MTP管理研修培训课件.ppt

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1、Management Training Program课程目标课程目标1.1.教教导导企企业业中中、高高阶阶主主管管深深入入了了解解现现代代管管理理的的理理论论及及发发展展的的趋趋势势，并并学学习习运运用用管管理理的的基基础础，技技能能（SKILLSSKILLS），），发挥在日常管理活动中。发挥在日常管理活动中。2.2.教教导导企企业业中中、高高阶阶主主管管有有效效运运用用组组织织、计计划划、协协调调、控控制制的的管管理理技技能能在在管管理理循循环环中中，因因应应环环境境及及情情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运绩效。境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运绩

2、效。3.3.培培育育部部属属熟熟练练沟沟通通、协协调调的的步步骤骤及及方方法法，以以有有效效解解决决日日常常问问题题增增进进工工作作关关系系，并并能能规规划划、领领导导会会议议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。4.4.建建立立公公司司依依据据策策略略性性人人力力资资源源的的发发展展计计划划，如如何何规规划划及及培培育育未未来来所所需需人人才才，并并教教导导每每位位中中、高高阶阶主主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。5.5.教教导导各各阶阶主主管管，有有效

3、效的的激激发发个个人人及及组组织织团团队队的的动动机机，善善用用激激励励员员工工的的技技巧巧、方方法法，以以激激发发员员工工潜潜能能维持团队高昂的士气。维持团队高昂的士气。6.6.透透过过团团队队领领导导技技巧巧，如如何何引引导导员员工工培培育育团团队队精精神神，激激发发团团队队协协作作意意愿愿拟拟聚聚共共识识，引引导导员员工工养养成成良良性性的团队建设，以提升整体经营绩效。的团队建设，以提升整体经营绩效。7.7.教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，以

4、达成组织的期望及目标。及能力，以达成组织的期望及目标。1Management Training Program管理研修课程管理研修课程 管理的角色及原则管理的角色及原则 （管理基础）（管理基础）（管理基础）（管理基础）2管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作昨日昨日策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作今日今日（增加）（增加）（增加）（增加）（减少）（减少）专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作3策

5、策略略性性工工作作为为因应环境变动因应环境变动、赢得竞争优势赢得竞争优势、满足客户需要满足客户需要或或发挥核心发挥核心竞争力竞争力所采取的特殊手段所采取的特殊手段管管理理性性工工作作主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、控制、协调、激励、领导控制、协调、激励、领导等等事事务务性性工工作作专专业业性性工工作作是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产品检验、制度设计、

6、推销产品品检验、制度设计、推销产品等等4管理的四个层面及其整合管理的四个层面及其整合管理者的立场管理者的立场管理者的任务管理者的任务问题解决与改善部属培育与发展部属培育与发展管理功能与目标人际关系与团体人际关系与团体5我是主管，该如何做？又如何做好呢？我是主管，该如何做？又如何做好呢？我是主管，该如何做？又如何做好呢？我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没有方向没有头绪6主管工作行为方式调查主管工作行为方式调查1 1、我没法管、我没法管；喜欢做业务工作喜欢做业务工作不善于管人不善于管人2 2、是我的功劳、是我的功劳；习惯依靠个人努力去完成任务，不善于建立习惯依靠个人努力去完成任务，

7、不善于建立有效的工作团队有效的工作团队3 3、主要由我做，我真不放心、主要由我做，我真不放心；事无巨细，不善于授权一把抓事无巨细，不善于授权一把抓(非我不可非我不可)4 4、管它有没有完成、管它有没有完成；虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制(交差交差了事了事)7主管工作行为方式调查5 5、我喜欢随意，走一步看一步、我喜欢随意，走一步看一步；不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划6 6、怕什么？有问题再说、怕什么？有问题再说；救火现象普遍救火现象普遍7 7、谁能帮帮我、谁能帮帮我；未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够8 8、啊弥陀佛，幸好没

8、什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。8管理者的角色管理者的角色v思想家思想家v行动人行动人v性情人性情人v先锋官先锋官9主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：字：智、信、仁、勇、严。智、信、仁、勇、严。智（智慧）智（智慧）：要有过人的智慧，能做出：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策正确的判断与合理的决策。信（威信）信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人用人不疑，疑人不用不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。，进而

9、获得部属的信赖。仁（仁德）仁（仁德）：要有仁德：要有仁德、待人宽厚，要、待人宽厚，要爱爱护和关心部属护和关心部属，帮助部属，帮助部属克服工中的困难克服工中的困难勇（勇敢）勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，：要有做事的勇气，能下决断，有魄力执行任务有魄力执行任务，不畏，不畏闲言闲语或威逼利诱。闲言闲语或威逼利诱。严（严明）严（严明）：要严守公司：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。10主管管理的三项基本原则l“影响力影响力”原则原则 l“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则 l“一手抓业务、一手抓管理原则一手抓业务、一手抓管理原则 11

10、管理者的四大职责管理者的四大职责1.1.日常要项管理日常要项管理2.2.教育训练教育训练3.3.工作改善工作改善4.4.人际关系人际关系12成功主管的八项准则（1 1）明确的目标）明确的目标（2 2）做正确的事）做正确的事（3 3）合作致胜）合作致胜（4 4）积极的心态）积极的心态（5 5）沟通无极限）沟通无极限（6 6）以主人自居）以主人自居（7 7）在客户身边）在客户身边（8 8）追求卓越）追求卓越13如何做好管理如何做好管理?v人的方面人的方面1.1.选对的人选对的人,放在对的岗位放在对的岗位,做对的事情做对的事情.2.2.给予教导与培训给予教导与培训.工作教导的要领工作教导的要领:做给

11、他看做给他看 说给他听说给他听 让他做做看让他做做看 夸奖一番夸奖一番3.3.绩效考评绩效考评.(.(分层级分层级)14v人的方面人的方面4.4.重点关照重点关照(20:80(20:80原则原则)5.5.定期考核定期考核 考核的原则考核的原则:公平公平 公正公正 公开公开6.6.奖罚到位奖罚到位 奖罚原则奖罚原则:有法可依有法可依 执法必严执法必严 违法必究违法必究 有功必奖有功必奖15v机的方面机的方面1.1.了解了解,熟悉所使用设备的工作原理熟悉所使用设备的工作原理.2.2.依设备的操作规范作业依设备的操作规范作业.3.3.日常点检维护日常点检维护.4.4.敢于改善创新敢于改善创新.不能随

12、意更改操作参数不能随意更改操作参数.安全安全,防呆防呆16v料的方面料的方面1.1.了解产品了解产品BOM.BOM.2.2.严格依表单领严格依表单领/退料退料.3.3.完工成品完工成品/半成品及时入库半成品及时入库.4.4.生产物料异常及时预警生产物料异常及时预警.5.5.防止异常损坏防止异常损坏.6.6.作业现场物料管控作业现场物料管控.不断料 不余料 不混料17v料的方面料的方面7.7.贵重物料动态盘点贵重物料动态盘点8.8.及时工令结案及时工令结案(每日每日/周周)9.9.耗料分析检讨耗料分析检讨10.10.责任到人责任到人 适时 适质 适量18v法的方面法的方面1.100%1.100%

13、依依SOP/FLOW CHART SOP/FLOW CHART 作业作业.2.2.训练作业人员背诵训练作业人员背诵SOP.SOP.3.3.现场稽核执行的纪律现场稽核执行的纪律.4.4.挖掘问题挖掘问题,提案改善提案改善.5.5.追根究底追根究底,止于至善止于至善.19v环境的方面环境的方面(5S)(5S)1.1.讨论制定讨论制定5S5S标准标准2.2.区域责任到人区域责任到人3.3.建立稽核制度建立稽核制度4.4.常抓不懈常抓不懈(念经精神念经精神)20v早会的运用早会的运用1.1.做好会前会做好会前会(要有充分的准备要有充分的准备)2.2.创造氛围的原则创造氛围的原则(内容生动内容生动,能提

14、高士气能提高士气)3.3.报告内容有根有据报告内容有根有据(数字化数字化,具体化具体化)4.4.报告的缺失项目报告的缺失项目,要有相应的改善对策要有相应的改善对策.5.5.时间的把握时间的把握(510(510分锺分锺)21v现场现场巡视的重点巡视的重点1.1.动作落实动作落实 -2.2.人员的纪律人员的纪律 -3.3.物料半成品的取放物料半成品的取放 -224.4.曾经出过问题的地方曾经出过问题的地方 -5.5.紧张感紧张感 -6.6.异常问题的处理异常问题的处理 -v现场现场巡视的重点巡视的重点23泰勒与圆锹作业的故事泰勒与圆锹作业的故事你你是否曾作过作业效率分析研究是否曾作过作业效率分析研

15、究本案例是否可以应用在你所担任的其他本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中管理工作中请试用一个图形表示之请试用一个图形表示之24Management Training Program管理研修课程管理研修课程 目标管理及绩效评估目标管理及绩效评估 （PRDPRDPRDPRD的再深化）的再深化）的再深化）的再深化）25投篮活动的启发投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？针对第一、二、三位的表现，有什么感想？他们的活动与他们的活动与MBO之间有何关系？之间有何关系？从投篮活动中，我们得到什么启发？从投篮活动中，我们得到什么启发？26人类行为的通则人类行为的通则1.人们如果知道他们

16、所预期去完成的工作、决定工人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，作所欲达成的境界时，他们会工作的更有效。他们会工作的更有效。2.人们如果参与制定工作目标，他们会更人们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完倾向于完成预期的目标。成预期的目标。3.如果人们了解他们的绩效如何被评核，将如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于有助于预期绩效的认同及达成程度。预期绩效的认同及达成程度。4.人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则则更会激励他们去完成。更会激励他们去完成。27主管目标主管目标个人目标个人目标企企业业的的目目标标与与个个人人

17、的的目目标标相相结结合合建建立立主主管管与与部部属属定定期期沟沟通通的的机机制制工作辅导工作辅导定期检核定期检核员员工工参参与与目目标标的的拟拟定定公司总体目标公司总体目标考考绩绩与与薪薪资资配配合合调调薪薪奖奖金金训训练练发发展展以以事事实实作作评评估估不不以以意意见见作作考考核核工工作作辅辅导导评评估估面面谈谈目目标标修修正正定定期期检检核核绩效产生绩效产生建建立立公公平平的的游游戏戏规规则则部门目标部门目标28Performance Management&DevelopmentPerformance Management&Development绩效管理系统绩效管理系统Vision of

18、Vision of OrganizationOrganization组织愿景组织愿景Core view of valueCore view of value核心价值观核心价值观Operating StrategyOperating Strategy经营策略经营策略Annual operation Annual operation targettarget年度经营目标年度经营目标Key Performance IndexKey Performance Index主要绩效指标主要绩效指标Div.Objective/Action Div.Objective/Action PlanPlan团队目标团队

19、目标/个人行动计划个人行动计划Performance Performance Improvement/Improvement/Development PlanDevelopment Plan绩效提升绩效提升/发展计划发展计划Performance Performance Tracing/Tracing/Coaching FeedbackCoaching Feedback绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈Irregular Performance Irregular Performance Review/Review/Regular ReviewRegular Review不定期绩效评核不定期绩

20、效评核/定期评核定期评核Training Training plan/Knowledge/plan/Knowledge/Skill/AttitudeSkill/Attitude训练计划训练计划/知识知识/技能技能/态度态度Career Development/Career Development/Promotion Promotion Argument/Assignment/Argument/Assignment/coaching and coaching and counselingcounseling生涯发展生涯发展/升迁论调升迁论调/任任务指派务指派/咨商辅导咨商辅导Salary Sal

21、ary Welfare/Salary Welfare/Salary adjustmentadjustment薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整持续评估持续评估Continue ReviewContinue ReviewOrganization Organization DevelopmentDevelopment组织发展组织发展Organization Organization DesignDesign组织设计组织设计Position Position NarrationNarration职位说明书职位说明书Job-grade SystemJob-grade System职级系统职级系统Sal

22、ary FrameSalary Frame薪资架构薪资架构29企业目标企业目标部门目标部门目标绩绩 效效 管管 理理 周周 期期绩效产生前绩效产生前（了解工作、绩效计划）（了解工作、绩效计划）工作绩效工作绩效（掌握、工作辅导）（掌握、工作辅导）绩效产生后绩效产生后（评估报告、面谈）（评估报告、面谈）30期待结果期待结果期待行为期待行为行动计划行动计划回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励目标设定目标设定（期（期 初）初）绩效评估绩效评估（期（期 末）末）绩效追踪绩效追踪（期（期 中）中）31目标管理体系目标管理体系MBO SystemM

23、BO System 目标管理的主要步骤目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系目标与管理阶层的关系管理阶层管理阶层董事会董事会最高管理阶层最高管理阶层中阶主管中阶主管基层主管基层主管目标类别目标类别长期目标长期目标年度总目标年度总目标单位目标单位目标个别目标个别目标订立公司总目标订立公司总目标订立直线部门的目标订立直线部门的目标订立幕僚部门的目标订立幕僚部门的目标订立各层共同目标订立各层共同目标32目标明显目标明显有挑战性但有挑战性但是可以达成的是可以达成的立即有回馈立即有回馈打保龄球打保龄球的乐趣的乐趣Clear TargetInstant FeedbackChallenge&Achievab

24、le33高阶主管高阶主管高阶主管高阶主管中中中中 阶阶阶阶 主主主主 管管管管基基基基 层层层层 主主主主 管管管管一一一一 般般般般 员员员员 工工工工尊重式尊重式管理管理指挥式指挥式管理管理参与式管理参与式管理34企业愿景企业愿景/使命（长期目标）使命（长期目标）主要的成果（年度目标）主要的成果（年度目标）共同目标共同目标支援目标支援目标自设目标自设目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标修改目标修改目标定期追踪进度定期追踪进度咨询咨询/协助协助绩效评估绩效评估组组织织部部门门个个人人35个人发展意愿个人发展意愿个人发展意愿个人发展意愿特定问题之特定问题之特定问题之特定问题之改善改善改善改

25、善跨部门与部门内跨部门与部门内跨部门与部门内跨部门与部门内的专案的专案的专案的专案组织组织组织组织/部门年度部门年度部门年度部门年度目标目标目标目标个人的职务个人的职务个人的职务个人的职务说明书说明书说明书说明书未完成的未完成的未完成的未完成的目标目标目标目标目标设目标设目标设目标设定依据定依据定依据定依据36动词动词动词动词（Starting with a Starting with a Starting with a Starting with a verb)verb)verb)verb)明确的活动明确的活动明确的活动明确的活动（A specific A specific A specif

26、ic A specific activity)activity)activity)activity)可衡量的标准可衡量的标准可衡量的标准可衡量的标准(Measurable criteria)(Measurable criteria)(Measurable criteria)(Measurable criteria)37SPIROSPIRO模式模式Specific Specific 明确的明确的Performance Performance 表现表现Individual Individual 个别的个别的Realistic Realistic 务实的务实的Observable Observabl

27、e 可觉察的可觉察的38 （Specific)Specific)具体明确的具体明确的 (Measurable)(Measurable)结果可衡量的结果可衡量的 （Motivating)Motivating)具有激励作用具有激励作用 （Achievable)Achievable)可达成的可达成的 (Relevant)(Relevant)与主要工作职责相关的与主要工作职责相关的 (Time-Based)(Time-Based)有时间限制的有时间限制的39下列目标叙述句，是否符合下列目标叙述句，是否符合SMARTSMART原则，若否，请更改为符合原则，若否，请更改为符合SMARTSMART的叙述。的

28、叙述。1.1.一周内降低客户抱怨率至目前水准一周内降低客户抱怨率至目前水准50%50%以下以下2.2.三个月内完成新厂三个月内完成新厂5S5S标准作业程序标准作业程序3.3.尽快设立南美分公司尽快设立南美分公司4.4.在年终前要把电脑学好在年终前要把电脑学好.5.5.缩短调薪作业时程缩短调薪作业时程20%.20%.6.6.今年年底前今年年底前,员工流动率必需改善员工流动率必需改善.7.7.三年内提升员工工作生活品质三年内提升员工工作生活品质.8.8.编制每月财务报表编制每月财务报表.9.9.今年七月底以前今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加在东欧、北欧、南欧增加2020个经销商，以提升欧洲地

29、区业绩个经销商，以提升欧洲地区业绩15%15%。10.10.保持厂房干净保持厂房干净.11.11.降低不良率至降低不良率至5%5%以下以下.12.12.每天至少花一小时学习英文每天至少花一小时学习英文.13.13.提高客户满意度提高客户满意度.14.14.开发新客户开发新客户,每月至少访谈每月至少访谈1010家新客户家新客户,并维持良好关系并维持良好关系.15.15.提高作业员士气提高作业员士气.16.16.于六月底前完成修订版之调薪作业系统于六月底前完成修订版之调薪作业系统,并确保其可执行性并确保其可执行性,并执行顺利并执行顺利.17.17.定期维修厂房机器设备定期维修厂房机器设备.18.1

30、8.协助业务人员处理订单及出货事宜协助业务人员处理订单及出货事宜.19.19.每周定期检查各安全出口每周定期检查各安全出口,并保持畅通并保持畅通.20.20.每月将转帐传票键入电脑每月将转帐传票键入电脑,印制试算表及费用表印制试算表及费用表,并负责总帐系统的维护并负责总帐系统的维护.40目标具有层次性：目标具有层次性：销售目标销售目标产品开发目标产品开发目标产品生产目标产品生产目标行销目标达成行销目标达成品质设计目标品质设计目标设计评价目标设计评价目标数量目标达成数量目标达成成本目标达成成本目标达成通路目标达成通路目标达成广告目标达成广告目标达成销售人力目标达成销售人力目标达成零件成本目标零件

31、成本目标生产工时目标生产工时目标间接费用目标间接费用目标销售训练目标达成销售训练目标达成准客户家数目标达成准客户家数目标达成41例如例如:生产经理的目标是生产经理的目标是 控制生产成本控制生产成本 ObjectCSFKPI控制生产成本控制生产成本1、减少材料浪费、减少材料浪费2、提升效率、提升效率3、降低费用、降低费用1、改善制程材料损失、改善制程材料损失2、减少工时损失、减少工时损失3、节省电力费、节省电力费42关键性绩效指标（关键性绩效指标（KPI）的设立及分解（销售范例）的设立及分解（销售范例）增长利润增长利润利润增长率利润增长率利润达成率利润达成率销售额增长率销售额增长率销售额达成率销

32、售额达成率国内市场销售增长率国内市场销售增长率国内市场销售达成率国内市场销售达成率国外市场销售增长率国外市场销售增长率国外市场销售达成率国外市场销售达成率老客户销售增长老客户销售增长新客户的开发新客户的开发老客户销售增长老客户销售增长新客户的开发新客户的开发毛利率毛利率国内市场毛利率国内市场毛利率国外市场毛利率国外市场毛利率国外市场销售费用占国外市场销售费用占销售额比销售额比国内市场销售费用占国内市场销售费用占销售额比销售额比费用占销售额之比费用占销售额之比销售费用占销售额之比销售费用占销售额之比管理费用占销售额之比管理费用占销售额之比生产成本与制造费用生产成本与制造费用同比降低率同比降低率材

33、料与售价比材料与售价比主要材料成本降低主要材料成本降低辅助材料成本降低辅助材料成本降低制造费用降低制造费用降低标准成本达标标准成本达标外加工成本降低外加工成本降低CSF一级一级KPI二级二级KPI三级三级KPI四级四级KPIGMS.managerS.managerS.managerS.manager地区地区manager地区地区manager地区地区manager地区地区manager业务业务manager财务财务manager采购采购manager车间车间manager车间车间manager外协外协manager客户代表客户代表客户代表客户代表客户代表客户代表客户代表客户代表业务代表业务代表

34、销售代表销售代表采购员采购员采购员采购员43依据公司或依据公司或上级主管的上级主管的目标及重点目标及重点提示提示（范例）（范例）从个人的工从个人的工作职责及目的作职责及目的中，决定工作中，决定工作中的关键性目中的关键性目标领域标领域从关键性的从关键性的目标领域中，目标领域中，找出主要管理找出主要管理工作及职责目工作及职责目标标依据主要管依据主要管理工作及职责理工作及职责目标，建立关目标，建立关键性的绩效衡键性的绩效衡量指标量指标（KPI）提高客提高客户满意户满意公司目标公司目标从公司目标从公司目标部门目标部门目标个人关键性目标领域个人关键性目标领域主要管理工作及目标主要管理工作及目标关键性绩效

35、指标关键性绩效指标生产经理生产经理1 产品质量管理产品质量管理2 生产成本控制生产成本控制采购经理采购经理1 材料备运时间控制材料备运时间控制2 材料价格控制材料价格控制1 制程良率进步至制程良率进步至98%直通率（直通率（First Passed Yield）2 出货合格率出货合格率98出货质量（出货质量（OOBA、PPM）1 生产效率提升生产效率提升20%工厂效率、生产力（工厂效率、生产力（VAP）2 制造费用降低制造费用降低20%费用与营业比（费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（）制造周期效能（MCE）建立供应商评核制度建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度备运时间、

36、库存天数、免检制度实施价格分析（实施价格分析（VA）体系）体系材料销价比（材料销价比（M/P）部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标KPI44有效进行评估面谈的要决有效进行评估面谈的要决1.1.塑造一个轻松而正式的气氛塑造一个轻松而正式的气氛2.2.表明面谈的目的表明面谈的目的3.3.解释所涉及的程序，如表格等解释所涉及的程序，如表格等4.4.解释你所希望的进行方式解释你所希望的进行方式5.5.要求属下员工先行评估其个人绩效要求属下员工先行评估其个人绩效6.6.利用开放式的问话以维持讨论的继利用开放式的问话以维持讨论的继续进行续进行7.

37、7.如内容遗漏或属下答复过于笼统时如内容遗漏或属下答复过于笼统时应提出询问应提出询问8.8.确保你们的讨论涵盖所有主要的工确保你们的讨论涵盖所有主要的工作要项作要项.工作标准及短期的紧要事项工作标准及短期的紧要事项9.9.使属下了解你对他的评估看法使属下了解你对他的评估看法10.10.讨论每一次因你的评估看法所引讨论每一次因你的评估看法所引 起的话题起的话题11.11.赞许工作圆满达成的部份赞许工作圆满达成的部份12.12.指出需要改进的事项及原因指出需要改进的事项及原因13.13.说明何以你认为这些事项定能改进说明何以你认为这些事项定能改进14.14.鼓励鼓励15.15.不时的作小结不时的作

38、小结 (段落结论段落结论)16.16.要下属员工表示对其个人未来发展要下属员工表示对其个人未来发展的看法的看法17.17.商讨未来训练及发展需要商讨未来训练及发展需要18.18.以简短的总结来结束以简短的总结来结束19.19.说明每项行动方案之可能后续发展说明每项行动方案之可能后续发展,如将参加某训练课程如将参加某训练课程20.20.说明所记录下来的每一项目说明所记录下来的每一项目21.21.以积极的语调结束面谈以积极的语调结束面谈45 列出员工优点以及需要发展的方向列出员工优点以及需要发展的方向 列出发展计划列出发展计划,不但能符合组织的需不但能符合组织的需 求求,也能满足员工的需求也能满足

39、员工的需求 得到主管与部属充分的认可得到主管与部属充分的认可Employee Development PlanEmployee Development Plan46绩绩 效效 管管 理理 1.1.你对绩效管理的理解是什么你对绩效管理的理解是什么?2.2.请提出工作中关于绩效管理执行中的请提出工作中关于绩效管理执行中的 困惑有哪些困惑有哪些?(?(列出列出 最优先的三个问题最优先的三个问题)47工作辅导面对面的商谈工作辅导面对面的商谈 双方是否认同问题的存在双方是否认同问题的存在?50%?50%的工作辅导时间的工作辅导时间 只花在以下两个有说服力的话题上只花在以下两个有说服力的话题上:A.A.其

40、他人对于属下工作成果其他人对于属下工作成果/成效不好的看法成效不好的看法 B.B.属下对于如果情况不改善对他可能产生的后果属下对于如果情况不改善对他可能产生的后果 的看法的看法 总结或重复已所认同的事项总结或重复已所认同的事项 表示了解表示了解 澄清可能的误解澄清可能的误解 得到属下愿改善的承诺得到属下愿改善的承诺 相互讨论可能的解决途径相互讨论可能的解决途径 探讨需要什么明确的不同行为探讨需要什么明确的不同行为 以改变绩效不彰的地方以改变绩效不彰的地方 如果没有得如果没有得到结论到结论,不应进不应进入第三步入第三步 如没有得如没有得到结论到结论,不应不应进入第二步进入第二步第一步第一步第二步

41、第二步第三步第三步48 相互认同可解决绩效问题的可行方法相互认同可解决绩效问题的可行方法 确定不同而能使投入的精力能被觉察的行为确定不同而能使投入的精力能被觉察的行为 确定何人、何时、何处和如何？确定何人、何时、何处和如何？追踪以确保正确的方案已被执行追踪以确保正确的方案已被执行 检视新行为改变的持续性检视新行为改变的持续性/经常性经常性 给以工作辅导以确保属下的成功给以工作辅导以确保属下的成功 对任何改进的成就加以肯定对任何改进的成就加以肯定 提供积极的后果提供积极的后果 当有疑问时立即采取行动当有疑问时立即采取行动工作辅导面对面的商谈工作辅导面对面的商谈工作辅导面对面的商谈工作辅导面对面的

42、商谈Work Coaching InterviewWork Coaching Interview第四步第四步第五步第五步第六步第六步49如何处理绩效差的员工如何处理绩效差的员工u加强训练、指导加强训练、指导u正面鼓励，晓以利害，督促改正正面鼓励，晓以利害，督促改正u指出问题，采取措施，软硬兼施，奖惩并用指出问题，采取措施，软硬兼施，奖惩并用u充分肯定，提醒改善，珍爱自己充分肯定，提醒改善，珍爱自己u挥泪斩马谡挥泪斩马谡50新的工作世界，由观念到行为彻底的改变新的工作世界，由观念到行为彻底的改变新的工作世界，由观念到行为彻底的改变新的工作世界，由观念到行为彻底的改变l l工作的本质，由简单变为多

43、层面。工作的本质，由简单变为多层面。工作的本质，由简单变为多层面。工作的本质，由简单变为多层面。8 8人人决策决策管理管理监督监督执行执行1 1人人2 2人人4 4人人决策决策管理管理监督监督执行执行1515人人1 12 23 34 4 5 56 67 7人人51l l衡量绩效由活动转变为结果衡量绩效由活动转变为结果衡量绩效由活动转变为结果衡量绩效由活动转变为结果对员工绩效的衡量不在于员工花多少时间，或个别的对员工绩效的衡量不在于员工花多少时间，或个别的效率如何，而是以结果为导向。效率如何，而是以结果为导向。例如：订单成交的笔数，金额。例如：订单成交的笔数，金额。交易后的利润交易后的利润 服务

44、的品质（顾客满意度）服务的品质（顾客满意度）l l晋升员工由表现转变为能力晋升员工由表现转变为能力晋升员工由表现转变为能力晋升员工由表现转变为能力 依表现而给薪，依能力而升职，员工晋升到一个新的依表现而给薪，依能力而升职，员工晋升到一个新的职位是因为能力够，而无关于表现的良莠。职位是因为能力够，而无关于表现的良莠。52经理人由监督者变为教练经理人由监督者变为教练由提供建议，解决问题的教练，取代原有管理、由提供建议，解决问题的教练，取代原有管理、控制、监督的角色。控制、监督的角色。把设计及分派工作的职责改由流程小组自行负把设计及分派工作的职责改由流程小组自行负责。责。经理人扮演顾问、协助者、推动

45、者，以及教练、经理人扮演顾问、协助者、推动者，以及教练、啦啦队长的角色，使组织内成员贡献最大的价啦啦队长的角色，使组织内成员贡献最大的价值。值。组织结构由垂直趋向扁平组织结构由垂直趋向扁平 传统的企业中，一位经理人通常只能监督传统的企业中，一位经理人通常只能监督6-76-7人，在改造后一个经理人可以指导将近人，在改造后一个经理人可以指导将近3030人。人。53主管主管由评分者成为领袖主管不再高高在上，他与顾客、员工间的距离拉近。主管不再高高在上，他与顾客、员工间的距离拉近。主管要以身作则，苦口婆心，继而影响并加强员工主管要以身作则，苦口婆心，继而影响并加强员工价值观及信仰。价值观及信仰。除了塑

46、造流程外，也要提供员工工作动机。除了塑造流程外，也要提供员工工作动机。作业流程作业流程作业流程作业流程工作与组工作与组工作与组工作与组织架构织架构织架构织架构管理及评管理及评管理及评管理及评估系统估系统估系统估系统价值观价值观价值观价值观与信仰与信仰与信仰与信仰54李经理与王科长的绩效面谈演练李经理与王科长的绩效面谈演练1 1、会谈的气氛如何？、会谈的气氛如何？2 2、被评估员工是否得知个人绩效的优劣？、被评估员工是否得知个人绩效的优劣？3 3、在面谈中可曾有效的处理员工的绩效问题？、在面谈中可曾有效的处理员工的绩效问题？4 4、员工在面谈结束前是否了解他将后续的做些什么？、员工在面谈结束前是

47、否了解他将后续的做些什么？5 5、主管在整个面谈中，可有把握面谈应有的发展程序和、主管在整个面谈中，可有把握面谈应有的发展程序和技巧？请以实例说明之。技巧？请以实例说明之。6 6、你对整个会谈的印象为何？、你对整个会谈的印象为何？7 7、给参与角色扮演人未来改进的建议有哪些？、给参与角色扮演人未来改进的建议有哪些？绩效面谈案例演练绩效面谈案例演练55中区营业部李经理与王课长绩效辅导案中区营业部李经理与王课长绩效辅导案中区营业部李经理与王课长绩效辅导案中区营业部李经理与王课长绩效辅导案个案背景经理：李培德经理：李培德中区营业部经理中区营业部经理 七年前，王壮伟加入创新公司担任营业处的业务员职务。

48、他工作勤快，而专业销售技七年前，王壮伟加入创新公司担任营业处的业务员职务。他工作勤快，而专业销售技能也深受同事们的肯定和上司的爱护。两年前奉命出掌中区营业三课，担任课长一职。他表现能也深受同事们的肯定和上司的爱护。两年前奉命出掌中区营业三课，担任课长一职。他表现积极，而辖区内大小问题也均能迎刃而解。去年底当你与他一起作年度绩效评估时，你对他的积极，而辖区内大小问题也均能迎刃而解。去年底当你与他一起作年度绩效评估时，你对他的综合评语是：综合评语是：“工作积极有效，所付予之工作目标，均能达成预期设订之标准。工作积极有效，所付予之工作目标，均能达成预期设订之标准。”王课长今年的重点工作目标之一即为负

49、责召集一个中区营业部跨部门的专业小组，希王课长今年的重点工作目标之一即为负责召集一个中区营业部跨部门的专业小组，希望能集合部内之精英，以创新的作法来扩大业绩。年初，专案小组成立时，各项进展都能依照望能集合部内之精英，以创新的作法来扩大业绩。年初，专案小组成立时，各项进展都能依照原订计划进行，但近数月来，无论是业绩达成的量与时间方面都屡有延误码。一个月前的一次原订计划进行，但近数月来，无论是业绩达成的量与时间方面都屡有延误码。一个月前的一次区际业务检讨会后，你曾与王壮伟就所发生的现象私下商讨过，并表示你对他的关切。然而最区际业务检讨会后，你曾与王壮伟就所发生的现象私下商讨过，并表示你对他的关切。

50、然而最近几周来不仅未见有任何改善，专案小组中的部份成员开始抱怨王课长做事独断独行。近几周来不仅未见有任何改善，专案小组中的部份成员开始抱怨王课长做事独断独行。反观王课长课内的情况，他过去对课内的业务人员都能充分的给与辅导，协助解决各反观王课长课内的情况，他过去对课内的业务人员都能充分的给与辅导，协助解决各项问题。因此，业绩目标始终都能按时达成。但近数月来，三课的业务月报连续延误，而业绩项问题。因此，业绩目标始终都能按时达成。但近数月来，三课的业务月报连续延误，而业绩也明显的落后。每月总公司的处级会报上，曾为此而穷于解释应付，颇感难堪。也明显的落后。每月总公司的处级会报上，曾为此而穷于解释应付，