酒店员工高流失率成因分析与对策研究.pdf

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1、西南交通大学硕士学位论文酒店员工高流失率成因分析与对策研究姓名：陈辉申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：贾志永20071030西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页摘要纵观目前中国酒店业，人力资源的管理与开发不甚理想，其中最主要的原因之一就是员工流失率过高。高流失率导致酒店的服务质量下降、人力资源成本提高、员工队伍不稳定、员工士气降低，从而最终导致酒店业务受损。因此如何有效降低员工流失率是值得酒店企业潜心研究的一个问题。本文试以东莞喜来登酒店高员工流失率为例，从较成熟的人力资源管理理论中，有选择地运用以实现对员工流失率的全面的控制。本文以管理学基本理论为基础，通过对人力资源相关理论的批判

2、性回顾，同时以中国酒店业高流失率为背景，分析了重点考察企业东莞喜来登酒店的基本情况、员工高流失率现象，尤其对酒店餐饮部的流失数据进行了系统的统计和分析，在此基础上，结合自己的实际工作经验，综述了其高员工流失率的特点及危害，并从外部环境、用人部门以及人力资源部三方面分析了高员工流失率的原因。通过本文的研究，得出这样的结论：完善的人力资源管理体系，尤其是完善而系统的员工培训与发展体系的建立，对降低员工流失率，提升员工满意度，留住企业的人才尤其是核心人才起着重要的作用。相信本文的研究结论对酒店企业的人力资源管理者有积极的指导意义。关键词：酒店业、员工流失率、人力资源管理、培训与发展西南交通大学硕士研

3、究生学位论文第1 I 页A b s t r a c tT h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n tc u r r e n ts t a t u sd o e s n tm e e tt h ee x p e c t a t i o nw h e nt a l k i n ga b o u ti t si m p l e m e n t a t i o ni nC h i n a Sh o s p i t a l i t yi n d u s t r y O n eo ft h em a

4、i nr e a s o n si st h eh i g hs t a f ft u r n o v e r T h eh i g hs t a f rt u r n o v e rl e a d st ol o w e rs e r v i c eq u a l i t y,h i g h e rs t a f fc o s Lm o r eu n s t a b l ee m p l o y e e sa n dl o w e re m p l o y e e s m o r a l e，a n di nt h ee n dt h ed a m a g eo f t h eb u s i

5、 n e s s H e n c es o l v i n gh i g hs t a f f t u r n o v e ri sam a j o rr e s e a r c hf o rm o s to ft h ec o m p a n i e s T h i se s s a yt r i e st oc o m b i n eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts t r a t e g ya n dm e t h o d o l o g yi n t ot h ep r a c t i c eo fr e d u c i n

6、gs t a f ft u r n o v e ro fh o s p i t a l i t yi n d u s t r yw h i c ha i m st ot o t a lc o n t r o lo fs t a f ft u r n o v e rt h r o u g hs e l e c t i v eh u m a nr e s o u r c e sm e t h o d s T h ee s s a yi sb a s e do nb a s i cm a n a g e m e n tc o n c e p t sa n dt h e o r i e sa n dc

7、 f i f i c a i l yr e v i e w e da l lr e l e v a n th u m a nr e s o u r c e st h e o r i e s I tu s e sS h e r a t o nD o n g g u a nH o t e la sak e yr e f e r e n c ea n da r m a l y z ei t sb a s i cc o n d i t i o n sl i k ei n d u s t r ye n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t i v es t a t

8、u se t c F u r t h e ra n a l y z ei t ss t a f ft u r n o v e rr o o tc a u s e s，i t sc h a r a c t e r i s t i c sa n dt h r o u g hu s i n ga u t h o r Sr e a lw o r k i n ge x p e r i e n c ea n du n d e rt h eb a c k g r o u n do fh i g hs t a f ft u r n o v e ro ft h ew h o l ei n d u s t r y

9、f r o mt h r e eb a s i ca n g l e s：e x t e r n a le n v i r o n m e n t，u s i n gd e p a r t m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t C o n c l u s i o ni St Oc o n s t r u c tas y s t e m a t i c&c o n s u m m a t eh u m a nr e c o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m,e s p e

10、c i a l l yac o m p l e t et r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ts y s t e m，l a y sav e r yi m p o r t a n tr o l ei nr e d u c i n gs t a f ft u r n o v e r，e n h a n c es t a f f ss a t i s f a c t i o ni n d e xa n dr e t a i nk e ys t a f f C o n c l u s i o n si nt h i sa r t i c l ew i l l

11、h a v eo p t i m i s t i ci m p a c tt ot h eh u m a nr e s o u r c e sp r o f e s s i o n a l so f h o s p i t a l i t yi n d u s t r y K e yw o r d s：H o s p i t a l i t yI n d u s t r yS t a f f T u r n o v e rH u m a nR e s o u r c e sM a n a g e m e n tT r a i n i n ga n dD e v e l o p m e n t西

12、南交通大学曲南父逋大罕学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门域机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被森阅和借阅。本入授权西南交逶大学可颤将本论文的全都或部分内容编入有关数据库进行检索，霹戬采爱影印、缨毽】或搀接等复露手段缳存窝汇缡本学像论文。本学位论文属于1 保密口，在年解密后适用本授权粥；2 不保密团，使用本授权书。(请农戬上方穰癌努“0”)学位论文作者签名：指导老师籀名；日期：霸期：西南交通大学曲阐父遗大罕学位论文创新性声明本入郊耄声明：掰呈交静学位论文，是本入在导师指导一F 独立进行研究工作所取褥的成暮。除文中已经注暇

13、引用的内容外，本论文不包含任何其他令人或集体己缀发表或撰写过的研究成果。对本论文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文巾作了弱确的说赣。本人完全意识到本声明翡法律结采囱本入承援。本学位论文的刨疑点如下：1 将笔者工作或接触过的其它欧美企业(包括酒店企业和非酒腐企业)人力资源管理实黢与中强溪痦鼗入力资源管理鸯凝结合，独辟蹊径提窭逶过建纛完善的人力资源管理体系，尤其是完善而系统的员工培训与发展体系的建立，来有效降低员工滚失率。2 旗帜鲜明指出员工流失率管理其中一个很重要的层面即是员正满意度管理，实现形式诸如：员王谈可制度：“煲工心声”等。3 文中必于培训体系的描述如“喜来登管理学院”，跨酒店，部门培

14、训、接班人计划，导师制发，员工职业生涯靓划及其提j c 重应懿实掇表撂，均是蓄次船此详尽对外发布；对中阑人力资源工作者，尤其怒酒店业人力资源工作者有较高借鉴意义。学穰论文佟孝签名；日期：年月网西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页第1 章绪论1 1 论文的研究背景及意义上世纪八十年代后期开始，随着第一家外资酒店管理集团在中国的出现和中国的改革开放浪潮，酒店业蓬勃发展，涌现出大量的知名国际酒店管理公司；酒店业也从最初的比硬件，过渡到比软件，然后过度到比服务，而服务又是靠人创造出来的。酒店的飞速发展与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店行业高流失率的出现。笔者从2 0 0 0

15、年开始从事人力资源管理工作，历经招聘、培训、员工关系管理等岗位，跨越三个不同的外资企业和不同的行业，从长期的实践中，深感酒店行业的人事和培训工作不同于其他行业，面临着更为复杂和艰巨的挑战。笔者在东莞喜来登酒店人力资源部工作的2 年多时间，酒店的员工流失率一直很高，几乎每一天就有员工来递交辞呈，而每周酒店都会从如人才市场等各种途径招聘新的员工。所以想深入研究一下目前中国，尤其是广东省酒店业的人才高流失率现象及其对策。因为任何一家酒店想要立足于社会并有所发展，必须有维持酒店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源。酒店使用的各种资源中，人力资源是最

16、重要的，可以这样说，人力资源的使用和管理是酒店最为重要的经营管理活动。但是，纵观目前中国酒店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流失率过高，造成财力、物力、信息等资源使用效率低下，服务质量和商品质量难以得到有效的保证。员工的高流失率一直是困扰所有企业管理者的难题，如今这个问题已经得到了各酒店管理层的高度重视。如何解决员工流失率过高的问题，已经成为目前最需要解决的问题。就此，本文将以在酒店工作期间的见闻为基础，走访的其他几家酒店人力资源部为例证，并参考其他国际品牌酒店在此问题上的成功经验，同时借鉴了笔者接触或服务过的其他几个跨国公司在如何留人方面的实操经验，拟就目前中国酒店业员工

17、流失率高的原因，及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。通过对西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页M B A 课程的系统性学习以及实际工作的具体操作，笔者认为全面的人力资源管理，尤其是全面而完善的培训与发展体系的建立，比较适用于酒店行业的育人留人。同时笔者也希望通过本研究，能够从比较成熟的人力资源管理理论中，有选择地将其应用到酒店行业的管理中去，以期能增强员工的归属感与责任心，从而就如何降低员工流失率为我国快速发展的酒店行业提供一些有价值的建议与参考。1 2 论文的研究目标研究范围研究方法1 2 1 论文的研究目标论文的研究目标是通过对我国酒店行业员工高流失率及其应对之策的研究，为我国酒店行

18、业的健康成长提供一些有价值的参考。1 2 2 研究范围本论文的研究范围：在广东的外资企业，尤其是外资酒店管理集团。1 2 3 研究方法本论文研究方法：以广东酒店业以及东莞喜来登酒店的一些原始资料和国内专业人力资源机构的调研信息为基础，理论结合实际，通过实证研究，比较分析，案例讨论等，对我国酒店行业就如何降低员工流失率，留住核心员工给出有价值的参考意见。1 3 本文的主要内容及结构安排本文在绪言部分阐述了为什么要研究广东酒店员工流失率的的背景和意义。在第二章对中外专家学者关于员工流失的定义、原因、影响及常用策略的理论进行了批判性回顾，同时也提出一些企业如何降低流失率及留住核心员工的有一定实际意义

19、的有价值的观点。第三章介绍了中国酒店业高流失率的现状，其中重点介绍了东莞喜来登酒店的高员工流失率现象。第四章分析了高流失率的根本原因。第五章进行了降低员工高流失率的措旌探析。最后，对本论文进行了总结，得出了研究结论。西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页第2 章员工流失和人力资源相关理论的批判性回顾2 1 员工流失2 1 1 员工流失综述在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，流失是无法避免的，任何企业只能设法降低流失率。从人力资源管理方面考量，对流失的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个

20、环节是否有效。因而，流失管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。同时，流失管理本身具有双面性。人员流失(除职能主管流失)对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员流失的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对流失管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高流失率的原因做出准确的判断和界定，针对流失的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。与此同时，公司有一个强执行力的人力资源部，能将管理层的决策转化

21、为具体的行动计划，并监督各职能部门在日常工作中贯彻落实。2 1 2 流失性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为流失。流失在性质上可以分为雇员自愿流失和非自愿流失。自愿流失包括员工辞职和退休；非自愿流失包括辞退员工和集体性裁员。在流失各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在流西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页失分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到

22、工作岗位要求的员工惩罚，这部分流失由于其惩罚性，在流失整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的流失。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。员工流失中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为

23、了填补员工流失造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成流失重置成本。流失重置成本往往还包括员工流失前-,凸-意工作造成的生产率损失，流失发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工流失造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工流失在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的流失重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的流失，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分流失重构成本，

24、但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的流失，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。就流失的数量分析而言，理解另外一种流失的分类也是有益的。流失在主观上可以分为必然流失和可避免流失。必然流失一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成流失，员工举家迁移造成的流失，等等。对于必然流失，其流失原因超乎企业控制，对这部分流失是无法预期，无法控制的。只有可避免的流失才是企业人力资源管理中流失管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在流失整体中，大约2 0 的属于必然流失，而必然流失在企业

25、流失整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他8 0 的流西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页失都属于可避免流失，能够减少甚至消灭这部分流失就是流失管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低流失所引发的管理成本。2 1 3 流失度量方法度置1。期间内离职 蔽度置2。离职翠一期阃内离职人数(期初人数十期末人数)，2度量3。离职率：塑回堕查墼墼预茸员工人数度置4 一离职翠=期间内离职人数期初人数1 0 0 9 岳X l 叩对流失员工的度量最简单的方法是直接查看流失(离职)人数。由于流失重置成本与流失人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过流失人数估计流失成本是合适的。但单纯考察流失人

26、数未结合企业员工总体规模，无法对企业流失管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用流失率来衡量。流失率在流失管理中常见的算法有三种。度量2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本(分母)的选择。度量2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于企业在一个完整年度存在流失的淡季和旺季，运用该流失率公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数

27、目。例如，如果期初和期末都位于1 月份(流失淡季末期)，会造成样本的高估，进而流失率被低估：如果期初和期末都位于7 月份(流失旺季末期)，会造成样本的低估，进而流失率被高估。西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页度量3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度流失率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工流失造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业流失率的比较。度量4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期(月)流失率的分析。

28、在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会流失，流失人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算流失率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种流失率通常用于对月度流失率的趋势进行分析。这四种方法的流失率分别从不同的角度去衡量流失率以及流失重置成本。流失率的计算方式是流失分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的流失分析。2 1 4 流失和职类职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和

29、市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪9 0 年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和流失的重要问题。较为一般的做法是，人力资源经理定期(半年或者一年)对比

30、企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页位决定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行流失分析可以补充这方面的不足。从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策(不限于薪

31、资政策)，如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类流失率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。2 1 5 流失与g B f-J尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的流失率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工流失重要原因。就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发流失行为：相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信

32、心，进而造成流失行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次流失调查，对直线主管的不满是员工流失行为发生的最直接原因，约7 0。也就是说，如果主管

33、的管理风格及时改善，近七成员工的流失可以避免。西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页就流失分析而言，根据部门去考查流失率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A 部门流失率持续高于B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门流失率分析中，还需要结合职类的流失率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门流失率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门流失率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的流失率也成为考核主管业绩的一项重要指标。

34、2。2 人力资源管理相关理论2 2 1 人力资源管理人力资源管理(H R M，H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t)的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源的观念，起源自6 0 年代，企业界之前名称为人事管理J，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用

35、人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。2 2 2 学习型组织学习型组织(L e a r n i n gO r g a n i z a t i o n)，美国学者彼得圣吉(P e t e rM S e n g e)在第五项修炼J(T h eF i f t hD i s c i p l i n e)一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性西南交通大学硕士研究生学位论文第9

36、 页因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。2 2 3 情境领导管理学者肯布兰佳(K e nB l a n e h a r d)博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态J。情境领导(S i t u a t i o n a lL e a d e r s h i p)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性

37、是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。主要有如下几种：情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能麴了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任

38、新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。2 2 4 工作生活品质所谓工作生活品质(Q u a l i t yo fW o r k i n gL i f e)的起源，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。西南交通大学硕士研究生学位论文第l O 页推行工作生活品质，对员工做全人关怀

39、J，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范围包括：身心灵发展、工作环境(安全与卫生)、生涯发展(教育与训练)、决策参与(适才所适)、工作保障与福利、资讯分享(公开管理)研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。2 2 5E R G 需要理论奥尔德弗(C P A l d e r f e r)于1 9 6 9 年在人类需要新理论的经验测试一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为

40、5 种而是分为3 种：(1)生存的需要(E x i s t e n c e)，包括心理与安全的需要(2)相互关系和谐的需要(R e l a t e d n e s s)，包括有意义的社会人际关系。(3)成长的需要(G r o w t h)，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为E R G 需要理论。与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足上升的基础上，E R G 理论不仅体现满足E 升的理论，而且也提到了的挫折相J 退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。E R G

41、理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。2 2 6 员工满意论E S(E m p l o y e eS a t i s f a c t i o n)：即员工满意或员工满意度。1 9 9 2 年，美国罗森布鲁森公司总裁撰写的名为顾客第二的专著中，向“顾客就是上帝”的传统观念提出挑战，认为“员工第一，顾客第二”是其成功之道。E s 是相对于C S(C u s t o m e rS a t i s f a c t i o n)，即顾客满意度而提出的。E s 强调以员工为中心，倡导“员工第一”，“只有满意的员工才有满意的顾客”的管理哲学。它试图通过良好的工作环境的

42、营西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页造与合理工作报酬的提供，重视感情投资，确立员工的“集体精神”，“主人翁意识”，使员工满意。它强化了员工在酒店经营中的沟通协调作用。它要求酒店将员工看作“社会人”从各方面给于关心、爱护，而不能将员工仅仅看作是酒店花钱雇用的劳动工具。员工满意的重要性(1)员工工作满意程度会直接影响到员工的工作行为。国内外许多学者的研究结果表明：员工的工作满意度与员工的流失，员工的工作积极性之间存在着明显的联系。提高员工的工作满意度是酒店行业降低员工流失率的重要措施。国内外学者普遍认为：高满意度的员工愿意继续在本企业工作，愿意为企业做出更大的贡献。(2)员工工作满意程度会

43、影响员工的工作绩效。许多企业管理人员都知道，满意地员工是劳动生产效率较高的员工。世界著名的石油大王洛克菲勒曾经说过：“想要充分发挥员工的才能，就要努力提高员工工作满意度，让员工在工作中获得更大的满足。”许多社会学家认为：提高员工工作满意度，可提高员工工作积极性，进而提高员工工作绩效。(3)员工工作满意程度会影响顾客消费经历。这一点在酒店的影响特别大，由于酒店是服务行业，员工是顾客的直接服务者，因此，员工的精神状态和服务态度直接影响顾客的消费经历。可以想象，一个刚刚被主管无端训斥的员工怎能向顾客提供良好的服务，顾客怎么能感受到消费价值。2 2 7 离职员工管理员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤

44、其是对于那些核心员工。财富5 0 0强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出4 0 左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时

45、，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。2 3 人力资源管理理论的实现方式2 3 1 丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6 大阶段，前5 个阶段招聘大约要持续5-6 天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像

46、资料。同时了解丰田公司的招聘体系，随后填写工作申请表。1 个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6 个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2 阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评

47、价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4 小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5 个小时的实西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第4 阶段应聘人员需要参加一个1 小时的集体面试，分别向丰田的

48、招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第5 阶段一个2 5 小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。最后在第6 阶段，新员工需要接受6 个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。2 3 2 内部选拔的方法在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的

49、是内部选拔是否能解决该问题。内部选拔有两种类型：(1)内部提升当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。内部提升应遵循以下原则：l、公开、公平、公正2、任人唯贤；3、有利于调动大部分员工的积极性；4、有利于提高生产率。内部提升的主要优点是：1、给员工提供发展空间和上升机会，有利于增强企业凝聚力，留住人才；2、有利于激励员工奋发向上：3、较易形成企业文化；4、人员熟悉，降低部分用人风险；5、费用低廉，手续简便。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。一句话，

50、具有近亲繁殖的一切缺点。2)内部调用当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。内部调用应遵循以西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页下原则：l、尽可能事前征得被调用者的同意：2、调用后更有利于工作；3、用人之所长。内部调用的主要优点是：l、费用低廉，手续简便：2、人员熟悉；3、员工对新岗位容易熟悉，可缩短适应期；4、较易形成企业文化。5、使员工得到更多的锻炼机会，了解企业更多的业务，增加更多的技能，是培养人才的一种有效手段，是内部提升前的准备。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。2 3