如何做好岗位分析和完成工作说明书.ppt

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1、如何做好岗位分析和如何做好岗位分析和完成工作说明书完成工作说明书2021/9/301内容内容n为什么要做岗位分析为什么要做岗位分析n岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书n岗位评估方法岗位评估方法n岗位设定原则岗位设定原则2021/9/302什么是任务什么是任务指员工在某一有限时间段内为了达到某指员工在某一有限时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。一特定的目的所进行的一项活动。例如：打字员打印一份合同，会计登记一例如：打字员打印一份合同，会计登记一笔帐目笔帐目2021/9/303什么是职位和职务什么是职位和职务职位职位是在一个特定的组织中，一个或多个任务是在一个特定的组织中，一个或

2、多个任务组成的活动落在一个特定员工身上时形成组成的活动落在一个特定员工身上时形成的工作岗位。的工作岗位。职务职务更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的地点地点2021/9/304什么是责任什么是责任n责任是指员工根据劳动分工的要求，在责任是指员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务、保质保量按时职责范围内应尽的义务、保质保量按时完成工作完成工作.2021/9/305什么是职责什么是职责指职务和责任的统一，对岗位全部工作任指职务和责任的统一，对岗位全部工作任务，从时间上、空间上所做的限定。务，从时间上、空间上所做的限定。例如：人力资源经理职责之

3、一是每年进行员工例如：人力资源经理职责之一是每年进行员工满意度调查。满意度调查。它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并向有关人员汇报。向有关人员汇报。2021/9/306什么是工作什么是工作是由一个或一组主要职责相似的职位组成是由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。可能有多个职位。例如：人力资源工作例如：人力资源工作2021/9/307什么是工作族什么是工作族是由两个或两个以上的工作组成的工作体是由两个或两

4、个以上的工作组成的工作体系，这些工作或者要求工作者具有相似的系，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。特点，或者包括多个平行的任务。例如：销售和生产是两个不同的工作族例如：销售和生产是两个不同的工作族 招聘文员和薪资文员是一个工作族招聘文员和薪资文员是一个工作族2021/9/308什么是职业什么是职业是指在不同的组织中的相似的工作构成的是指在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。工作属性。一个人的职业生涯是指一个人在其工作生一个人的职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业活中所经历的一系列职位、工作或职业。2021/9/309工作岗位工作岗位n在

5、一定的时间内，由一名员工承担完成在一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务、若干项工作任务，并具有一定的职务、责任、权限、就构成了一个工作岗位。责任、权限、就构成了一个工作岗位。2021/9/3010工作分析的重点工作分析的重点1.工作内容（任务、义务和责任）工作内容（任务、义务和责任）2.了解工作的各个细节，理解工作对员工了解工作的各个细节，理解工作对员工行为的要求行为的要求3.什么样的人适合担当这项工作什么样的人适合担当这项工作2021/9/3011工作分析的目的工作分析的目的n为为人人力力资资源源管管理理工工作作提提供供必必要要的的、可可靠靠的信息。的信息。n将将

6、分分析析过过的的每每项项工工作作所所包包含含的的任任务务、责责任任和和任任职职资资格格用用正正式式的的文文字字明明确确下下来来，保保证证组组织织中中的的每每项项工工作作都都能能按按管管理理要要求求进行分工和工作分配。进行分工和工作分配。n提高管理和工作效率。提高管理和工作效率。2021/9/3012岗位分析的用途岗位分析的用途 职业职业/个人发展个人发展 计划计划岗位分析岗位分析 培训培训绩效评估绩效评估建立激励体制建立激励体制组织建立组织建立薪酬薪酬岗位评估岗位评估招聘招聘2021/9/3013工作分析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作说明书工作目标设定工

7、作目标设定工作评估工作评估业绩表现评定业绩表现评定制定薪酬策略和政策制定薪酬策略和政策员工事业发展规划员工事业发展规划公司期望公司期望员工能力员工能力工作分析工作分析2021/9/3014组织和岗位分析的关系组织和岗位分析的关系使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构2021/9/3015岗位分析岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持我们需要岗位分析的支持岗位工作分析岗位工作分析2021/9/3016主要分析工作主要分析工作n

8、收集信息收集信息n分析信息分析信息n编写和整理信息编写和整理信息2021/9/3017分析方法分析方法n观察法观察法n面谈法面谈法n问卷法问卷法n工作日志法工作日志法2021/9/30182021/9/30192021/9/3020工作活动和规范分析的结果工作活动和规范分析的结果n岗位描述（岗位描述（Job description）：岗位描）：岗位描述也被称为岗位说明，它是以书面叙述述也被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。信息。2021/9/3021工作环境和

9、任职条件分析的结果工作环境和任职条件分析的结果n岗位要求（岗位要求（Job specification）：说明）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。个人特征的最低要求。2021/9/3022工作分析程序工作分析程序n工作分析准备阶段工作分析准备阶段n工作分析设计工作分析设计n工作调查和收集信息工作调查和收集信息n工作信息分析工作信息分析n编写工作说明书编写工作说明书2021/9/3023工作分析准备阶段工作分析准备阶段n获得管理层的批准和支持获得管理层的批准和支持n取得

10、员工的认同取得员工的认同n确认工作分析的目的确认工作分析的目的n建立工作分析小组建立工作分析小组n对有关人员进行培训对有关人员进行培训2021/9/3024工作分析设计工作分析设计n挑选有代表性的工作职位挑选有代表性的工作职位n确定分析方法确定分析方法n选择信息来源选择信息来源n编制工作分析问卷编制工作分析问卷n选择工作分析人员选择工作分析人员2021/9/3025收集岗位分析资料的人员收集岗位分析资料的人员n工作分析专家工作分析专家n公司管理人员公司管理人员n工作的任职者工作的任职者2021/9/3026工作调查和收集信息工作调查和收集信息n准备好工作分析前所需必要文件准备好工作分析前所需必

11、要文件n准备好调查问卷准备好调查问卷n安排工作调查日程安排工作调查日程n选择信息来源选择信息来源2021/9/3027编写工作说明书编写工作说明书n制定标准工作说明书格式制定标准工作说明书格式n将工作分析结果，以文件的形式呈现，将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说明书。形成规范的工作说明书。2021/9/30282021/9/30292021/9/3030岗位分析过程岗位分析过程 建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同由岗位任职者认同与上司一同讨论与上司一同讨论2021/9/3031岗位说明书岗位说明书岗位存在的目的岗位存在的目的主要的岗位职责主要的岗位职责关键的业

12、绩评价指标关键的业绩评价指标素质素质/技能要求技能要求组织结构图组织结构图2021/9/3032岗位的目的岗位的目的n对一个职位所期望达成对一个职位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该职位该职位需要存在的简短、准确地表述。需要存在的简短、准确地表述。n一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有过一句话，也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的职位。的职位。n这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？n该职位对组织的独一无二的贡献是什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？n到底

13、我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？2021/9/3033岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）n销售部门负责人销售部门负责人n配合市场及利润策略，计划、指导配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。品的销售目标。2021/9/3034主要应负责任主要应负责任n着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果n它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？域获得最终结果？n主要责任：主要责任：n全面的，综合的。全面的，综合的。n注重结果注重结果n不受时间

14、影响不受时间影响n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n体现岗位特点的体现岗位特点的2021/9/3035主要责任（格式主要责任（格式）期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现通过行动而实现主要活动主要活动期望期望“什么样什么样”的结果的结果“如何如何”达到达到（行为动词（行为动词+目标）目标）2021/9/3036最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较n最终结果最终结果n是里程碑式的，发生在是里程碑式的，发生在特定的时间内特定的时间内n是任职者的输出是任职者的输出n是最终结果其本身是最终结果其本身n具体行为具体行为n是任职者大部分时是任职者大部分时 间做的事间做的事n是任职者的输入是任

15、职者的输入n是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段2021/9/3037期望的最终结果期望的最终结果 主要活动主要活动制定信息服务计划制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步术研发保持同步提供硬件设备提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属指导下属提供软件解决方案提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率最大限度使用信息技术提高生产率

16、通过为所有员工准备和进行信息技术培训通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）关键的应付责任（举例）2021/9/3038行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交2021/9/30392021/9/3040关键绩效衡量指标关键绩效衡量指标n“岗位的产出岗

17、位的产出”可以衡量任职者在岗位可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效上如何有效地体现绩效n可以定量的，也可以定性的可以定量的，也可以定性的n名词名词n着重于最主要的绩效指标着重于最主要的绩效指标2021/9/3041岗位的范围大小岗位的范围大小n获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定量描述量描述n了解岗位的本质与范围了解岗位的本质与范围n显示与工作相联的活动的范围显示与工作相联的活动的范围2021/9/3042岗位的范围大小岗位的范围大小n以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费

18、u运营成本运营成本u年度销售额年度销售额u年度净收入年度净收入u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u客户数客户数u项目数项目数2021/9/3043任职者的资格条件任职者的资格条件n学历条件学历条件n学术学术/专业资格要求专业资格要求n某领域的技术经验某领域的技术经验n专业经历专业经历n工作经验的长短工作经验的长短n工作经验的类型工作经验的类型n素质（个性或行为）素质（个性或行为）n在本职位所需达到的最低专业水平在本职位所需达到的最低专业水平2021/9/3044n学历条件学历条件n在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。在某些领域认同的基本学历或同等专

19、业资格。理想的专业可以为大众传播。n专业经历专业经历n至少至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验n素质（个性）素质（个性）n很强地人际关系处理能力很强地人际关系处理能力n良好的沟通技巧良好的沟通技巧举例：公共关系副总裁举例：公共关系副总裁2021/9/30452021/9/30462021/9/3047岗位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属2021/9/3048工作评估的目的工作评估的目的n了解岗位对企业的价值了

20、解岗位对企业的价值n规范比较岗位之间的关系规范比较岗位之间的关系n加强主管与员工的沟通加强主管与员工的沟通n建立岗位等级架构建立岗位等级架构n建立工资架构建立工资架构2021/9/3049工作评估的要素工作评估的要素n评估工作，不是评估岗位上的人评估工作，不是评估岗位上的人n评估今天的工作，不是过去或未来的工作评估今天的工作，不是过去或未来的工作n对工作没有了解是不可能有好的评对工作没有了解是不可能有好的评2021/9/3050工作评估工作评估n岗位评估是比较，不是绝对的岗位评估是比较，不是绝对的n岗位评估是判断，不是科学岗位评估是判断，不是科学n岗位评估是有结构的，不是没有结构的岗位评估是有

21、结构的，不是没有结构的n岗位评估是以岗位为中心，不是以人为岗位评估是以岗位为中心，不是以人为 中心中心2021/9/3051工资体系工资体系工资体系工资体系级别结构级别结构级别结构级别结构 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略:如何支付如何支付如何支付如何支付 薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学:公司支付什么公司支付什么公司支付什么公司支付什么,为什么要支付为什么要支付为什么要支付为什么要支付 薪酬薪酬薪酬薪酬支付支付支付支付体系体系体系体系工作分析和评估在薪酬系统中的作用工作分析和评估在薪酬系统中的作用2021/9/3052工作分析工

22、作分析工作分析工作分析工作评估工作评估工作评估工作评估设定级别设定级别设定级别设定级别-了解工作了解工作-测量岗位的大小和重要性测量岗位的大小和重要性-为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别工作分析和评估关系工作分析和评估关系工资范围工资范围工资范围工资范围-建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策2021/9/3053工作评估方法工作评估方法nHayGroup 2021/9/3054HayGroup岗位评估原理岗位评估原理知识知识解决问题解决问题责任责任（输入）（输入）（过程）（过程）（输出）（输出）点数评估法点数评估法2021/9/3055HayGroup岗位评估的纬

23、度和因素岗位评估的纬度和因素知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性2021/9/3056 最终结果最终结果 责任影响度责任影响度要求不同水平的要求不同水平的:-知识知识-必要的经验必要的经验-人际关系人际关系知识被用来知识被用来:分析和理解问题所在分析和理解问题所在找出解决之道找出解决之道HayGroup岗位评估岗位评估 2021/9/3057HayGroup岗位评估的

24、结果岗位评估的结果岗位相对大小的排列岗位相对大小的排列 岗位岗位知识知识解决问题解决问题责任责任合计合计 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=6362021/9/3058HayGroup岗位评估岗位评估岗位之间点数差在岗位之间点数差在15%表明岗位有差异表明岗位有差异 需仔细考虑判断需仔细考虑判断岗位之间点数差在岗位之间点数差在15%X 2 表明岗位有显著差异表明岗位有显著差异 需加考虑判断需加考虑判断岗位之间点数差在岗位之间点数差在15%X 3 表明岗位有明显差异表明岗位有明显差异 马上能分辨，不需考虑马上能分辨，不需考虑

25、2021/9/3059HayGroup岗位评估岗位评估上司上司下属下属下属下属下属下属上司上司上司上司一级差异一级差异两级差异两级差异三级差异三级差异如上司退休，下属如上司退休，下属马上能接替工作马上能接替工作需做好接班计划工作需做好接班计划工作和培训和培训是连跳三级提升，可以是连跳三级提升，可以开始时不能独立工作。开始时不能独立工作。需经常上司帮助需经常上司帮助2021/9/30602021/9/3061薪酬体系的内部公平目标n完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多n从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高n一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到

26、的报酬也应该越多2021/9/3062工资级别系统工资级别系统中值线中值线高点高点中值中值低点低点重叠重叠低低 级别级别 高高低低高高工工资资增长幅度增长幅度2021/9/3063岗位岗位现金现金级别体系和工资范围2021/9/3064岗位评估与薪资调研选定同行业企业参加选定同行业企业参加共同选定一种岗位评估方法共同选定一种岗位评估方法2021/9/3065如何维护岗位评估系统如何维护岗位评估系统如何遇到组织改组，或合并重组，需重新如何遇到组织改组，或合并重组，需重新评估新变化组织的岗位评估新变化组织的岗位2021/9/3066如何做好岗位设定如何做好岗位设定2021/9/3067纳伪和拒真纳

27、伪和拒真n纳伪：接受不好的计划纳伪：接受不好的计划n拒真：拒绝好的计划拒真：拒绝好的计划n决决策策越越激激进进，犯犯拒拒真真错错误误的的概概率率就就越越小小，但是犯纳伪错误的概率就越大。但是犯纳伪错误的概率就越大。n决决策策越越保保守守，犯犯纳纳伪伪错错误误的的概概率率就就越越小小，但是犯拒真错误的概率就越大。但是犯拒真错误的概率就越大。2021/9/3068拒拒真真的的概概率率纳伪的概率纳伪的概率1 A1 BCD纳伪纳伪-拒真曲线拒真曲线2021/9/3069错误的权衡与工作结构错误的权衡与工作结构n纳纳伪伪的的成成本本越越高高，企企业业就就越越应应该该执执行行严严格格和和集集中的决策程序。

28、中的决策程序。n拒拒真真的的成成本本越越高高，企企业业就就越越应应该该执执行行宽宽松松和和民民主的决策程序。主的决策程序。n企企业业错错误误可可能能边边界界的的改改善善：为为了了降降低低犯犯任任何何错错误的概率，企业需要增加信息拥有量。误的概率，企业需要增加信息拥有量。n但是，增加信息量是有成本的。但是，增加信息量是有成本的。n信信息息投投资资的的合合理理性性取取决决于于投投资资的的净净收收益益与与错错误误决策的损失之间的相对大小。决策的损失之间的相对大小。2021/9/3070企业中的职权关系建立企业中的职权关系建立n扁扁平平化化和和金金字字塔塔的的权权衡衡：纳纳伪伪错错误误和和拒拒真真错错

29、误误成成本本的的相相对大小。对大小。n扁平化组织扁平化组织n每个人对接受和否决都有比较大的权限每个人对接受和否决都有比较大的权限n减少拒真，增加纳伪减少拒真，增加纳伪n传统金字塔传统金字塔n上一级可以否决下一级的意见上一级可以否决下一级的意见n减少纳伪，增加拒真减少纳伪，增加拒真n中间道路：意见一致为原则。中间道路：意见一致为原则。n纳纳伪伪和和拒拒真真的的概概率率介介于于扁扁平平化化组组织织和和金金字字塔塔型型组组织织之间。之间。2021/9/3071拒拒真真的的概概率率纳伪的概率纳伪的概率1 1 工作职权结构与错误类型工作职权结构与错误类型官僚型组织结构官僚型组织结构 中间道路中间道路扁平

30、化组织结构扁平化组织结构2021/9/3072工作结构的选择依据工作结构的选择依据 工作收益的分布形式工作收益的分布形式n正向空间小而负向空间大正向空间小而负向空间大n正向空间大而负向空间小正向空间大而负向空间小n正向空间和负向空间对称分布正向空间和负向空间对称分布2021/9/3073正向空间小而负向空间大正向空间小而负向空间大n如油轮的船长如油轮的船长n企企业业需需要要将将纳纳伪伪的的错错误误降降低低到到最最小小，宁宁可拒真的错误很大。可拒真的错误很大。n应该采用金字塔型的组织结构。应该采用金字塔型的组织结构。n给员工的授权比较小，不鼓励创新。给员工的授权比较小，不鼓励创新。n管管理理体体

31、系系健健全全的的大大企企业业担担心心声声誉誉和和资资金金损失，采用官僚体系管理方法。损失，采用官僚体系管理方法。2021/9/3074收益分布形式收益分布形式I：正向空间小而负向空间大：正向空间小而负向空间大概率概率收益（元）30亿元 0 5亿元2021/9/3075正向空间大而负向空间小正向空间大而负向空间小n如网络公司的如网络公司的CEOn企企业业需需要要将将拒拒真真的的错错误误降降低低到到最最小小，宁宁可纳伪的错误很大。可纳伪的错误很大。n没有声誉和资金损失的忧虑。没有声誉和资金损失的忧虑。n应应该该采采用用扁扁平平化化的的组组织织结结构构。给给员员工工比比较大的职权。较大的职权。n鼓励

32、冒险和创新。鼓励冒险和创新。2021/9/3076收益分布形式收益分布形式II：正向空间大而负向空间小：正向空间大而负向空间小概率概率收益（元）5亿元 0 30亿元2021/9/3077正向空间和负向空间对称分布正向空间和负向空间对称分布n大多数企业符合对称分布。大多数企业符合对称分布。n企企业业需需要要取取得得纳纳伪伪错错误误和和拒拒真真错错误误之之间间的平衡，不愿意顾此失彼。的平衡，不愿意顾此失彼。n团队工作方式比较适合。团队工作方式比较适合。2021/9/3078收益分布形式收益分布形式III：正向空间与负向空间对称分布：正向空间与负向空间对称分布概率概率收益（元）5亿元 0 5亿元20

33、21/9/3079招聘与工作分析招聘与工作分析n如如果果在在招招聘聘时时企企业业无无法法评评价价工工作作申申请请人人的的技技能能水水平平，或或者者申申请请人人非非常常相相似似，就就应该设计工作以适应员工个人。应该设计工作以适应员工个人。n如如果果在在招招聘聘时时企企业业可可以以评评价价工工作作申申请请人人的的技技能能水水平平，企企业业就就可可以以挑挑选选特特定定的的员员工来适应特定的工作岗位。工来适应特定的工作岗位。2021/9/3080组织中潜在职位空缺的规模组织中潜在职位空缺的规模n大大企企业业中中职职位位数数目目很很多多，可可以以采采用用让让工工作作适适应应员工的方法。员工的方法。n小小

34、企企业业中中职职位位数数目目比比较较少少，应应该该采采用用让让员员工工适适应工作岗位的方法。应工作岗位的方法。n小企业为员工提供学习多重技能的环境。小企业为员工提供学习多重技能的环境。n大企业为员工充分发挥能力提供空间。大企业为员工充分发挥能力提供空间。n自自信信能能力力比比较较高高并并且且不不愿愿意意流流动动的的员员工工最最好好选选择大企业工作。择大企业工作。2021/9/3081人人-工作关系的稳定性工作关系的稳定性n随随着着时时间间推推移移，组组织织的的特特征征在在变变化化，员员工工的的能能力力也也在在变变化化，人人与与工工作作的的主主从从关关系也将发生变化。系也将发生变化。n工工作作范

35、范围围狭狭窄窄并并且且有有明明确确界界定定，人人与与工工作的适应关系不会发生变化。作的适应关系不会发生变化。n如如餐餐厅厅的的服服务务员员提提升升为为领领班班后后，别别人人继继续续在在担任服务员。担任服务员。2021/9/3082工作设计工作设计n把把工工作作内内容容、工工作作资资格格条条件件和和报报酬酬最最有有效效的的结结合合起起来来，满满足足任任职职者者和和组组织织的的要要求。求。n不不仅仅考考虑虑外外在在报报酬酬（工工资资、福福利利、晋晋升升、表表扬扬和和舒舒适适的的工工作作环环境境），更更考考虑虑内内在在报报酬酬（自自我我成成就就感感、满满足足感感工工作作自自主主性性和自由度等）和自由

36、度等）2021/9/3083工作设计方法工作设计方法n传统方法传统方法-泰勒科学管理原理泰勒科学管理原理 -强调时间与动作的研究强调时间与动作的研究 -工作简单化工作简单化 -重重点点关关心心工工作作任任务务的的如如何何完完成成，不不考考虑虑工人的社会需要和个人需要工人的社会需要和个人需要2021/9/3084工作设计方法工作设计方法n现现代代方方法法-人人际际关关系系方方法法/工工作作特特征征模模型型方方法法 -强强调调工工作作对对承承担担这这项项工工作作的的人人的的心心理理影影响响(员工的成就感和责任感员工的成就感和责任感)-更多地考虑员工内在报酬更多地考虑员工内在报酬 -激励作用激励作用

37、 2021/9/3085工作设计方法工作设计方法n工作扩大化（工作扩大化（Job Enlargement）扩展工作包括的任务和职责扩展工作包括的任务和职责n工作轮调（工作轮调（Job Rotation）承担不同的但相似的工作承担不同的但相似的工作n工作丰富化（工作丰富化（Job Enrichment）赋予员工更多的责任、自主权和控制权赋予员工更多的责任、自主权和控制权2021/9/3086n员工绩效低落必须是因为激励不足员工绩效低落必须是因为激励不足n保健因子必须充足保健因子必须充足n工作本身应该不具有激励潜力工作本身应该不具有激励潜力n工作丰富化必须在技术上和经济上可行工作丰富化必须在技术上

38、和经济上可行n工作品质必须很重要工作品质必须很重要n员工必须愿意接受员工必须愿意接受工作丰富化有效性原则工作丰富化有效性原则2021/9/3087为员工提高有激励因子产生的条件为员工提高有激励因子产生的条件 -组成工作小组组成工作小组 -任务合并、对结果承担责任任务合并、对结果承担责任 -员工自我管理自己的工作员工自我管理自己的工作 -畅通反馈渠道畅通反馈渠道 2021/9/3088使员工能使员工能1.感受到工作的意义感受到工作的意义2.了解工作结果了解工作结果3.感受到工作结果的责任感受到工作结果的责任2021/9/3089对工作的影响对工作的影响1.内在工作动力内在工作动力2.绩效水平绩效水平3.工作满足感工作满足感4.低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率2021/9/3090对工作要求的变化对工作要求的变化1.技能多样性技能多样性2.工作整体性工作整体性3.工作重要性工作重要性4.工作自由性工作自由性5.建立反馈渠道建立反馈渠道2021/9/3091谢谢大家！恭颂安祺！2021/9/3092问题？2021/9/3093