从技术走向管理培训课程.ppt

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1、从技从技术走向管理走向管理主讲：蒋小华主讲：蒋小华经营者经营者经营者经营者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层员工基层员工基层员工基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。第一章 新中层8项修炼从优秀到卓越谁是管理者？德鲁克说：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。一、真正的管理者：我能贡献

2、什么？才而不财非才也重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避

3、害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行24字原则五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅

4、尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多

5、。七、有效决策：u孙子兵法重子兵法重视决策：决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者,得算多也;u未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决策子兵法决策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也；u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推理，而非少数服从多数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策

6、不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中八、思维创新创新的本新的本质是突破，即突破旧的思是突破，即突破旧的思维定定势，旧的常旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、戒律。它追求的是新异、独特、最佳、最佳、强势，并必，并必须有益于人有益于人类的幸福、的幸福、社会的社会的进步。步。只有站得高，才能

7、看得只有站得高，才能看得远！只有打破常！只有打破常规，才能出奇制才能出奇制胜！传统就是前人的就是前人的经验；前人当；前人当时只能那只能那样做；我做；我们现在不必那在不必那样做。做。【创意思意思维的四个基因的四个基因】1、好奇（为什么呢）；2、质疑（非这样吗）；3、偿试（试试看吧）；4、敢想（有可能的）。管理与角色认知从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）糟糕中层的八大“罪状”中层

8、领导应该做些什么？中层的三重境界：群众领袖民意代表自然人认为自己更具权威和威信做同情者做同情者站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工代表个人代表个人意见意见角色错位判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开

9、小灶，并要求提供酒水、延时服务等。作为下属的管理者（下级）作为上司的管理者（上级）角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体执行者 错位二：高人一等的“官”劳动模范“官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别角色错位“领主”将部门和人完全置于自己的“势力范围”看成自己的“独立王国”经理人角色的大变化在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理

10、方式上，从指挥到授权。业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力角色类型的其它特征从技术走向管理，从管理走向领导管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to

11、matter新中层做重要不紧急的时间管理为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；欠缺学习-磨刀不误砍柴功；欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；欠缺优先-懂得分清轻重缓急；欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；欠缺行动-拖延是时间的大敌；欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；欠缺条理-学会5S管理。研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品如何管理时间？找

12、出费时活动找出费时活动记录时间记录时间记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电

13、话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间守恒：时间在哪，效率就在哪紧急紧急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的以结果导向时间管理策略优先工作法先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。检讨工作法工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法不工作法认

14、真处理好手头工作，再处理新的事情；界界线工作制工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；影响组织沟通的因素沟通漏斗原理沟通与协作的

15、五大思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；

16、认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）u微笑：将欲取之，必先予之；将欲取之，必先予之；u赞美：面子面子给你，里子你，里子给我；我；u推销：转换词汇，销售指令。售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没

17、有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。如何与上司沟通？如何与下属沟通？与问题型员工沟通：u留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；u停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；u发现真正的问题：将问题与表象区分开；u肯定对方的感受，争论是没有赢家的；u解决问题而不要归咎他人；如何提出你的批评拙劣的语言拙劣的语言 较好的语言较好的语言描述描述你从未按时交

18、给我你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时当你周一下午才交员工缺席报告时承认承认我非常生气我非常生气我觉得很沮丧我觉得很沮丧具体化具体化你难道就不能有一次按时把你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排做临时安排总结总结你对细节一直都很留意，这一点我很你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢告，谢谢良药不苦口、忠言不逆耳悦耳式批评赞美高声广播、批评电话进行 案例讨论：u对上级的

19、工作有不同的意见，你应该怎么办？u上级对你的报告有反对意见，你怎么办？u如何处理下级越级向你汇报？u如何处理部属的过失行为？u如何处理上司调派自己部属工作的情况？u如何面对有能力但不听话的部属？目标制定与执行从承上启下到保障执行制定目标关键步骤1：目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目目标管理：三个共同管理：三个共同实现明确操作性衡量时间目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确性（Specific）2.衡量性（Meas

20、urable）3.相关性（Action）4.操作性（Realistic)5.时限性（Time）根据SMART原则对工作目标进行评价：u小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。u今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。u今年将行政费用降低20%。u质检员一定要定期检查生产情况。u为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目目标设定的小定的小窍门目标制定个基本方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标

21、协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目目标分解的方法分解的方法锁定责任关键步骤2：干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。海尔张瑞敏思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任是一只猴子任是一只猴子责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无

22、大将”；别让猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒

23、烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。千万千万别让人人进入入组织，否，否则责任下降任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？锁定责任基本方法责任锁定：僵化优化固化商定计划关键步骤3：计划工作性质：PLAN计划 5W2H5W5W：1)Why：为什么要做这件工作？2)What：内容是什么？3)Where：在哪儿做？4)When：什么时候来做？5)Who：由谁来做？2H2H：1)How：怎么

24、做？2)How much：要花多少时间或其他资源？类型5W2H 说明 对策 主题 做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务 目的 为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置 在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序 何时（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合 人员 谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务 成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方

25、法 PLAN计划 5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性环境(environment)机器(machine)材料(material)方法(method)人员(man)管理(management)就是实现目标而确定的行动方案和时间表。诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守

26、得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？结果？跟踪检查越信任谁，就越检查谁！执行力是盯出来的！员工不做希望的、只做你工不做希望的、只做你检查的事的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责盯紧点1.每天花30分钟检查部属工作；2.每周召开检查例会；3.成立检查小组和设计查检表；4.布置工作安排检查人；5.设置“红绿灯”协助检查；6.重新检查发现的问题；7.对检查的结果进行公布和考核。业绩考核标准：精确的量词而不是形容词；时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。五大基本步骤