直接或间接支持到上级主管或部门目标的达成。个人指标都必须直接或间接支持到上级主管或部门目标的达成。部门战略目标部门战略目标/KPI分解示例分解示例(5)3特别提醒特别提醒特别提醒特别提醒3839考核项目考核项目“项目定义及评分标准项目定义及评分标准”的描述示例：的描述示例：3考核项目考核项目属性属性考核指标考核指标项

29、目定义及评分标准项目定义及评分标准定量指标定量指标 三级培训三级培训计划按时计划按时完成率完成率根据上、下半年度三级培训计划，督导各部门三级培训计划的按时根据上、下半年度三级培训计划，督导各部门三级培训计划的按时完成，并对培训效果进行督导与检查。完成，并对培训效果进行督导与检查。（全奖值：（全奖值：89%;89%;零奖值：零奖值：79%79%，实际达成值：，实际达成值：_ _；完成率：；完成率：_）定性指标定性指标培训与学培训与学习习以绩效为导向，并充分肯定团队成员的价值贡献，进行系统培育，以绩效为导向，并充分肯定团队成员的价值贡献，进行系统培育，为下属搭建成长平台。为下属搭建成长平台。（好）

30、（好）在组织内部建设系统有效的团队发展成长与激励认可文化与在组织内部建设系统有效的团队发展成长与激励认可文化与平台；在控制风险的前提下充分授权平台；在控制风险的前提下充分授权 ；（中）（中）在团队内部形成充分认可个人价值的氛围；为团队成员建立在团队内部形成充分认可个人价值的氛围；为团队成员建立系统的发展通道及培养机制；系统的发展通道及培养机制；（差）（差）在实际工作中，未能体现以上两种管理行为，不能充分肯定在实际工作中，未能体现以上两种管理行为，不能充分肯定团队成员的价值贡献，不能对下属进行有效培训；未能有效搭建成团队成员的价值贡献，不能对下属进行有效培训；未能有效搭建成长平台和对部属进行系统

31、培养。长平台和对部属进行系统培养。列举实例：有效激励实例；充分授权实例。列举实例：有效激励实例；充分授权实例。定量指标的描述由两部分构成：定量指标的描述由两部分构成：1、项目定义：是对完成该考核指标、项目定义：是对完成该考核指标所需采取的关键步骤进行的描述。所需采取的关键步骤进行的描述。2、参考数据：提供量化数据的达成、参考数据：提供量化数据的达成情况，供评分参考情况，供评分参考定性指标的描述采用分级描述的形式，定性指标的描述采用分级描述的形式，分为好、中、差三级，其分别代表：分为好、中、差三级，其分别代表：好：超越部门好：超越部门/组织的要求组织的要求中：达到部门中：达到部门/组织的要求组织

32、的要求差：差：未达到部门未达到部门/组织的要求组织的要求39三级三级KPI统计规则示例：统计规则示例：序号序号部门部门考核对象考核对象三级三级KPIKPI统计方法统计方法统计统计周期周期统计部统计部门门/岗位岗位审批流程审批流程统计统计方式方式指标指标类型类型数据数据来源来源1 1集团集团企管企管部部高级审核高级审核专员、审专员、审核专员核专员全集团全集团行动方行动方案审核案审核积分积分对信息支持有效指标进行对信息支持有效指标进行审核或对重大突发事件进审核或对重大突发事件进行调查。行调查。统计规则：统计规则：审核信息支持有效指标，审核信息支持有效指标，一个问题项计为一个问题项计为1 1分；分；

33、调查重大突发事件，一调查重大突发事件，一次调查计为次调查计为2 2分。分。年度年度集团企集团企管部管部OTBOTB专专员员集团企管集团企管高级审核高级审核专员专员集团企管集团企管部经理部经理集团战集团战略运营中略运营中心总监心总监手工手工报表报表个个性性指指标标部门部门新增新增34041关于关于“考核项目分值设置考核项目分值设置”3好好中中差差基准系数基准系数10.90.80.7 0.60.5举例举例(满分满分20分分)1098765好好中中差差基准系数基准系数0.80.8X1X10.60.6X0.8X0.80.50.5X0.6X0.6 举例举例(满分满分20分分)16.52012.51610

34、12说明：说明：调调整整之之后后，允允许许员员工工在在区区间间内内打打分分，小小数数点点保保留留到到0.5，如如7.5、8.5等。等。之前之前09年调整之后年调整之后413关于关于“创新创新”创新创新（好）在工作中敢于突破常规，超越自我，经常向上级提出新观点、改进（好）在工作中敢于突破常规，超越自我，经常向上级提出新观点、改进建议或流程改进点；能在工作中适时引入新的工具或方法，并勇于尝试实建议或流程改进点；能在工作中适时引入新的工具或方法，并勇于尝试实践；创新的举措能在实际应用中发挥效用；践；创新的举措能在实际应用中发挥效用；（中）适时向同事或上级提出新观点、改进建议或流程改进点；在工作（中）

35、适时向同事或上级提出新观点、改进建议或流程改进点；在工作中体现了创新行为。中体现了创新行为。（差）在考核期内没有向上级提出任何新观点、改进建议或流程改进点，（差）在考核期内没有向上级提出任何新观点、改进建议或流程改进点，在工作中未能体现创新行为。在工作中未能体现创新行为。4244目录目录为什么要什么要编制制PBSC什么是什么是PBSCPBSC编制流程与制流程与时间计划划1PBSC编制制过程中的常程中的常见问题如何编制如何编制PBSCPBSC如何如何编制制PBSC234544PBSC编制编制HR系统系统集训集训PBSC项目项目启动启动经理级经理级PBSC编制编制主任级及以下主任级及以下PBSC编

36、制编制PBSC使用使用培训培训PBSCPBSC编制培训编制培训PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC编制培训编制培训PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿各子公司各子公司依次启动依次启动绩效部效部HRHR

37、部部绩效部效部厂厂长/总经理理/部部门总监绩效部效部厂厂长/总经理理/部部门总监部部门总监/经理理员工工部部门总监/经理理厂厂长/总经理理/部部门总监部部门总监/经理理员工工部部门总监员工工员工工需编制需编制PBSCPBSC岗位岗位梳理梳理部部门总监/经理理绩效部效部部部门总监/经理理0909年年PBSCPBSC编制流程编制流程4除东莞虎彩以下，其他子除东莞虎彩以下，其他子公司合并为公司合并为1 1个阶段个阶段45PBSCPBSC编制流程（编制流程（1 1）4时间要求时间要求D-F级级PBSC编制培训前编制培训前完成完成部门主管、人力资源部部门主管、人力资源部1、参考、参考09年年PBSC编制

38、范围编制范围2、参考以下原则：、参考以下原则：（1）、岗位职级相近原则）、岗位职级相近原则 （2）、岗位职责相近原则）、岗位职责相近原则说明：经理级说明：经理级PBSC编制无此步骤。编制无此步骤。责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC编制培训编制培训PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位PBSC

39、PBSC使用培训使用培训46PBSCPBSC编制流程（编制流程（2 2）4时间要求时间要求项目启动当天完成项目启动当天完成前前1阶段结束后阶段结束后2日内完成日内完成集团绩效部经理集团绩效部经理集团绩效部、人力资源部集团绩效部、人力资源部培训组织：人力资源部培训组织：人力资源部培训对象：各部门需编写培训对象：各部门需编写PBSC的员工的员工培训目标：使员工掌握培训目标：使员工掌握PBSC的编制方法与步骤。的编制方法与步骤。责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC编制培训编制培训PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写P

40、BSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位PBSCPBSC使用培训使用培训47PBSCPBSC编制流程（编制流程（3 3）4时间要求时间要求PBSC编制培训结束后编制培训结束后2日内完成日内完成PBSC编制培训结束后编制培训结束后3日内完成日内完成厂长厂长/总经理、总经理、HR部部部门主管、部门主管、HR部部1、由部门主管组织本部门员工进行研讨，、由部门主管组织本部门员工进行研讨，传递传递上级要求，明确年度工作目标与

41、重点上级要求，明确年度工作目标与重点；2、加深了解部门战略地图、加深了解部门战略地图、OTB文件、年度行文件、年度行动方案等，初步提炼、分解三级动方案等，初步提炼、分解三级KPI。责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC编制培训编制培训PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位PBSCPBSC使用培训

42、使用培训48PBSCPBSC编制流程（编制流程（4 4）4时间要求时间要求PBSC考核内容研讨结束考核内容研讨结束后后3日内完成日内完成PBSC考核内容研讨结束考核内容研讨结束后后3日内完成日内完成各部门经理（各部门经理（HR部提供部提供支持、辅导）支持、辅导）部门主管、部门主管、HR部部1、员工、员工根据研讨结果，根据研讨结果，按照按照PBSC模板编写；模板编写；（1）编写过程中随时与上级沟通）编写过程中随时与上级沟通 （2）过程中如有问题，及时咨询项目组）过程中如有问题，及时咨询项目组2、绩效部绩效部/HR部提供部提供PBSC编写指导。编写指导。责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编

43、制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC使用培训使用培训PBSCPBSC编制培训编制培训确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位49PBSCPBSC编制流程（编制流程（5 5）4时间要求时间要求PBSC初稿完成后初稿完成后2日内日内完成完成PBSC初稿完成后初稿完成后3日内日内完成完成厂长厂长/总经理、总经理、PBSC项目项目组（组（HR部部

44、/财务财务/企管）企管）部门主管、部门主管、PBSC项目组项目组（HR部部/财务财务/企管）企管）【研讨重点研讨重点】：1、对、对PBSC表格内容的完整性，三级表格内容的完整性，三级KPI设计的设计的合理性、可行性。合理性、可行性。2、明确新增数据收集与归口部门、明确新增数据收集与归口部门3、考核指标及权重设置、考核指标及权重设置4、部门层面考核指标分解是否有遗漏、部门层面考核指标分解是否有遗漏5、部门主管在岗位之间进行平衡、部门主管在岗位之间进行平衡责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PB

45、SCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC使用培训使用培训PBSCPBSC编制培训编制培训确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位50PBSCPBSC编制流程（编制流程（6 6）4时间要求时间要求PBSC内容与统计规则研内容与统计规则研讨结束后讨结束后2日内完成日内完成PBSC内容与统计规则研内容与统计规则研讨结束后讨结束后3日内完成日内完成各部门经理各部门经理需编制需编制PBSC的员工的员工员工根据研讨结果，对员工根据研讨结果，对PBSC表

46、格进行修改表格进行修改责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC使用培训使用培训PBSCPBSC编制培训编制培训确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位51PBSCPBSC编制流程（编制流程（7 7）4时间要求时间要求PBSC表格修改结束后表格修改结束后1日内完成日内完成PBSC表格修改结束后表格修改

47、结束后2日内完成日内完成厂长厂长/总经理总经理部门主管部门主管对对PBSC表格及量化数据统计规则进行评审，包表格及量化数据统计规则进行评审，包括：括：1、PBSC表格内容与格式的规范；表格内容与格式的规范；2、新增量化数据统计规则的规范；、新增量化数据统计规则的规范；3、梳理、梳理PBSC表格与各岗位对应关系。表格与各岗位对应关系。责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编制阶段编制阶段PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修

48、改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC使用培训使用培训PBSCPBSC编制培训编制培训确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位52PBSCPBSC编制流程（编制流程（8 8）4时间要求时间要求PBSC表格定稿后表格定稿后3日内日内完成完成PBSC表格定稿后表格定稿后3日内日内完成完成厂长厂长/总经理、总经理、HR部部部门主管、部门主管、HR部部课件编制：集团绩效部课件编制：集团绩效部培训组织：部门主管培训组织：部门主管培训内容：培训内容：PBSC表格内容及如何使用表格内容及如何使用责任人责任人工作明细工作明细C级级PBSC编制阶段编制阶段D-F级级PBSC编

49、制阶段编制阶段PBSCPBSC考核内容考核内容研讨研讨编写编写PBSCPBSC初稿初稿PBSCPBSC表格内容及表格内容及三级三级KPIKPI统计规则统计规则研讨研讨PBSCPBSC表格修改表格修改PBSCPBSC表格表格评审、定稿评审、定稿PBSCPBSC使用培训使用培训PBSCPBSC编制培训编制培训确定需编制确定需编制PBSCPBSC岗位岗位5354公司公司2009年年3月月2009年年4月月2009年年5月月2-69-1316-20 23-27 30-311-36-10 13-17 20-24 27-30 4-8 11-15 18-22 25-29集团东莞区集团东莞区3.23-5.8绍

50、兴虎彩绍兴虎彩4.2-5.15山东虎彩山东虎彩4.8-5.20山东泰啤山东泰啤(工厂工厂营销营销)4.9-5.22青海虎彩青海虎彩4.14-5.264各子公司依据总体计划，分别制定所在公司详细计划！各子公司依据总体计划，分别制定所在公司详细计划！0909年年PBSCPBSC项目全集团整体时间计划表项目全集团整体时间计划表5455公司公司2009年年3月月2009年年4月月2009年年5月月2-69-1316-20 23-27 30-311-36-10 13-17 20-24 27-30 4-8 11-15 18-22 25-29项目启动项目启动23经理级经理级PBSCPBSC编制编制3.234