人力资源管理(一)知识点(精华版).pdf

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1、第一章第一章论述论述第一节第一节人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念P3P3世界上的资源可以分为四类：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源人力资源：人力资源：人力资源特点：指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。不可剥夺性（人力资源最根本的特征）、时代性、时效性(周期)、生物性（尊重人的基本需要，并想方设法满足人的基本需要，是人力资源管理和开发的前提）、能动性、再生性、增值性宏观微观指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程指特定组织的人力资源管理。（本书将的微观的人力资源管理）人力资源管理：1 人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因

2、此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。2 为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达对人力资源管（如何理解微观的人力资源管理）成组织目标。理 的 理 解：3 人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4 注重人与事的匹配，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。注重人力资源的开发和培养。5 人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、调控与协调6 人力资源管理不仅是人力资源管理者

3、的工作，各层人员，尤其是高层管理人员应该参与，将人力资源管理同企业战略的制定相结合。人力资源管理的目标：1 建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的2 在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3 提高组织的生产率，实现组织目标获取（包括工作分析、招聘录用环节）、整合、保持、开发、控制与调整（主要体现在 绩效管理绩效管理）1.工作分析与工作设计2 人力资源规划3 招募与甄选4 培训与开发5 绩效管理6 薪酬奖金和福利产业（工业）模式20 世纪 50 年代之前投资模式人力资源的管理的模式：参与模式高灵活性模式20 世纪 60、70 年代20 世纪 80、90 年代20

4、世纪 90 年代以资历资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估由劳工关系转向以人力资源的培训和开发为重点强调团队合作，相互信任、建立共同目标、思想观念的一致、对组织的承诺与认同（参与、民主）组织目标的达成组织目标的达成以及组织战略的实现组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标最终目标。人力资源管理的功能：人力资源管理的活动领域：第二节第二节人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段P12P12（一）初级阶段人力 资源管理发展阶段：（二）人事管理阶段（三）人力资源管理阶段（四）战略人力资源管理阶段人力资源战略：人力资源战略：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心以工作为中心人与工作的相互适应（人

5、性回归时代）人力资源管理提升到企业战略的高度指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。1 积累性战略用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培养，通过甄选来获取适合的人才短期观点。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制介于前两者之间，不仅需要具备技术性的能力，还要在同事之间有良好的人际关系。培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供帮助人力战略是企业战略的一部分，两者间有一种动态、全面、持续的联系，不存在先后的顺序。1人力资源战略的类型：2 效用型战略3 协

6、助型战略人力资源战略与企业战略之间的关系类型：1 整体型2 双向型3 独立型企业将考虑中的战略告知人力，人力根据战略制定出不同的计划，随后企业从中选择，并最后交给人力。目前最为常见最为常见的实施方法。企业先单独制定出战略，再制定人力战略。第三节第三节现代人力资源管理面临的挑战现代人力资源管理面临的挑战P19P19人力资源管理面临的现实挑战：1 经济全球化的冲击 2 多元文化的融合与冲突 3 信息技术的全面渗透 4 人才的激烈争夺1 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程人力资源管理的发展趋势：2 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3 直线管理部门承担人力资源管理的职责4 政府部门与企业的

7、人力资源管理方式渐趋一致人力资源管理者应具备的能力：1 经营能力2 专业技术知识3 变革管理能力4 综合能力密歇根大学商学院教授戴维。渥尔瑞奇人力资源精英人力资源精英第二章第二章 工作分析工作分析第一节第一节工作分析概论工作分析概论P32P32（一）古代的工作分析思想工作分析简史：（二）近代的工作分析思想1 要素2 任务3 职责个人层面的概念：4 职位5 职务6 职业基本概念：7 职业生涯1 职级工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想，指出对工作进行分析的重要性。近代的工作思想起源于美国。美国。从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷吉尔布雷斯夫妇斯夫妇为代表的管

8、理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。指操作或是动作。是工作活动中不可再分的最小单位工作中围绕某一工作目的的一系列的要素要素组合个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务任务某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责职责的集合。组织内部具有相当数量和重要性的一系列职位职位的集合或统称不同时间，不同组织中工作性质类似的职务职务的总和个人一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和同一职系同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（例：总公司的部门经理和分公司的总经理处于同一职级）不同职系不同职系中繁简难易程度、责任轻重大小及

9、任职条件十分相似的所有职位的2 职等集合（例：专业行政职系的成本会计、营销职系的业务员）划分职等的目的目的是在不同职系中寻求级别平衡在不同职系中寻求级别平衡工作分析：工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该工作应该承担的职责职责以及承担该项工作需要的任职资格任职资格等方面的信息。工作分析的最终产出表现为职位说明书职位说明书。职位说明书包括：工作描述、工作规范1.为人力资源管理各项功能提供基础2.通过对人员的个性、能力等条件的分析，达到“人尽其才”工作分析的意义：:3.通过对工作职责、流程的分析达到“人尽其职”4.通过对工作环境、设备的分析，使人与物相互配合协调5.科学评估员

10、工绩效，有效激励员工工作分析是人力资源管理活动中的一项重要的基础工作。工作分析的作用：分析结果可以运用到：1.人力资源规划2.招聘与甄选3.员工的任用与配置4.培训5.绩效评估6.薪酬设计7.职业生涯设计工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则2组织层面的概念：（对工作进行纵向划分）第二节第二节工作分析的方法与流程工作分析的方法与流程P40P40工作分析方法：（P46P46 表格）观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察特定对象的实际工作动作、方法,并以文字图表图像等形式记录下来,以收集工作信息的方法.。(这是工作分析中最简单的一种方法。最简单

11、的一种方法。需要注意“霍桑效应”。)(一)观察法适用于工作过程和工作结果容易观察的工作.应用于标准化、周期短标准化、周期短并且以体力活动为主以体力活动为主的工作。优点:缺点:原则:深入工作现场，能够比较全面的了解工作情况不适用于智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作，等等，这些工作的过程和结构都是不易被观察到的。稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则内容涉及工作设置目的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。工作性质工作性质与范围范围是访谈法的核心核心。优点:缺点:原则:对胜利特征的分析非常有效；可

12、以相对容易地直接从员工那里获得详细的信息；可以与任职者进行双向交流,对他们了解较为深入,用以判断信息的可信度；可以发现新的、未预料到的重要信息员工在回答时有可能会扭曲信息；耗时多，成本高；对分析人员的素质要求高。尊重原则、互动原则、倾听原则职位定向问卷职位定向问卷比较强调工作本身的内容、条件和产出。人员定向问卷人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容。封闭式封闭式也称结构式，任职者要从所列答案中选择其中最适合的答案开放式开放式问卷，任职者可以自由回答所提的问题。面面俱到，在短时间收集更多信息；比较规范化、数量化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范信息；成

13、本低；工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。问题事先设定，调查难以深入；设计质量难以保证，信息采集收问卷设计水平影响；不能面对面的缺点：交流，了解不到态度和动机等深层次的信息；不易唤起被调查者的兴趣，除非问卷很长，否则很难获得足够详细的信息。(四)写实法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的的一种方法。两种最常见的写实分析法：1.工作日志法2.主管人员分析法（主管人员对任职者的工作进行记录与分析）指工作人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获取工作分析资料的过程。(五)参与法优点：获取信息的质量较高缺点：受限制条件比较多，往往难以实施。工作分析流程：准备阶段收集信

14、息分析阶段分析阶段描述阶段运用阶段反馈调整(二)访谈法内容划分形式划分(三)问卷法优点：准备阶段：1 获得管理层的核准2 取得员工的认同3 建立工作分析小组4 明确工作分析的总目标和总任务5 明确工作分析的目的6 明确分析对象7 建立良好的工作关系结构化工作(一)职位分析问卷法分 析 方 法：（PAQPAQ）优点：收集信息：1 选择信息来源2 选择收集信息的方法和系统3 确定收集信息的原则4 确定信息收集的内容分析阶段：（工作分析的核心阶段核心阶段）1 工作名称分析2 工作规范分析3 工作环境分析4 从事工作条件分析它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。可以按照这个

15、五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。3（最 大 特点：可以利用计算机来对工作信息进行定量分析）项目：缺点：1 由于职位分析问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊2 职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人们才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。1.信息输入2.心理过程3.工作输出4.人际活动5.工作情景与职务关系6.其他方面1.信息使用度2.耗费时间3.适用性4.对工作的重要程度5.发生的可能性6.特殊计分评分标准：(二)美国劳动部工作分析程序(三)功能性工作分析方法第三节第三节工作分析的产出工作分析的产出P

16、55P55工作分析结果主要体现为：职位说明书职位说明书。包括工作说明书工作说明书和工作规范工作规范工作说明书工作说明书:工作规范：工作规范：主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。是工作分析的最重要的组成部分重要的组成部分。1.获得高层的支持编编制制工作说明书需要注意的问题注意的问题：2.明确说明书对管理的重要性3.工作说明书应该清楚明确、具体且简单4.工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范的主要作用作用：人力资源规划、平等的就业机会、绩效评估、招

17、聘甄选、薪酬、培训和发展第四节第四节工作设计工作设计P60P60工作设计是 2020 世纪世纪 8080 年代年代出现的新的人力资源管理思想。工作设计方法：也成为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术1 工作轮换工作轮换要求相近的另一个岗位上去的方法。优点：丰富工作内容、减少枯燥感、激发积极性、提升自身竞争力缺点：培训费用上升、影响组织现有生产力、需要大量精力处理新的人际关系2 工作扩大化工作扩大化横向横向工作扩展。及时通过增加增加员工的工作数量工作数量，丰富工作内容丰富工作内容，使工作本身变得多样化。对工作内容工作内容的纵向纵向扩展。它是对工

18、作内容内容和责任责任层次的根本的改变，旨向工人提供更具挑战性的工作。如何使员工的工作丰富化？1 任务组合2 构建自然地工作单元3 工作丰富化工作丰富化3 建立员工客户关系4 纵向的工作负荷5 开通信息反馈渠道尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，增加技术的多样性和任务的同一性尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体，增加员工的主人翁意识让生产者知道产品如何被评价的标准。提高员工的技能多样性、独立自主性及反馈程度尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利，提高生产者的控制能力尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等，从而提高工作质量、效率。

19、第三章第三章人力资源规划人力资源规划第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述P67P67人力资源规划人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础基础和起点起点。420 世纪初22 世纪 60 年代20 世纪 80 年代重点主要集中在生产工人,如何提高工人的生产效率是当时的热点问题.重点放在人才的供求平衡上强调接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并收购广义根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理的 分析分析和预测预测组织对人力资源的需求、供给情狭义狭义况，据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数

20、量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划的总体目标人力资源规划的总体目标尽可能有效的配置人力资源有效的配置人力资源，为实现组织目标服务实现组织目标服务。具体体现在：1 获取获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员人员2 充分利用充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础人力资源规划：人力资源规划的目标：3 能够预测预测组织中潜在的人员过剩或是不足，在供求平衡发生之前，调整调整人力资源需求，减少人力资源管理方面的支出。4 与业务规划相联系，保持保持人力资源的合理配置合理配置，为优化业务规划提供支持5 建设建设训练有素、运作灵活的劳动力队伍队

21、伍，增强组织适应未来知识环境的能力，为实现组织目标提供保障6 减少减少组织在关键技术关键技术对外部招聘的依赖性外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识1 组织的人力资源现状、数量数量、质量质量、结构结构2 组织为实现组织的战略目标对人力资源的要求3 如何进行人力资源的预测4 如何弥补组织人力资源理想与现实之间的差异1 人力资源规划是组织战略的核心部分人力资源规划应该解决的基本问题：人力资源规划的作用：2 人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件3 人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4 人力资源规划有助于控制人工成本。（人工成本最大的支出是“工资工资”

22、）5 人力资源规划有助于调动员工的积极性第二节第二节人力资源规划的内容与程序人力资源规划的内容与程序P74P74人力资源规划分为：短期（13 年）、中期、长期（510 年或是更长）总体规划计划期内人力资源管理的总原则、方针、目标、实施步骤、具体预算安排1 岗位职务规划人力资源规划的内容：具体规划2 人员配置规划3 人员补充规划4 教育培训规划5 薪酬激励规划6 职业生涯规划制定人力资源规划的原则：人力资源规划中的职业规划职业规划指的是组织层次组织层次的职业规划。人力资源规划的流程：人力资源规划的流程：(一)分析分析阶段1 对组织的内外部环境分析2 对组织现有人力资源状况分析(二)制定制定阶段1

23、 预测人力资源需求2 预测人力资源供给3 制定人力资源供求平衡政策供求平衡政策4 制定人力资源的各项规划人力资源供求平衡:供大于求组织采取措施：减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休、解雇等5(三)评估评估阶段它包括人力资源规划的 调整调整和人力资源规划的评估评估兼顾性原则、合法性原则、时效性原则、发展性原则主要包括组织的机构设计、职位设置、职位描述、任职资格等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划供小于求供求相等组织采取措施：招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计等不需要采取重大的人力资源调整措施第三节第三节人力资源规划的预测技术

24、人力资源规划的预测技术P80P80人力资源需求预测人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。1.未来发展趋势，经济发展状况1 组织外部因素2.社会、政治、法律3.技术革新4.外部竞争对手影响组织人力资源需求的因素：2 组织内部因素1.组织的战略目标规划组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素2.产品、劳务销售、组织预算3.重建部门机构、劳动定员4.劳动定额的程度3 人力资源自身因素组织现有人员状况，如退休、辞退人员、合同期满后终止合同的人员、死亡、休假人数都会产生直接影响。程序

25、：1 确定职务编制和人员配置1 现实人力资源需求人力资源需求预测的 程程序序：2.统计人员的缺编、超编是否符合职务资格的要求3.根据上述统计与部门管理者进行讨论，修正统计结论2 未来人力资源需求程序：1.根据组织发展，确定部门的工作量2.根据工作量，确定需要增加的服务及人数程序：1.预测退休人数3 未来流失人力资源需求2 根据历史数据，预测离职情况3.将两者汇总1 德尔菲法2 经验判断法人力资源需求的预测方法：3 趋势分析法4 比率分析法5 散点分析法6 回归预测法7 计算机预测法人力资源供给预测人力资源供给预测：又叫专家评估法专家评估法，是一种定性定性预测技术。听取专家们的分析和评估，不允许

26、专家们见面，组织者通过电话、传真、网络交流。主观主观预测的方法。凭借经验。通过分析组织过去的雇佣趋势来预测。简单又初步的预测方法。根据某种可变指标与所需人数间的比例关系进行预测经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来。是一种定量定量预测技术。建立需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求变化。最复杂且最精确的一种方法，但目前没有被公认。指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。所在地区的就业水平、就业观念；所在地区和邻近地区的人口密度；地区性因素地区的科学文化教育水平；地区的人力资源供给情况；所在地区对人们的吸引力；所在地区的

27、住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求情况全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；全国性因素各类学校的毕业生规模与结构；国家就业法规、政策的影响教育制度变革所产生的影响；（如延长学制、改革教学内容等）影响人力资源供给的因素：组织人力资源供给预测包括：组织内部内部供给预测预测的常用方法：1 管理者继任模式2 马尔科夫法（通过预测内部人员转移来预测内部人员供给）3 档案资料分析6组织外部外部供给预测供求平衡指在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给情况进行预测。人员平衡是人力资源规划要达到饿目标之一。完全平衡时几乎不可能，即使在总量上持平，也会在层次

28、、结构上存在差异供不应求人力资源供求调节：供大于求1 内部调整（提高生产率）2 内部招聘 3 外部招聘1 重新安置 2 裁员 3 降低工人成本（包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资等）人力资源过剩是我国组织面临的一个重大问题，一般可以采取以下措施措施：合并和关闭臃肿的部门或机构；对于接近退休年龄的员工，制定优惠措施鼓励员工提前退休或内退；加强员工培训，提高整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。第四节第四节人力资源信息系统人力资源信息系统P94P94建立人力资源信息系统的步骤：（系统的建立）1 建立组织人力资源信息平台，通过技术和人才构建组织的信息数据库，配备硬件、软件设备2

29、 建立人力资源信息的收集、整理、分析、评论等各个子系统，确定子系统的具体方法。3 将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。4 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测5 随时进行更新数据库中的数据，确保数据时效性。1 分析组织战略经营目标以及常规经营计划，确定人力资源规划的种类及总体框架。2 组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。（因素包括：各类求职人员的供求条件、国家有关政策法规、外部劳动力市场上的劳动力供求长期发展趋势、整个社会的就业状况等。）3 组织内部现有的人力资源信息。1 为组织战略的制定提供人力资源数据2 为

30、人事决策提供信息支持3 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健安全、在册员工名录、劳动关系等1.组织整体发展战略及其现有的规模2.管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度3.组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量4.人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度5.其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况人力资源信息系统的内容：人力资源信息系统的功能：建立人力资源信息系统时注意的事项：第五节第五节弹性人力资源规划弹性人力资源规划P98P98弹性人力资源规划：弹性人力资源规划：是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规

31、划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要条件下，满足因内外部环境变化导致的临时性人力资源需求。评估弹性人力资源规划应该做的工作：核心人力资源预备性支援人员临时人员储备计划对组织现有人力资源进行评估，了解人力资源的“质“与”量”弹性人力资源规划的重点重点是明确界定组织核心竞争优势明确界定组织核心竞争优势面临生产或服务能力扩张时，尽可能快的为核心人员配备基层后备人员产品需求或业务量大增时，能从临时资源库或在培训的人员中挑选出合格人员第四章第四章人员招募、甄选与录用人员招募、甄选与录用第一节第一节人员招募人员招募P105P105人员招募：人员招募意义：指根据

32、组织人力资源规划和工作分析需要，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织内部空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。补充新鲜血液，保持企业的良性循环；扩大企业知名度；促进劳动力的合理流动，提高劳动力的合理配置。71 吸引足够多的求职者“招募筛选金字塔”2 选择适宜的招募渠道对招募渠道的选择主要看其有效性有效性和成本性成本性1.招募人员对企业价值观和文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他如何提高招募的有效性：3 组建一支称职的招募队伍（招募人员具备的能力要求？）们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。2.招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运

33、用，以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人员及其任职后的工作绩效。3.表达能力表达能力和观察能力观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力重要的能力。4.广阔的知识面和专业技术能力。5.招募人员其他方面的综合素质。1.对空缺职位进行职位分析2.确定基本的招募方案招募的基本流程3.拟定招募简章、发布招募信息1.在招募区域内张贴招募信息（初级工人、蓝领工人、底层管理人员）2.电视和广播3.报纸（专业人才）4.专业杂志（专业技能很高的人才）5.举行新闻发布会（企业扩大，大批招人；高薪管理人员）6.通过人才市场7.在互联网上发布招募信息招募渠道的类别招募渠道的类别:“屏

34、蔽广告”在招募广告中不出现招募企业的名称。1.避免让竞争对手过早知道自己的业务区或扩张计划。1.招 募 广 告（最为 普通的方式）2.企业不愿意让现有雇员发现企业正在试图准备由外部人员来填充企业的某些空缺。3.避免企业接待大量不合格的求职者和回复不必要的询问。广告结构的四个原则：注意注意、兴趣兴趣、欲望欲望、行动行动外部招募2.人才交流会3.校园招募4.职业介绍机构5.雇员推荐和申请人自荐6.猎头公司广告的内容应根据拟录职位的职位说明书职位说明书编织直接获得大量应聘者的相资料、节省招募费用、缩短招募周期获得潜在管理人员潜在管理人员及专业技术雇员专业技术雇员的一种重要途径校园招募的缺点缺点是费钱

35、费时费钱费时容易出现候选人与空职不匹配减少招募成本，有可能找到高质量的工作候选人优点：1.可以得到更多的人才2.会给企业带来新的活力和观念3.从外部雇用有技术的、熟练的货有管理才能的人才往往比较便宜、容易。缺点：1.吸引、联系和评价外来员工比较困难2.调整和定位期较长3.会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气高级管理人员企业现有雇员常常是企业最大的招募来源。工作告示工作告示是吸引内部申请人的最常用的方法，特别适用于非主管级别非主管级别的职位。优点：1 工作积极性和效率都会提高2.内部员工了解企业状况，减少指导和培内部招募训，离职的可能性比较小3.提高员工的忠诚度4.充分利用现有员工

36、提高企业的投资回报缺点：1.新主管从同级员工中产生，员工可能会有抵触情绪，使得新主管不容易建立威信。2.那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此，需要解释和鼓励工作。3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。4.若企业有内部招募的习惯，若再外招，会引起员工不满。5.许多企业要求将空职公布出来，并同所有的候选人面谈，消耗时间。第二节第二节人员甄选人员甄选P124P124人员甄选：指在用人单位招募工作完成后，根据用人条件和标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行筛查筛查和筛选筛选的过程。人员甄选的意义：当个性与职业相匹配的时，则会有最高的满意度最高的满意度和最低的离职率最低的离职率。心理学家约翰霍兰德

37、约翰霍兰德人格工作相适应理论人格工作相适应理论8人格类型人格类型现实型技能需要技能需要需要技能能量、协调性的体力活动思考、分析和理解活动个性特点个性特点害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际分析、创造、好奇、独立职业范围职业范围机械师、钻井操作工、装配工人、农场主生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会工作者、教师、医院、临床心理学家法官、地产经纪人、公共关系专家、小企业主会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员画家、音乐家、作家、室内、装饰家研究型社会型能够帮助和提高别人的活动能够影响他人和获得权力的活动好规范、有序、清楚明确的活动创造性、表达模糊且无规可循的活动社会、有好、合作、理解自信、进去、

38、精力充沛、盛气凌人顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际企业型传统型艺术型简历筛选应该注意的问题：1.求职者的就业历史2.工作变化的频率3.审核建立中职责描述不够具体的地方4.审核建立中表达模糊的地方1.能力测试一般智力一般智力测试和特殊认知能力特殊认知能力测试常用“五大模型五大模型”来进行人格测试：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测测试筛选人员甄选的方法：2.个性与兴趣测试3.成就测试面试是最有效最有效的办法。面试提纲面试提纲是面试效果和效率的保证。面试甄选面试人员扮演的是倾听者倾听者的角色，

39、而不是讲述着根据记录将应试者的相关经验、技能、技术、意愿与工作说明书中描述的拟招聘职位的要求与职责加以比较、选择。背景调查及其其他一些特殊的甄选办法第三节第三节人员录用人员录用P135P135人员录用的主要工作环节：1.背景调查2.体检3.做出录用决定4.通知应聘者5.签订试用合同或招聘合同确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作时应考虑的体格局限因素体检的三个目的：建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率。第五章第五章人员测评方法人员测评方法第一节第一节 人员测评方法概述人员测评方法概述P143P143人员测评是一门既

40、古老有年轻的科学，最早起源于周代。西方发达国家最早在医疗和教育两个方面对测量个别差异的手段和测评技术展开了研究。世界上第一个智力检测表比奈西蒙量表比奈西蒙量表。世界上第一职业兴趣测量表斯特朗男性职业兴趣检测表斯特朗男性职业兴趣检测表。目前，我国的人员测评已经进入繁荣发展繁荣发展阶段。人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。人员测评的功能：人才测评的作用：1.甄别和评定功能(最直接最直接、最基础最基础的功能)2.诊断和反馈功能3.预测功能（其有效性取决于人才素质特征的稳定程度人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度测评工具的效度）1.配置人才资

41、源2.推动人才开发3.调节人才市场人才测评得以实施是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征有具有相对稳定性相对稳定性和可测量性可测量性9第二节第二节人员测评的原理人员测评的原理P148P1481 误差指测量值与实际值之间的差值。（随机误差、系统误差）是评价一项测验可靠与否可靠与否的一个指标。反映结果受随机误差影响程度。2 信度测评过程的衡量指标：3 效度1.复本信度2.重测信度3.评分者信度4 效度与信度的比较5 项目分析6 常模1.选拔性测评2.配置型测评测评的类型和目的：3.开发性测评4.诊断性测评5.鉴定性测评反应出两个测验副本的题目题目或内容内容取样方面是否等值代表了测验成绩

42、能够应用于不同时间不同时间的程度指不同评分者评分者对同样对象进行评定时的一致性能够测量到所要测量目标的程度。效度的作用比信度更为可靠效度的作用比信度更为可靠。系统误差，它稳定存在，影响效度。随机误差，由偶然导致，同时影响到信度和效度。指根据测试结果对测验题目测验题目进行分析，是一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。1.定性分析（考虑内容效度）2.定量分析（考查题目难度和区分度等是否适当）用来参照的分数标准就是常模以选拨优秀人才人才为目的针对需要配置的职位对任职者的素质要求素质要求设计测试。以开发人员素质为目的开发人员素质为目的。人员的素质具有潜在性潜在性和可塑性可塑性。诊断性测评是以了解素质现

43、状了解素质现状为目的测评以考核与验证是否具备某种素质是否具备某种素质以具备的程度为目的。鉴定性测评时需要注意的原则：1.全面性原则2.充足性原则3.权威性原则第三节第三节人员测评的指标体系人员测评的指标体系P157P157测评内容：指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定是以测评目的测评目的以及所需要测评人员的个体特点需要测评人员的个体特点为依据。1.身体素质：强度、速度、耐力、灵活性2.心理素质：智力、个性、观念常用的内容维度：3.文化素质：结构、水平、品行4.技能素质：种类、技能、效果5.能力素质：种类、水平、效果测评内容的操作化操作化：指把测评内容转化为可以测量的

44、的指标的过程。测评内容测评指标体系的构成：测评要素测评指标评分标准测评的标准：1.效标标准2.常模标准是人员测评体系的基础基础是测评内容内容的分解是可以用来观察和操作的项目项目是具体操作中的尺度尺度对对象的直接描述（飞行员）选拔时主观的相对的（管理人员）第四节第四节人员测评的常用工具人员测评的常用工具P160P160人员测评的常用工具：一、标准化的纸笔测试最古老古老又最基本基本的测试方法可靠性和有效性被认为是最低的。常被用于申请较高职位和咨询工作的候选人特点：1.面谈中主观性小，结果偏差小2.标准化2.一致性在面试中，给申请人提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。请应聘者回答在面试中就既定情

45、况做出的反应，着重于工作事例。多数企业要求在作出录用决定前，必须有几个人对求职者进行面试。1 01.非结构化面试二、面试（最 广 泛 使用）2.结构化面试3.情境面试4.行为描述面试5.系列面试6.小组面试有一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试。费人费时，一般只用于选拨高层次地位的领导人。在第二次世界第二次世界大战中发明的。面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他7.压力面试8.计算机辅助面试们产生防御行为，再观察他们在压力下的应变能力。为了区分出一些高敏感度高敏感度、可能对温和批评作出过度反应对温和批评作出过度反应的求职者一般用于初次筛选，将不合格的申请者筛选出去。9.一些有

46、关面试的建议1.人格测验1.自陈法检测2.投射法检测常用的智力测验包括：奥蒂斯独立管理能力测验，旺德利克人员测验，韦斯曼人员分类测验，韦克斯勒成人智力量表。2.智力测验1.标准化测验三、心理测验智力测验注重于测量一般能力一般能力。美国心理学家卡特尔卡特尔，编制出 16PF16PF 量表量表。这 1616 种因素种因素在任何一个人身上组合出不同的人格3.能力倾向测验4.其他心理素质测验如兴趣测验（斯特朗坎贝尔兴趣调查表，库德职业兴趣测验、爱德华个性偏好量表）、价值观测验、态度评价2.投射测验对外在事物的看法反映出内在真实状态或特征。主要用于对人格人格、动机动机等内容的测量常用的投射测验：主题统觉

47、测验、罗夏墨迹测验、故事解释测验适合于测试应试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织和观察能力、合作精1 公文处理四、基于模拟的测试（情景模拟测验）2 无领导小组讨论3 角色扮演4 管理者游戏神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力。测试注意事项：1.适用于中、中、高级管理人员高级管理人员。2.对评分者的要求较高3.从技能技能、业务角度业务角度对管理人员进行测查。组织协调、口头表达、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等。考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力。考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质管理评价中心是一套人员测评程序程序，而不是一种具体的

48、工具。管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统五、评价管理中心观察的基础上综合得到的。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。评价管理中心技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。由于情景模拟设计复杂，准备时间长，费用较高，正确度较高，因此用于招聘高级管理人员用于招聘高级管理人员。第六章第六章绩效考核与管理绩效考核与管理第一节第一节绩效考核与管理慨述绩效考核与管理慨述P181P181基基 本本 概概 念：念：绩效：就是在

49、特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出的记录又叫绩效评估，或绩效评价，通过系统的方法、原理评定和测量员工的工作行为和效果。也就是在工作一段时间或工作完成后，对照工作说明书工作说明书或绩效标准绩效标准，评定员工工作并反馈给员工的过程。绩效考核：绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据。绩效考核的原理原理：设定清晰的工作目标、合理的考核方法，给员工公正的报酬和激励，让员工知道要做什么、怎么做以及怎样获得回报。1 1绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重

50、点，考核的内容各有侧重点。1.关注过程过程的绩效考核注重员工的工作态度工作态度和能力能力。营造感性感性、和谐和谐的文化氛围。2.关注结果结果的绩效考核注重工作的最终业绩工作的最终业绩。营造比较理性理性、任务导向任务导向的文化氛围。会导致过于注重短期利益科学的绩效考核是工作结果工作结果和工作过程工作过程的结合。绩效考核的根本目的根本目的是为了现实绩效改进绩效改进绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的重心在于绩效提升绩效提升。绩效管理以人为本以人为本。绩效管理的基本思想是对绩效的不断改进不断改进和完善完善。1.为员工的晋升、降至、