从精兵到强将”中高层管理技能提升培训.ppt

《从精兵到强将”中高层管理技能提升培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从精兵到强将”中高层管理技能提升培训.ppt（80页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、从从 精精 兵兵 到到 强强 将将 中高层管理技能提升培训中高层管理技能提升培训主讲：主讲：Katherine LiKatherine Li1讲师介绍讲师介绍 李婕李婕李婕李婕 Katherine.LiKatherine.LiKatherine.LiKatherine.Li铭志方舟管理咨询机构高级企业培训师、咨询师长沙方舟企业管理咨询有限公司高级培训师美国普莱斯顿大学工商管理硕士(MBA)2002年获得人力资源总监国际资格认证2004年荣获首届罗伯特.蒙代尔世界经理人CHO成就奖二十多年的企业高层管理经验，资深人力资源管理专家和企业经营管理专家，先后服务于中国五矿、阿尔卡特、斯伦贝谢、稳健集团

2、、百威英博等大型企业或企业集团，历任办公室主任、集团人力资源总监、管理中心总经理、常务副总经理等职务。2 认识我的伙伴：1、按顺序介绍你的伙伴，第一位同学自我介绍，后面每一位同学必须先重复前面同学的介绍，然后自我介绍。最后一位同学要逐一介绍前面的每一位同学，然后自我介绍。2、选出你们自己的队长，给自己的队伍取个响亮的名称。上课之前上课之前:5分钟3关爱天使关爱天使 1、每个人要默默关注你的“天使对象”，总结分析你的“天使对象”的优点和进步；2、半天课程结束前，助教老师将发放小贴纸，请将你要对“天使对象”说的话写在小贴纸上，并且交给助教老师；3、贴纸上不要写自己的名字（代号、花名）等，要有内容。

3、4我的希望我的希望 各组讨论你们参加本次培训的原因，阐述你们所希望的收获与达到的目的。56骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：7认清自己的角色认清自己的角色承上承担单位职责 达成组织目标 执行上级的指示启下做好组织的

4、管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关8常见的管理常见的管理角色错位角色错位1 1、土皇帝：如一方诸侯或小国之君、土皇帝：如一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。管理资源网管理资源网 中国最大的保险资料下载网中国最大的保险资料下载网92 2、民意代表：站在下属的立场意气用事、民意代表：站在下属的立场意气用事一些中层管理者深得下属信赖和

5、拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上级任命的，因此中层管理者应该对上级负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。103 3、自然人：把自己当成普通员工、自然人：把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u对上级发

6、表个人意见是没有问题的；u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级；对同僚代表内部客户；对外部代表公司。114 4、传声筒：此类中层，可有可无。、传声筒：此类中层，可有可无。曾见到过这样一个中层，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上级，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。管理资源网管理资源网 中国最大的保险资料下载网中国最大的保险资料下载网1213管理者管理者 领导者领导者在一个扁平的世界里，需要的是在一个扁平的

7、世界里，需要的是“圆圆”的人的人在不断变化的多元化环境中，领导者如何确保他们领导的企业持续地走向成功呢？管理者需要什么样的技巧才能成为一名成功的全球性领导者呢？在一个扁平的世界里，管理者必须变成“圆的”，培养起多方面的技能。14好领导的特征好领导的特征素质方面用人方面工作方面 以身作则、不回避问题和冲突、作风正派、虚怀若谷、以身作则、不回避问题和冲突、作风正派、虚怀若谷、善于沟通、坚持原则、对事不对人、敢于承担责任、富善于沟通、坚持原则、对事不对人、敢于承担责任、富有亲和力、能廉洁自律、拥有合作精神有亲和力、能廉洁自律、拥有合作精神 奖罚分明、公平公正、善于平衡、关心下属、知人善任、奖罚分明、

8、公平公正、善于平衡、关心下属、知人善任、信任下属、教练、放权、给下属发展空间、任人唯才信任下属、教练、放权、给下属发展空间、任人唯才目标明确、通晓业务、创新能力、办事果断、组织团队目标明确、通晓业务、创新能力、办事果断、组织团队完成任务、正确决策、富洞察力、影响力、有远见、身完成任务、正确决策、富洞察力、影响力、有远见、身先士卒先士卒15领导与管理的区别领导与管理的区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个

9、人魅力避免不确定性勇于冒险16带好团队靠领导带好团队靠领导管理者的一个重要目标：培养下属、培养团队，提高他们胜任工作的能力。中层领导力：能够带领部门下属完成公司战略目标的能力。17优秀经理成长经过五个阶段时期优秀经理成长经过五个阶段时期18全球一致公认的全球一致公认的有效领导的六项管理能力有效领导的六项管理能力 运用双赢思维成功地解决问题：熟练的行政管理技巧确立目标和预先计划消息灵通有效的谈判技巧善于表达（传达指令清晰，有效，善于说服，演讲能力）19领导力的研究结果领导力的研究结果如果你懂得识别员工阶段并能使用相应的领导方式，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接

10、受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权飞个广告先飞个广告先飞个广告先飞个广告先2021 有研究表明，管理中70的错误是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键是沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理，更说明了组织管理沟通的现状。“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上”约翰奈斯比特。22什么是沟通？什么是沟通？沟通沟通：人与人之人与人之间传达与接收有意达与接收有意义的的讯息的息的过程。程。沟通的作用：沟通的作用：经由沟通，人由沟通，人们可以分享可以分享信息、信息、

11、观念、念、态度度，使彼此，使彼此之之间产生某种程度的了解。生某种程度的了解。23说话听声，锣鼓听音说话听声，锣鼓听音方才发现作业甚多，私心想着兄弟姐妹们应该学会分享，定可促进友谊，对你们的人际关系也是大有裨益的。”“昨晚上老祖宗请客，那云腿小烧卖赏了我几个，我眼皮子浅，乐得跟什么似的，便多吃了几个，到现在还不好。今儿便不讨姐姐这半碗面吃了。我也知道这是好东西，听说是昨晚老祖宗闹着要吃，被大姑娘说不克化，给哄了下去。要说老祖宗也是，跟个小孩子似的馋东西吃，今儿一早真做了来呢，又说不要，说是那银丝面不入味，瓜又不脆，说是要喂猫，大姑娘也是心疼那猫，只推说猫爱荤腥，也不吃的。却不知到了姐姐这里。素来

12、人们常说，姐姐最得老太太疼爱，果然是最贴心的一个也罢，我也多学着点，好让老祖宗以后多疼我。茜弓你来，把这半碗面收拾好了，可是姐姐赏咱们的。”24沟通实例沟通实例我昨天没有说是他拿的。我昨天没有说是他拿的。我我昨天没有说是他拿的。我昨天昨天没有说是他拿的。我昨天没有没有说是他拿的。我昨天没有说说是他拿的。我昨天没有说是是他拿的。我昨天没有说是他他拿的。我昨天没有说是他拿的拿的。25讨论讨论你喜欢和什么样的人你喜欢和什么样的人沟通（聊天、交流）沟通（聊天、交流）？26有效的沟通由有效的沟通由赞扬赞扬或或认同认同开始！开始！27沟通的渠道沟通的渠道 单向、双向 水平、垂直 正式、非正式 语言、非语言

13、28沟通的先决条件沟通的先决条件对人感兴趣使人感兴趣29沟通的终极表现沟通的终极表现眼神交会心领神会30沟通的风格沟通的风格31沟通的风格沟通的风格 猫头鹰猫头鹰 （分析型）（分析型）爱思考周密细致表现稳定拘谨犹豫追求完美行动力差感情不外露 孔雀孔雀 （表现型）（表现型）活泼喜欢表现善于自我推销喜欢有趣的事外向任性 考拉考拉 （随和型）（随和型）对人敏感富有同情心有耐心注重他人的感受性格温和 老虎老虎 （支配型）（支配型）野心勃勃自信喜欢指挥他人有紧迫感给人压力意志强324 4种沟通风格的优缺点种沟通风格的优缺点 猫头鹰猫头鹰猫头鹰猫头鹰 孔雀孔雀孔雀孔雀 考拉考拉考拉考拉 老虎老虎老虎老虎优

14、点优点优点优点缺点缺点缺点缺点分析力强分析力强分析力强分析力强做事有计划做事有计划做事有计划做事有计划完美主义完美主义完美主义完美主义犹豫不决犹豫不决犹豫不决犹豫不决行动力差行动力差行动力差行动力差拖拉拖拉拖拉拖拉 替人着想替人着想替人着想替人着想缺乏目标感缺乏目标感缺乏目标感缺乏目标感浪费时间浪费时间浪费时间浪费时间迁就迁就迁就迁就被动被动被动被动 目标感强目标感强目标感强目标感强 意志力强意志力强意志力强意志力强 果断果断果断果断 自信、自律自信、自律自信、自律自信、自律过于严肃过于严肃过于严肃过于严肃对人少同情心对人少同情心对人少同情心对人少同情心功利心过强功利心过强功利心过强功利心过强

15、在团队中有热情在团队中有热情在团队中有热情在团队中有热情虎头蛇尾虎头蛇尾虎头蛇尾虎头蛇尾冲动冲动冲动冲动自我管理能力差自我管理能力差自我管理能力差自我管理能力差废话太多废话太多废话太多废话太多33 猫头鹰猫头鹰猫头鹰猫头鹰 孔雀孔雀孔雀孔雀 考拉考拉考拉考拉 老虎老虎老虎老虎 结果结果结果结果 效率效率效率效率 细节细节细节细节 进程进程进程进程 关系关系关系关系 忠诚忠诚忠诚忠诚 创新创新创新创新 刺激刺激刺激刺激4 4种沟通风格的关注点种沟通风格的关注点3435与表现型的人沟通与表现型的人沟通与表现型的人沟通与表现型的人沟通对表现者给予关注及兴趣对表现者给予关注及兴趣对他们的各级表现要多加

16、赞赏对他们的各级表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定前对他们的好的说法加以肯定36与他们沟通时，力求创造友善的环境与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有较亲情、友情方面的话题对他们有较 强的吸引力强的吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法鼓励他们多发表看法与随和型的人沟通与随和型的人沟通与随和型的人沟通与随和型的人沟通37他们喜欢书面沟通，并配以事实、他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等数据、图表、符号、附件说明等

17、沟通前最好给他们准备的时间，他沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的对他们要讲明事情的“理由理由”与分析型的人沟通与分析型的人沟通与分析型的人沟通与分析型的人沟通38战略、目标、行动计划、进程、解决战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果沟通时注重效率与业绩成果与支配型的人沟通与支配型的人沟通与支配型的人沟通与支配型的人沟通39善于根据环境调整自己个性表现的人善于根据环境

18、调整自己个性表现的人称为变色龙称为变色龙变色龙是善于根据沟通对象的沟通风变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人格调整自己以灵活应对的人灵活型的人灵活型的人灵活型的人灵活型的人40当与不同风格的人沟通时，不要改变想法，只要改变表达的方式。每个人都包含有四种风格，只是其中一种比较强烈而已。不要轻易将别人贴上标签，只要去了解不同之处，并改进沟通的方式。沟通风格摘要沟通风格摘要(一)41与不同风格的人一起工作会有更好的成效。如果我们能相互尊重，彼此信任，自我调适以及同理心，则我们可以与各种不同风格的人沟通顺畅、和乐相处。沟通风格摘要沟通风格摘要(二)42明确的沟通目标要有尊重及开放的

19、态度与心胸语气要真诚、亲切、自然适当的赞美与感谢注意言语措辞的修饰优质的沟通优质的沟通(一一)43 注意语音语调的变化 以问句代替直接的要求 保持良好的倾听态度 意見相左时先认同对方，再提己见 先说出自己的错误，再去指正别人优质的沟通优质的沟通(二二)44富兰克林避免抗拒的沟通技巧富兰克林避免抗拒的沟通技巧 “推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子；如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘

20、手的问题一帆风顺。”4546什么是倾听？什么是倾听？你会听吗？你用心听吗？47“聽”与“听”48 1.完全漠视的听 2.假装的听 3.选择性的听 4.专注的听 5.同理心的听听的类型听的类型49先入为主场所不宜时间仓促询问不当的问题打断谈话急于回应倾听倾听的障碍与障碍与不良习惯习惯(1)50没有眼神接触坐立不安表现出注意力分散不时看着表倾听倾听的障碍与障碍与不良习惯习惯(2)51倾听的技巧倾听的技巧(一)创造有利的倾听环境认识到无法既讲话又倾听尽量缩短讲话的时间让对方觉得你有兴趣用心注视对方关注中心问题及重点平和单纯的心态注意自己的偏见52倾听的技巧倾听的技巧(二)抑制争论的念头保持耐性让对方

21、讲述完整不要臆测不要过早作出结论或判断适时做笔记不要自我中心鼓励双方互为倾听者53专注的肢体语言专注的肢体语言正面向着对方开放的姿势态度身体适度前倾眼睛注视对方保持轻松自然545556员工士气为何低落？员工士气为何低落？工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不一致、压力太大、重复工作太多；政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训机会领导方面：经常受批评、官僚、不被理解、能力没被认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问题没被重视和解决，水平低，做了不该做的事情，领导不和，粗暴；环境方面：生存、工作环境不好、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、不被信任、技不如人、“后院”起火；待遇方面

22、：薪酬福利低。需求需求长期得不到期得不到满足足57大本营：我的获取S2 必需的材料和设备S1 知道工作要求 第一营地：我的奉献S6 鼓励发展 S5 主管/同事关心 S4 过去7天受到表扬S3 每天做擅长做的事 第二营地：我的归属S10 在单位有好朋友 S9 同事注重质量S8 公司的使命/目标 S7 我的意见受到重视 第三营地：我的发展S12 有机会学习、发展 S11 谈过去6个月的进步我的获取我的获取(基本需求基本需求)我的奉献我的奉献(管理层支持管理层支持)我我 的的 归归 属属 (团队工作团队工作)共同成长共同成长(总体发展总体发展)员工敬业阶梯员工敬业阶梯58管理激励技巧管理激励技巧1

23、1、氛围创造：、氛围创造：营造一种“工作真好”的气氛。捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。投资一些玩笑对工作要严肃，对自己则不必。J发泄区发泄区J真心的对待：真心的对待：“惊喜点心会惊喜点心会”J意外的收获，惊喜之乐意外的收获，惊喜之乐J节庆时，在大家料想不到的地方布置一下节庆时，在大家料想不到的地方布置一下592 2、凡事感谢：、凡事感谢：“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行C 必须是真心诚意C 必须明白、具体C 必须是一种习惯不只是特例管理激励技巧管理激

24、励技巧60管理激励技巧管理激励技巧3 3 3 3、尊重：、尊重：、尊重：、尊重：尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求 纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法61高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通授权拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心管理激励技巧管理激励技巧62管理激励技巧管理激励技巧3 3 3 3、尊重：、尊重：、尊重：、尊重：所谓尊重员工

25、，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。将生命的两大部分合而为一 （工作与家庭平衡）63管理激励技巧管理激励技巧4 4 4 4、同情心：、同情心：、同情心：、同情心：“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”萧伯纳 同情心就是你的痛苦在我心中。64管理激励技巧管理激励技巧5 5 5 5、热情：、热情：、热情：、热情：提供振奋人心的教育训练课程鼓励社交、联谊活动将每个星期五定为特别日子（热狗日、宝宝相片日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、化妆舞会日）成立公司合唱团或乐团为工作精神规划远景举办

26、和工作技能有关的趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物每周玩些新花样 对工作和专业的对工作和专业的对工作和专业的对工作和专业的热情与专注！热情与专注！热情与专注！热情与专注！65管理激励技巧管理激励技巧6 6 6 6、做好绩效辅导：、做好绩效辅导：、做好绩效辅导：、做好绩效辅导：面谈前的准备面谈前的准备：阅读之前设定的工作目标检查每项目标完成的情况从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于该下属工作表现的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等提前通知员工做好准备66准备指南：准备指南：你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论

27、？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？67提供反馈：提供反馈：正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性正面反馈的步骤：正面反馈的步骤：1、具体地说明下属在表现上的细节2、反映了下属哪方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响68提供反馈：提供反馈：负面反馈的步骤：负面反馈的步骤：1.1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，

28、描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处69反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”7071（1）管理的最高境界就是人

29、安己安，（变革的条件是安就变，不安就慎变）；（2）允许下属犯无心之过，不要放过错误，不要让他当场难看；（3）对下属的问题，能做的马上做，不能做的让他死心，不能马上做到的要有时间表在一定时间内做到；（4）人对自己的决定没有抱怨，事情引导员工自我操心，自我做主；（5）充分授权但对事情要了如指掌；（6）己所欲也要勿施于人；做上级的学问做上级的学问做上级的学问做上级的学问管理激励技巧管理激励技巧72管理体检站管理体检站管理自我检讨表管理自我检讨表我的管理方式恰不恰当我的管理方式恰不恰当?我是不是一个称职的主管呢我是不是一个称职的主管呢?下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做

30、得较得心应手，那一项还需要加油。希望检讨后，在评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努力。定期的检讨，对你认为是弱点的项目再用心研究73做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法在组织中的任务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属自己是工作的负责人之任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于想按照自己的意志去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的

31、目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中74做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作改善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对

32、工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果75做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作管理能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其

33、能主动以本人意志和要求去工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论76做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法部属的培育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关

34、心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境77做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法建立良好人际关系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集团)的实情78高效团队的基本特征高效团队的基本特征有明确的共同愿景工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验79 谢谢聆听&Katherine.Li80