和君创业-工作分析与职位说明书.ppt

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1、工作分析与职位说明书 和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司2003.3 北京北京2021/9/301要要 目目一、什么是工作分析一、什么是工作分析二、为什么要做工作分析二、为什么要做工作分析三、实施工作分析三、实施工作分析四、职位说明书的构成与撰写四、职位说明书的构成与撰写五、传统工作分析的误区五、传统工作分析的误区2021/9/302 一、什么是工作分析一、什么是工作分析n工作分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”n 工作分析的基点是“职位”而非任职者n 工作分析一般假设目前组织结构是合理的n“任务”“职责”“职位”“工作”和“职业”等相关术语（见下页）2021/9/303相

2、关重要术语相关重要术语n任务任务(task):指为达到一个目的所进行的一项指为达到一个目的所进行的一项活动活动.如:操作一个计算机程序,设计一个方案.n职责职责(responsibility):指一个人担负的由一指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动项或多项任务组成的活动.如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷,调查,统计分析等.2021/9/304相关重要术语（续）相关重要术语（续）n职位职位(position):是在一定的时间内是在一定的时间内,由一个由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成

3、的的.如:市场部经理,这是一个职位.n工作工作(job):指一组主要职责相似的职位所组指一组主要职责相似的职位所组成成.如:软件开发.n职业职业(profession):指在一定的时间内不同的指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成组织中相似工作的组成.如:会计,教师等.2021/9/305工作分析的结果工作分析的结果n职位描述职位描述（Job description）：职位描）：职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的以及工作中所使用的设备和工作条件的信息

4、。信息。职位描述是工作分析中工作活动和工作职位描述是工作分析中工作活动和工作条件分析的结果条件分析的结果2021/9/306工作分析的结果（续）工作分析的结果（续）n职位规范职位规范（Job specification）：说明）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。个人特征的最低要求。职位规范是工作要求和任职条件分析的职位规范是工作要求和任职条件分析的结果结果2021/9/307 二、二、为什么要做工作分析为什么要做工作分析n为为人人力力资资源源管管理理工工作作提提供供必

5、必要要的的、有有效效的的信信息息，为为人人力力资资源源各各领领域域工工作作提提供供支支撑。撑。n提提高高管管理理和和工工作作效效率率。将将分分析析过过的的每每项项工工作作所所包包含含的的任任务务、责责任任和和任任职职资资格格用用正正式式的的文文字字明明确确下下来来，保保证证组组织织中中的的每每项项工工作作都都能能按按管管理理要要求求进进行行分分工工和和工工作作分配。分配。2021/9/308工作分析的用途工作分析的用途 职业职业/个人发展个人发展 计划计划工作分析工作分析 培训培训绩效评估绩效评估建立激励体制建立激励体制组织调整组织调整薪酬薪酬岗位评估岗位评估招聘招聘2021/9/309工作分

6、析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作说明书工作目标设定工作目标设定工作评估工作评估业绩表现评定业绩表现评定制定薪酬策略和政策制定薪酬策略和政策员工事业发展规划员工事业发展规划公司期望公司期望员工能力员工能力工作分析工作分析2021/9/3010三、实施工作分析三、实施工作分析（一）工作分析的方法（一）工作分析的方法n观察法观察法n面谈法面谈法n问卷法问卷法n工作日志法工作日志法2021/9/30111、工作分析准备阶段、工作分析准备阶段2、工作分析设计、工作分析设计3、工作调查和收集信息、工作调查和收集信息4、对信息进行分析确认、对信息进行分析确认5、编写工

7、作说明书、编写工作说明书（二）工作分析的程序（二）工作分析的程序2021/9/30121、工作分析准备阶段、工作分析准备阶段n获得管理层的批准和支持获得管理层的批准和支持n取得员工的认同取得员工的认同n确认工作分析的目的确认工作分析的目的n建立工作分析小组建立工作分析小组n对有关人员进行培训对有关人员进行培训2021/9/30132、工作分析设计、工作分析设计n挑选有代表性的标杆职位挑选有代表性的标杆职位n确定分析方法确定分析方法n选择信息来源选择信息来源n编制工作分析问卷编制工作分析问卷n选择工作分析人员选择工作分析人员2021/9/30143、工作调查和收集信息、工作调查和收集信息n准备好

8、工作分析前所需必要文件准备好工作分析前所需必要文件n安排工作调查日程安排工作调查日程n选择信息来源选择信息来源n发放调查问卷发放调查问卷2021/9/30154、对信息进行分析确认、对信息进行分析确认2021/9/30165、编写工作说明书、编写工作说明书n制定标准工作说明书格式制定标准工作说明书格式n将工作分析结果，以文件的形式呈现，将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说明书。形成规范的工作说明书。2021/9/3017（三）工作分析的人员（三）工作分析的人员n外部工作分析专家外部工作分析专家n公司人力资源管理专业人员公司人力资源管理专业人员n工作的任职者工作的任职者2021/9

9、/3018四、职位说明书的撰写与构成四、职位说明书的撰写与构成 任职者填写工作分析问卷任职者填写工作分析问卷建立职位描述的初稿建立职位描述的初稿任职者认同任职者认同与上司一同讨论与上司一同讨论再确认再确认职位说明书的撰写职位说明书的撰写2021/9/30191 1、职位存在的目的、职位存在的目的2 2、主要应负职责、主要应负职责3 3、关键的业绩评价指标、关键的业绩评价指标4 4、职位的影响范围、职位的影响范围5 5、任职资格（素质、任职资格（素质/技能技能/经验等要求）经验等要求）6 6、工作关系图、工作关系图职位说明书的构成职位说明书的构成标准职位说明书2021/9/30201、职位存在的

10、目的、职位存在的目的n对一个工作所期望达成对一个工作所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该工作需要存在的简短、准确地表述。该工作需要存在的简短、准确地表述。n一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数工作的句话，在组织中仅有少数工作的目的超过一句话，也就是那些有目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角多种职务角色色”的工作。的工作。n这个工作为组织整体目标的完成承担了什么？这个工作为组织整体目标的完成承担了什么？n该工作对组织的独一无二的贡献是什么？该工作对组织的独一无二的贡献是什么？n到底我们为什么需要这个工作？到底我们为什么需要这个工作？2021/9/3021职位存在的目的（举例）

11、职位存在的目的（举例）销售部门负责人销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标部门，确保实现所有产品的销售目标。2021/9/30222、主要应负责任、主要应负责任n着重于工作所需的最终结果着重于工作所需的最终结果n它回答以下问题：为实现该工作目的，要在哪些主要领它回答以下问题：为实现该工作目的，要在哪些主要领域获得最终结果？域获得最终结果？n主要责任：主要责任：n全面的，综合的。全面的，综合的。n注重结果注重结果n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n体现岗位特点的体现岗位特点的2021/9/3023主要责任（格

12、式主要责任（格式）期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现通过行动而实现主要活动主要活动期望期望“什么样什么样”的结果的结果“如何如何”达到达到（行为动词（行为动词+目标）目标）2021/9/3024最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较n最终结果最终结果n是里程碑式的，发生在是里程碑式的，发生在特定的时间内特定的时间内n是任职者的输出是任职者的输出n是最终结果其本身是最终结果其本身n具体行为具体行为n是任职者大部分时是任职者大部分时 间做的事间做的事n是任职者的输入是任职者的输入n是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段2021/9/3025行为动词（举例）行为动词（举例）政策制

13、定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交2021/9/30263、关键绩效衡量指标、关键绩效衡量指标n“岗位的产出岗位的产出”可以衡量任职者在岗位可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效上如何有效地体现绩效n可以定量的，也可以定性的可以定量的，也可以定性的n名词名词n着重于最主要的绩效指标着重于最主要的绩效

14、指标2021/9/30274、职位的影响范围、职位的影响范围n获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定量描述量描述n了解岗位的本质与范围了解岗位的本质与范围n显示与工作相联的活动的范围显示与工作相联的活动的范围2021/9/3028 岗位的影响范围大小岗位的影响范围大小n以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度销售额年度销售额u年度净收入年度净收入u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u客户数客户数u项目数项目数2021/9/30295、任职者的资

15、格条件、任职者的资格条件n学历要求学历要求n学术职称学术职称/专业资格要求专业资格要求n知识技能知识技能n工作经验工作经验n工作经验的长短工作经验的长短n工作经验的类型工作经验的类型n素质要求（个性与工作的匹配）素质要求（个性与工作的匹配）2021/9/30306、工作关系图、工作关系图2021/9/3031五、传统工作分析的误区五、传统工作分析的误区 1、脱离大的组织背景，尤其是脱离组织的变革与创新，对某一特定的工作进行工作分析与设计。“必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行。组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。只有当我们真

16、正了解了一项工作同上层（监督人员）、下层（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门），但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善。”人力资源管理：赢得竞争优势雷蒙德 A 诺伊2021/9/3032进行工作分析应考虑的组织因素进行工作分析应考虑的组织因素v 横向跨度与纵向层级v 集权管理与分权管理v 规范化与灵活性v 正式组织与非正式组织2021/9/3033横向跨度与纵向层级横向跨度与纵向层级横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注

17、于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。纵向层级：增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。横向跨度 纵向层级 2021/9/3034集权管理与分权管理集权管理与分权管理集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业将主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励

18、基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。2021/9/3035规范化与灵活性规范化与灵活性规范管理：规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性，并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系

19、，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。2021/9/3036正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织v管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。v非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。v组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。2021/9/3037 2、脱离业务流程系统与工作流程对某一特定的

20、工作进行分析与设计，从而使组织内部的交易成本增加，组织速度下降，组织的业务导向非客户化。工作分析与设计应基于对组织流程的系统认识与理解上。传统工作分析的误区（续）传统工作分析的误区（续）&战略与工作设计系统图&业务流程与部门结构及职能图&工作活动分析的流程图2021/9/3038战略与战略与工作设计系统图工作设计系统图企业的经营战略和组织发展战略业务线布局各业务线业务流程职能部门配置各业务线相关资源业务部门职责划分关键岗位职责界定职能部门管理流程各部门人员配备职能部门职责划分2021/9/3039流程中近似的经营管理活动构成部门流程中近似的经营管理活动构成部门经经 营营 单单 位位制制制制 造

21、造造造 采采采采 购购购购 销销销销 售售售售 2021/9/3040结构优化结构优化 -业务管理流程与部门结构及职责业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验 评估并制定评估并制定新产品计划新产品计划 管理产品档案管理产品档案及处理及处理 开发新产品开发新产品现有产品的调现有产品的调整计划及实施整计划及实施 分析客户信用分析客户信用产品调度发运产品调度发运 开发票并回收开发票并回收货款货款 制定产品策略制定产品策略 运输、仓储运输、仓储客户服务客户服务 研究、分析、确定 市场/客户要求 服务需求和服务需求和能力调整能力调整 服务时间安服务时间安排排 提供服务提供服务 保证质

22、量和保证质量和服务到位服务到位 制定服务制定服务策略策略 提供提供客户培训客户培训 客户客户问询管理问询管理 提供现场服务提供现场服务和支持和支持 管理管理客户文件客户文件 处理客户退货、处理客户退货、保单及折扣保单及折扣进行市场进行市场和客户研究和客户研究广告、促销管理广告、促销管理和销售服务和销售服务 制定产品价格制定产品价格 销售人员报酬销售人员报酬及激励及激励 建立并维护建立并维护客户关系客户关系 开发并确定开发并确定客户需求客户需求 管理客户报价管理客户报价 制定市场营销和销售计划 预测订单数量预测订单数量 销售完成销售完成 客户询价、订客户询价、订单处理和合同单处理和合同签订签订

23、产品配套产品配套服务服务 与供应商签与供应商签订合同并维订合同并维持关系持关系 制定采购政制定采购政策、管理采策、管理采购文件购文件 制定并执行制定并执行采购采购 策略策略 制定供应商制定供应商选择标准选择标准 产品生产产品生产原材料和服原材料和服务的采购务的采购 订单管理订单管理 市场策划与市场策划与产品销售产品销售新产品新产品/服务服务 的开发的开发 技术和工艺的技术和工艺的研究研究 开发开发 新产品上市的计划、新闻发布及试销 采购原材料采购原材料和服务和服务 验收原材料验收原材料和服务和服务 向供应商向供应商付款付款 生产计划生产计划 订单调整和订单调整和生产档案生产档案 产品生产产品生

24、产 制定生产制定生产策略策略 工艺控制和工艺控制和产品产品质量管理质量管理 产品包装产品包装排产排产机动原料机动原料采购采购 建立、跟踪、建立、跟踪、管理进出库文管理进出库文件及过程件及过程储存、运输并储存、运输并管理库存管理库存 处理废弃和有处理废弃和有害原料害原料制定运输网络制定运输网络和供应策略和供应策略 制定原料制定原料控制策略控制策略 供应需求和能供应需求和能力调整力调整 处理不合规格处理不合规格原料原料 技 术 部 销 售 部 供 应 部 生 产 部 销 售 部 2021/9/3041结构优化结构优化 -业务管理流程与部门结构及职责业务管理流程与部门结构及职责经营计划经营计划 改善

25、经营业绩改善经营业绩 计划、监督并计划、监督并改善业绩质量改善业绩质量 制定经营战略制定经营战略监督经营业绩监督经营业绩 工厂维修、工厂维修、保管资料保管资料文档文档 制定工厂房制定工厂房维修计划维修计划 维修维修时间安排时间安排 计划、进行计划、进行设施维修并设施维修并做出记录做出记录 实施工厂实施工厂维修维修 维修原因维修原因分析分析 项目计划项目计划 项目安排项目安排 项目方案与项目方案与可行性研究可行性研究 项目实施项目实施 公司对外联公司对外联络管理络管理 行政服务管行政服务管理理 提供法律提供法律/法法规影响服务规影响服务 计划、实施计划、实施年并维护环年并维护环境与安全境与安全风

26、险管理风险管理 制定员工交制定员工交流制度并进流制度并进行管理行管理 经营计划和业绩管理 交易流程管理交易流程管理 总帐管理总帐管理 结帐结帐 税收管理税收管理 财务风险管理财务风险管理 公司风险管理公司风险管理 实施内部、外实施内部、外部审计部审计 控制和风险管理 资产管理 资本性支出管理 管理支持服务 人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理 制定信息资源制定信息资源需求计划需求计划 制定信息技术制定信息技术 战略战略 计划、实施并计划、实施并维护信息网络维护信息网络结构结构 计划、实施并维护应用系统结构 计划、组织人计划、组织人力资源力资源 管理职位空缺管理职位空缺与招聘新员工与招聘新员工

27、 员工培训员工培训向员工提供指向员工提供指导，领导并听导，领导并听取反馈取反馈 薪酬管理薪酬管理 奖励制度及留奖励制度及留住住优秀人才优秀人才 员工员工福利管理福利管理 计划、实施并维护数据库结构 计划、实施并维护计算机信息系统动营 提供信息用户提供信息用户支持支持 计划、实施并 维护计算机硬 件结构资产核算资产核算 成本分摊与成本分摊与成本分析成本分析 客户与产品客户与产品盈利性分析盈利性分析 财务报告并财务报告并财务报表分析财务报表分析 流动性管理流动性管理计划和计划和管理预算管理预算 资本结构管理资本结构管理 税收计划税收计划 财务政策与财务政策与会计政策会计政策 项目核算项目核算 决策

28、支持和 财务管理 发 展 部 财 务 部 人 事 部 发 展 部 子 公 司 施 工 部 总 经 办 2021/9/3042工作流程分析工作流程分析原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？活动再生产产出的过程中需要完成哪些任务？产出提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？工作投入分析工作过程分析工作产出分析2021/9/3043组织变革与业务流程再设计组织变革与业务流程再设计n职能管理 流程管理n局部 整体n分工 以顾客为导向整合流程n内外部分割 由外而内n工序轻重不分 以关键流程为

29、重点建立工序服从关系（市场与顾客、设计与服务、生产与推出）2021/9/3044业务流程再设计业务流程再设计n 1）将几道工序合并，归一人完成；例：（旧）用户 承修员 线路检查员 公司总机技术员 调度员 服务技术员（最后完成修理任务）（新）用户 用户维护员（检查线路、查找问题、进行修理）服务技术员（进行特殊修理）报修报修检测、反馈检测、反馈汇总汇总查索、分配查索、分配报修报修如果无法马上解决，通知如果无法马上解决，通知 通知通知2）将几道工序的人员组合成团队，构造新流程；3）将连续和（或）平行式路程改成同步流程。2021/9/3045 3、将工作分析与工作设计割裂或混为一谈。工作分析与工作设计

30、是人力资源管理的两项基础领域，既具有内在关系又有区别。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，而工作设计则是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。工作设计更具有变革性和积极性，而工作分析则以搜集信息为主。工作分析的结果之一就是为工作设计提供基础数据。传统工作分析的误区传统工作分析的误区（续）（续）2021/9/3046工作分析与工作设计的关系工作分析与工作设计的关系工作设计任务设计工作分析工作再设计工作目标工作职责使用设备自然环境与地域划分组织目标控制组织结构的一致性目标工作的细分组织结构工作流程信息流 激发内在积极性，使工作者更富有激情目标任务职责 收

31、集组织结构和任务的数据 在工作分析的基础上提出建议2021/9/3047传统工作分析的误区（续）传统工作分析的误区（续）4、工作分析与工作设计往往基于个人而不是群体及工作区域，忽视了现代组织的基本形态与特征要求。新经济时代，组织开始转化为以团队为基础以团队为基础的组织结构。在这种结构中工作是以群体方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。尤其是跨职能、跨部门的工作团队的成员往往分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目组合到一起共同工作。例如，当某一公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来共同开展工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。因此，企业组织的工作设计由个人化的工作方式转向以团队为以团队为导向的工作设计方式导向的工作设计方式。工作职务说明书由点的描述转向角色描述，个人定位转向角色定位。2021/9/3048