绩效考核管理体系设计方案.pdf

《绩效考核管理体系设计方案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核管理体系设计方案.pdf（50页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效考核管理体系绩效考核管理体系第一章总则 1第二章考核组织管理 2第三章考核方法 4第四章月度、季度考核 9第五章个人年度考核 11目目录录第一节个人年度综合考核 12第二节个人年度能力评价 14第六章分店和部门考核 15第七章项目考核办法 16第八章申诉及其处理 18第九章附则 20附录一管理绩效指标定义表 21附录二周边绩效指标定义表 22附录三态度指标定义表 23附录四能力评价指标定义表 24附录五能力评价评分表设计及填表说明 29附录六员工满意度调查表 32附录七协作满意度调查表 33附录八个人考核表格示例 34附录九分店年度考核表格示例 37附录十项目考核表格示例 38附录十一：绩

2、效考核指标示例 39第一部分高管人员关键业绩考核指标 39第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 42第一章总则第一章总则适用范围适用范围本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”)所有正式员工，其所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核中总经理任命的高管人员由总经理考核,非总经理任命的高管人员的绩效考核按照业绩非总经理任命的高管人员的绩效考核按照业绩管理办法执行管理办法执行.考核目的考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经

3、营目标的实现;通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。体绩效。考核原则考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合;多角度考核；公平、公正、公开.考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责

4、制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的季度和年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导,并为各分店及部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责经营办职责公司人事行政办作为

5、部门、项目考核工作的具体执行机构,主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则;根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案,包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办；通报公司分店、部门、项目考核工作情况；负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。各分店、部门、项目负责人的职责各分店、部门、项目负责人的职责负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本分店、部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本分店、部门、项目员工的考核指标;负责本分店、部门、项目员工的考核评分及统计汇总

6、；负责对本分店、部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划,并对考核工作情况进行通报.为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章第三章 考核方法考核方法第四章 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后五日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表表 3 31 1 考核周期表考核周期表考核对象公司高管人员经营部、财务部、人事部、总经办等职能部门全体员工,以及技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员采购

7、、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工厨房技术中心等业务部门负责人及参加项目的项目考核、年度考核业务技术人员、数据统计管理员考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表 32.表表 3 32 2 考核关系表考核关系表考核对象高管人员分店负责人（前厅后厨）一般员工考核关系直接上级直接上级、同级、直接下级直接上级、同级考核月度考核、年度考核季度考核、年度考核考核周期年度考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面.个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键

8、业绩指标(KPI）组成,对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标(KPI）.绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：任务绩效:体现本职工作任务完成的结果,每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一.周边绩效:体现相关分店（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见

9、附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 3-6 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立关键业绩指标的设立在考核期初

10、，被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施;工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于 5,

11、以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。考核记录考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果（各项考核指标分值相应

12、权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分,每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0-120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 33。表表 3 33 3定性指标评分等级定义表定性指标评分等级定义表考核得分标准120 105A：超出目标100 9085-7065 0D:远低于目标B：达到目标C:接近目标实际表现显著超出预期计划/目定义标或岗位职责/分工要求，取得实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失

13、误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误特别出色的成绩求，取得比较出色的成绩考核结果的分布考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按分店、部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4 直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等 5 个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各分店、部门考核结果不进行强制排序，按照表 35 根据

14、实际得分评定等级。优良中基本合格不合格优良中基本合格不合格高考核分数低高考核分数低图图 1 1 考核结果参考分布图考核结果参考分布图表表 3 34 4 考核结果强制分布对照表（参考考核结果强制分布对照表（参考)优良中基本合格综合评定等级不合格强制分布比例51015%-20其余15-205%-10考核得分综合评定等级表表 3 35 5 考核结果与评定等级对照表（参考）考核结果与评定等级对照表（参考）110120105110951058595优良中基本合格85不合格第四章月度、季度考核第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各分店及部门负责人（指厨师长（指厨师长)部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬

15、度进行考核,包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表表 4 41 1各级部门负责人各级部门负责人(包括副职包括副职)考核维度、权重表考核维度、权重表考核维度关键业绩指标任务绩效月度、季度工作计划（重要任务)直接上级工作任务管理管理绩效人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表表 4 42 2其他员工考核维度、权重表其他员工考核维度、权重表考核维度关键业绩指标任务绩效月度、季度工作计划（重要任务）态度月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤:2080直接上级季度考核权重考核人3070季度考核权重考核人启动考核：各分店及部门负责人在期初启

16、动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动确定任务绩效目标在初期内直接上级根据公司经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写绩效考核表(参见附录八).对于易量化的考核内容采用 35 个关键绩效指标进行考核(参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务)进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重.确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现

17、重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表,并向上一级主管报请批准.收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值,计算各项指标得分,填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各分店、部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人事行政办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各分店、部门负责人的考核结果由公司总经理亲临或指派相关人员质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被

18、考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案.调动新岗位的员工,试岗期间不进行考核,其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第五章个人年度考核第五章个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经办的年度考核由总经理考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理亲

19、临或指派领导考核，均按照绩效管理办法绩效管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上,考虑个人的周边绩效和分店及部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核,但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩,只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据.个人年度考核流程每年元月 110 日,总经办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1015 日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司

20、人事行政部质询、报总经办批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。元月 20 日前各部门将考核结果报公司总经办，总经办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核组批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节第一节个人年度综合考核个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表表 5 51 1公司高管人员考核维度、权重表公司高管人员考核维度、权重表分店负责人表表 5 52 2责人责人（不（不副职副职)考核维度、权重表考

21、核维度、权重表考核维度年度分店及部门考核值月度、季度个人及项目考人事行政办核平均值周边绩效一般员工（部门副职相同)表表 5 53 3一般员工考核维度、权重表一般员工考核维度、权重表考核维度年度分店及部门考核值月度、季度个人及项目考人事行政办核平均值个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:职务等级升降90考核人经营办年度考核权重10%同级1060%考核人经营办年度考核权重30%考核维度绩效合计得分周边绩效考核人总经办同级年度考核权重85%15%部门负部门

22、负含部门含部门及 部 门表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象.年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗.工资等级升降年度综合考核为“优的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调;年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调.年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计方案方案。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩,公司可以提供

23、不同的、有针对性的培训。年度人事行政部考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工,由人事行政部结合分店及部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节第二节个人年度能力评价个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为:团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四.评价目的年度能力评价是为了对员工的素质

24、及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表表 5 54 4评价关系表评价关系表评价对象各分店和部门负责人（包括部门直接上级、同级、下级评价副职及储备干部）一般员工直接上级、部门同级评价评价关系第六章分店部门考核第六章分店部门考核分店及部门绩效考核目的分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过分店绩效考核,可以促进从分店负责人到一般员工都充分重视分店直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容,针对不同的考核对象，以不同的权重计

25、入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为分店考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各分店考核指标、权重等方案,薪酬与考核管理总经办审批通过后执行.考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重分绩效指照 绩效任务绩效指标考核满意度调查经营办经营办9010%店任务标可参考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上总经办领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查(调查表见附录六、七)，由人事行政办组织公司员工

26、和分店填写。第七章各项目考核办法第七章各项目考核办法各项目考核对象此处所指项目包括莫名堂餐饮管理有限公司旗下签签会的经营项目、工程维修项目和技术菜品中心的开发项目，因此，参加项目考核的对象包括经营部、工程维修和设备、技术菜品中心的区域经理或总监、参与项目的全体业务技术骨干以及经营办的证照管理。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核,考核时间为每个项目结束后 5 日日内。考核组织项目考核由公司项目评审组成员作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由经营部、人事部、财务部、单店、企划部、技术产品中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘同行专家组成，主要负责:负责项目难度系数的

27、确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理;负责对项目质量、销售、数据、进度及安全等领域方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正;会同经营部对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目过程、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；项目考核指标及权重表表 7 71 1 考核指标权重表考核指标权重表不项目的标及权在项目由考核据项目定。项目考核流程考核维度菜品甜品服务质量考核人评审小组评审小组评审小组评审小组年度考核权重40203010同类别考核指重不同,立项时双方根

28、计划确进度控制经费控制效益项目立项时,项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数.经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。经营部、后勤保障部(人事）、菜品技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由该部

29、门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据,详见薪酬管理体系设计方案。第八章申诉及其处理第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事行政办申诉.公司薪酬与考核管理总经办是员工考核申诉的最终处理机构。人事行政办是薪酬与考核管理总经办的日常办事机构，一般申诉由人事行政办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人事行政办提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、所在分店及

30、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人事行政办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理.受理的申诉事件，首先由人事行政办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报签签会财务薪酬与考核总经办处理。申诉表格见表 81 及表 82。申诉流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表人事行政办调查情况是否受理能否进行协调Y解释原因N表表 8 8协调解决1 1员工申诉表员工申诉表上报考核总经办处理N申诉人姓名部门岗位Y申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表表 8 82 2员工申诉处理

31、记录表员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项申诉内容面谈时间（）考核(）薪资、福利(）其它接待人问题简要描述：调查情况:处理记录建议解决方案：协调结果:经办人：备注：第九章附则第九章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人事行政办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办配合人事行政办提出制订、修改建议，公司总经理审核，由签签会财务总监薪酬与考核小组审批。本方案由公司人事行政部负责解释.本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施.附录一管理绩效指标定义表管理绩效指标定义表A:超出目标B：达到目标C：接近目标D:远 低 于

32、 目标工 作 安 排 非工工 作作 任任 务务 管管理理常合理，工作完 成 非 常 出色员 工 的 工 作与 其 能 力 非常匹配,非常善 于 调 动 员人员管理人员管理工的积极性，对 员 工 的 评价、奖惩十分合理工 作 安 排 合理,绝大部分工作按时、按质完成员 工 的 工 作与 其 能 力 比较匹配，善于调 动 员 工 的积极性,对员工的评价、奖惩合理工 作 安 排 不够合理,工作没 有 完 全 完成部 分 员 工 的工 作 与 其 能力不匹配，有时 不 能 调 动员 工 的 积 极性，对员工的评价、奖惩偶尔 有 不 合 理之处工 作 安 排 非常不合理,工作完成很差很 多 员 工 的工

33、 作 与 其 能力不匹配，基本 不 能 调 动员 工 的 积 极性,对员工的评价、奖惩很不合理附录二周边绩效指标定义表周边绩效指标定义表A：超出目标B:达到目标C：接近目标D:远 低 于 目标其它部 门/人员 提 出 合 理工 作 协 助 要求时，每次及时响应，解决问 题 远 低 于预期时间，协协作及时性协作及时性助 工 作 完 成后,每次都及时 将 完 成 情况 反 馈 到 要求协助 部门/人员其它部 门/人员 提 出 合 理工 作 协 助 要求时，多数及时响应，解决问 题 在 预 期时间内,协助工作完成后，多 数 能 及 时将 完 成 情 况反 馈 到 要 求协助部 门/人员其它部 门/人

34、员 提 出 合 理工 作 协 助 要求时,少数及时响应,解决问 题 超 出 预期时间,协助工作完成后，偶 尔 能 及 时将 完 成 情 况反 馈 到 要 求协助部 门/人员其它 部门/人员 提 出 合 理工 作 协 助 要求时，从不及时响应，对于需 协 助 解 决的 问 题 根 本不处理，协助工作完成后，从 来 没 有 及时 将 完 成 情况 反 馈 到 要求协 助部门/人员其 他 对 协 助服务质量服务质量工 作 结 果 非常满意其 他 部 门 对协 助 工 作 结较满意其 他 部 门 对协 助 工 作 结不太满意其 他 部 门 对协 助 工 作 结很不满意附录三态度指标定义表态度指标定义表

35、A：超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能积极性积极性高质量完成；工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色的完成工协作性协作性作主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作有强烈的责任心责任心责任心能够长期严格遵守工作规定与

36、标准，有非常纪律性纪律性强的自觉性和纪律性工作有较强的责任心能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性工作有一定的责任心基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况工作责任心不强不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四能力评价指标定义表能力评价指标定义表此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标,请对每个指标打填写在相应栏内。人际交往能力人际交往能力关系建立：A：超出目标AB：达到目标BC：接近目标CD：远低于目标D团队合作：解决矛盾：易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系A善于与他人合作共事,相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的

37、团队工作氛围A巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够与他人建立可信赖的长期关系B能够与他人合作共事，相互支持,保证团队任务的完成较为自我,不易与他人建立长期关系C团队合作精神不强,对工作有影响刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭D不能与他人很好合作，独断专行敏感性：B能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响AB对他人较关心，容能关心他人，体谅易感知别人的想他人，领会他人的法，体谅他人,善于请求，有时帮助想领会他人的请求，办法解决并付之于适当的言行A易于与他人沟通，积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标A能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法

38、与意见A：超出目标A待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境，取得主动B能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展C解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行D遇到矛盾不知如何解决CD有时能关心他人，不太关心他人,对体会人的苦衷他人的需求毫无感觉影响力影响力团队发展:C尚能与人合作，但协调不善,影响工作D无法与人协调说服力：B能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见C说服别人比较困难D无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让应变能力：B：达到目标B待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变C:接

39、近目标C对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难D：远低于目标D待人处世刻板,适应性差影响能力：A能积极影响他人的思维方式和发展方向A能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向A善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展A善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务A了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作A：超出目标A善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望A能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任B能以自己

40、积极的言行带领大家努力工作B能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足C有时能影响他人D对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人D无法正确评估他人领导能力领导能力评估:C能够按公司要求对他人作评估反馈和培训：B能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展B能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务B有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性C不能很好的利用反馈和培训的手段D对下属的工作无反馈和培训授权：激励：C欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难C有一定的制度,但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高D不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨

41、言D工作主要靠命令与指示建立期望：B:达到目标B能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准B能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务C：接近目标C能够给下属订立工作标准和分配任务C虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助D：远低于目标D无法给员工建立期望责任管理：D放任自流沟通能力沟通能力口头沟通：倾听：书面沟通：A简明扼要,具有出色的谈话技巧，易于理解A能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求A表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔B抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明B能够注意倾听，力求明白C语言欠清晰,但尚能表达意图，有时需反复解释C能够倾听，有时一知半解

42、D含糊其词，意图不明D不注意倾听，常常不知对方所云B几乎不需修改补充，比较准确的表达意见B能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会C文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图C主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题C安步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法D文理不通,意图不清,需作大修改判断和决策能力判断和决策能力战略思考:A能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力:A工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新A:超出目标解决问题的能力：A能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明 确 关 键 问题、找到解决办法推

43、断评估能力：A对所做决策有良好的权衡和判断评估决策能力：AD对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战D因循守旧，墨守成规B工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识B：达到目标B问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决C：接近目标C发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键D:远低于目标D遇到问题,束手无策B大致能作出正确的判断和评估BC对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信CD对日常工作经常判断失误，耽误工作进程D善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当计划和执行能力计划和执行能力准确

44、性：善于确定决策时机,提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当B能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正B工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量B能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源,明确目标和方针，以及确保供应的保障B：达到目标B能够与客户沟通,了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系B有较好的客户管理，能够引导客户期望,有助于项目争取的完成B掌握一定的谈判技巧,积极促成谈判成功能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断,缺乏主见效率：计划和组织：了解客户需求了解客户需求:客户管理：A能够按照

45、计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错A时间和资源的利用达到最佳,工作效率高，完成任务速度快，质量高,效益好A具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的A：超出目标A善于与了解客户，沟通,准确、敏锐的把握客户的真实需求,有广泛的人际关系A具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率A较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高CD能大致按计划执工作无计划，随行，不太注意细意，常出差错节，偶有差错发生C工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务D工作不分主次、效率低，经常完不成任务C制定计划和组织实施有难度，需要别

46、人帮助方能进行D做事无计划，缺乏组织能力C：接近目标C能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，C有简单的客户管理,能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用C谈判中表现努力,但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功D：远低于目标D与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求谈判能力:D无客户管理，不能与客户建立良好关系D无谈判技巧,致使谈判失败了解客户需求：专业知识与技能专业知识与技能专业知识A全面掌握本专业理论和实际操作知识,对某些问题有独立见解，是本专业内的行家实务知识A全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作技能技巧A

47、本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书安全预防安全预防安全预防：A：超出目标A建立安全机制,完善制度，落实责任人，考虑到每个岗位安全应急预案，操作安全和车辆安全AB：达到目标B能够监督落实和执行安全，督导管理人员和保安完成安全事项，并达到预防预防细节BC：接近目标C基本掌握安全操作程序和掌握安全工作要理D：远低于目标D脱岗、串岗、刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭B具有本职工作所C熟悉本职工作D对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备,不能独立完成工作任务B掌握实务知识，能出色完成本职工作,一定程度指导同事的工作C基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作D实务知识没有

48、完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作B掌握本专业的实际操作知识，具有一定的深度C一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求D对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展需要的资格证书，流程，能完成工工作过程中熟练处理各类关系作任务,但有些吃力安全信息传播：CD安全矛盾意识:善于与他人安全信息共享并共事，相互支持为依托，充分发挥各自的优势，保持良好的安全信息氛围A巧妙地和建设性地解决不同安全矛盾A人为操作的当、管理有控有节、车辆有效掌控，服务操作精细化、管理有效性，厨房区域集中性强，应急小组明确性，简易医药箱配置完整A：超出目标能够与他人信息共享共事，相互支持,保证信息传播与执行，达到团队完成目

49、标B能够解决已发生的安全矛盾，不致对工作产生大的负面影响B能把各区域安全细致到每个人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决安全信息团队合作不强,对安全信息有影响不能与他人 信息分享，独断专行C解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行C有时能把安全区域落实，体会他人的苦衷D遇到矛盾不 知如何解决安全区分:D不太关心安全事项，对安全区域 毫无感觉财务版块财务版块收银须知：B：达到目标B基本能够掌握收银流程,与领导和同事建立可信赖关系C:接近目标C较为自我,不易与领导和同事建立关系D：远低于目标D刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭A账目精通，熟练掌握收银每个环节,账目清晰明了,单据完整无误,易与领导及同事建

50、立可信赖的关系台账建设：A精通各数据报表台账、酒水进销存、低值易耗品管理、客户档案完整、营业报表分析充分、后勤物资、固定资产、相互支持,充分发挥各自的优势申购和采购误区：A申购物资明细、单位、数量、误区、采购精细化、实用性超强无误成本管理敏感性：AB基本掌握台账，建立台账能够与他人合作共事，相互支持,保证台账的完成C台账建立精神不强，对数据认知有影响D不能建立台账、独断专行B能够操作物资申请流程、适控性不强,偶尔有失误BC申购物资无法量化，申购物资用途不明CD完全不知如何申购D人员控制合理、低值易耗品适当、水电气合理、人员操作精细化、管理数据化、固定物资细节化成本控制能独立完成数据统计,领会他