绩效管理对员工流动管理的影响分析.pdf

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1、目目录录引言 1一、文献综述 2二、绩效管理对员工流动管理的影响分析 3（一）绩效管理对员工内部流动管理的影响 4（二）绩效管理对员工外部流动管理的影响 6三、从员工流动管理角度分析绩效管理存在的问题和对策 7(一）从员工流动管理角度分析绩效管理存在的主要问题 7(二）问题对策 9总结 11附录 13参考文献 21谢辞 221引言引言一个企业的稳定性能直接影响到企业绩效，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，最终又会影响企业的成功。员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出

2、高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低员工流动率是很多企业所面临的一个重要问题。但是企业流动率低对企业而言同样会带来很多负面影响，它可以降低企业的活力；影响企业员工工作的积极性;而在一个岗位的工作时间过长还会降低企业员工的工作激情;同样会影响到企业绩效的提高.因此，怎样做好企业员工流动管理使其达到一个平衡，在控制员工流动率的同时有避免企业陷入死气沉沉的、僵硬的工作氛围对企业而言至关重要。绩效管理作为人力资源的核心部分正在被越来越多的学者所重视,和传统的绩效考核不同,绩效管理着重强调的是和企业员工之间不断的交流和沟通,是一个系统的管理活动。绩效管

3、理已经不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是各个直线部门为提升本部门员工绩效而做的必不可少的工作.它对企业的薪酬管理和企业的招聘等都有着至关重要的作用。是企业进行其他人力资源工作的基础。它不应是简单的被认为是一个测量和评估的过程，而是应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径,在绩效管理的过程中,员工和管理者应该该明白:组织要求的工作任务是什么，这项工作应该怎么去完成，到什么程度才算完成，而且，绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间的开放式的沟通来加强彼此的关系，这也是绩效管理思想不同与单纯的绩效考核的重要的一点。好的绩效绩效管理能够促进管理者和员

4、工之间的沟通和交流，增进组织内部的和谐，有利于创造良好的企业文化，对提高绩效和员工的薪酬水平有着很重要的作用。它同样能考核员工在其岗位上的绩效，对员工和内部流动和外部流动有重要的影响。因此研究绩效管理对员工流动的影响对完善企业的员工流动管理，1改善企业绩效水平有重要意义。一、文献综述一、文献综述对于员工流动的分析在国内还没有形成主流的学派，关于影响员工流动的因素，许多国外学者从不同角度进行了研究，著述很多。他们从员工自身和企业组织内部入手进行了分析。贝文（Bevan，1987)认为，对于员工流动，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动，而且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望

5、和流动的容易程度。崔喜(Tracey，2000）认为，员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作 条 件 差,而 工 作 要 求 又 很 高；最 后 是 报 酬 低。汉 姆 和 格 雷 夫 斯（HamandGriffeth,1995）对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密切相关的因素，包括：(1)性别；(2）年龄;（3)家庭负担；(4）对工作的满意程度;(5）对工作的期望;(6）物质补偿；(7)业绩和提升机会；(8)工作的复杂程度；(9）企业的激励措施等。根据美国财产与灾害保险业 1991 年进行的一次调查,30表示不满的员工表示他们会离开本企业.与满意

6、的员工相比，不满的员工离开企业的可能性要高三倍。这说明员工对企业是否满意是决定他是否离开的重要因素之一。肯尼迪和福佛特（DavidJKennedyandMarkDFulford，1999)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括:（1）年龄；（2)收入；(3）工作性质；（4）个人发展事业的决心；(5）预期未来的发展前途;（6）员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别；(2）种族；(3）婚姻状况;（4）家庭人数；(5）教育背景；(6）工作任期；(7）以前调动工作的经验等。希托普（JeanMarieHiltrop,1999）指出,影响员工流动的因素包括:(1）工

7、作报酬；（2)工作的挑战性；（3)培训和提升机会；（4)社会经济状况；（5）工作时间安排；(6)工作责任；(7）工作自主权；（8)工作保障和职业发展机会等。迪瑞（MargaretADeery，1997）则发现，影响员工流动的因素，除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化（员工流动文化）也是影响员工流动的重要原因。所谓员工流动文化，是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观.从过去学者和研究人员研究成果的综述中看，他们的研究大多是从企业和个人的表面因素来分析。比如绩效、工作的挑战性、培训、提升机会等和员工流动2有直接关系的因素分析，但作为企业员工流动深层次

8、原因的绩效管理却很有人分析。二、绩效管理对员工流动管理的影响分析二、绩效管理对员工流动管理的影响分析绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。它和传统的绩效考核不同，绩效管理伴随着管理的全过程,侧重于信息的沟通和绩效的提高，强调事先沟通和承诺.绩效管理在人力资源管理这个有机系统中据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源系统的其他模块实现了很好的对接。首先,工作分析为绩效管理提供了基本的依据。其次，绩效管理还直接决定了员工薪酬中的变动部分。再次,绩效管理能对员工的特质进行考核，并且能对员工的绩效水平进行

9、评估，对员工的选拔提供支持。最后，培训开发和人力资源规划也是建立在绩效管理的基础之上的。作为人力资源管理核心的绩效管理对企业的员工流动很显然有着及其重要的影响。它对员工流动的影响主要是通过控制和影响员工流动的直接影响因素来进行的。首先，好的绩效管理能营造竞争和谐的企业文化，对吸引和留住有价值员工有着很重要的作用。其次，绩效管理为薪酬管理提供最有效的依据，为薪酬体系的设立提供支持,直接影响企业的员工流动。第三，绩效管理的结果直接影响企业安排和组织员工培训，而培训作为提高员工技能的重要手段对留住企业的核心员工有很重要的意义。第四，绩效管理重要的作用就是不断的和员工进行交流和沟通，共同提出员工的绩效

10、提高计划，并且以此制定员工的职业生涯规划，而适合的职业生涯规划对企业员工的流动管理又有着深刻的影响作用。最后，好的绩效管理能够不断改进员工和企业的绩效水平，从而提升企业和个人的竞争力，提升个人价值，能够使员工获得更好的满足感和归属感，为留住员工提供支持。因为影响员工内外部流动的直接因素是有所不同的,绩效管理对企业员工流动的影响可以分为对员工内部流动和外部流动的影响来分析。（一（一)绩效管理对员工内部流动管理的影响绩效管理对员工内部流动管理的影响员工内部流动是指为了适应组织的需要和满足员工自己的的职业生涯发展需要所进行的企业组织内部的员工流动行为.主要有晋升,岗位轮换和降职三种形式.3晋升是指企

11、业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要，沿着组织等级,由低级职位等级升至高级职位等级.合理的晋升管理可以对员工起到良好的激励作用，有利于员工队伍的稳定，避免人才的流失。另外，还可以激励员工为达到可靠的晋升目标而不断努力,致力于提高自身能力和素质,改进工作绩效，从而促进企业效益的提高。可见，晋升管理工作进行的好坏直接关系到企业队伍的积极性和士气,其重要意义不可忽视.岗位轮换是指企业的员工在企业各个部门之间进行流动.它是一种有效的依靠员工在内部的流动来创造价值的方法。岗位轮换的目的是让员工保持最好的工作状态，最大限度的激发员工工作的积极性，让员工在不同的工作中始终保持工作的激情，为企业提供最大化的

12、利益。岗位轮换的另一个目的还可能是为企业的管理人员提供认识各个岗位的机会,为他们今后的管理工作打下良好的基础。降职是一个员工在组织中向更低的职位的移动。相应地,员工的工作职责降低了，收入也降低了。管理者常常利用降职来代替解雇作为一种处罚措施.企业在使用降职政策时往往会十分谨慎，因为一个人在降职时往往会情绪低沉，其生产率可能会进一步降低,对企业员工产生消极的影响.绩效管理对员工内部流动的影响主要是通过以下几种途径实现的：1.完善的绩效管理体系有利于企业创造竞争和谐的企业文化,为企业内部的员工流动减少阻力，为企业内部的人事调动提供基础。绩效管理和绩效考核很大的不同就在于绩效考核强调的是事先的沟通和

13、交流以及工作过程中的绩效改进过程和反馈。能够让员工真正的参与到绩效目标的设立和改进过程中来，在这其中员工能够真切的体会到主人翁意识和归属感，并且完善的绩效考核体系能够为企业增加竞争意识，形成合理有效的竞争体系，不断的促进员工改进自己的绩效水平。而和谐企业文化的确立又能够为企业内部的员工流动减少不必要的阻力，能够为企业内部的员工流动达成共识。2.绩效管理能够通过绩效考核评价员工在现在岗位的表现,通过和工作规范的比较确定员工是否适应本职工作,如果员工绩效优良，可以在给于薪酬奖励的同时考虑晋升.企业在做晋升考虑的时候要遵循三个原则：晋升过程透明平等;晋升选拔重视能力；对能力的评价重视对员工技能以及素

14、质等能力的综合考虑。3。绩效管理的最终目的就是提升企业和个人的绩效水平，但是通过企业的4绩效考核和不断的绩效改进方案后对仍然不能胜任现有工作达不到最低标准的企业员工实施岗位轮换或者降职的处理。岗位轮换不一定是对企业员工的处罚，它还可以是增加员工积极性提高员工绩效水平的管理手段。企业在作出降职处理的时候一定要谨慎，因为它很可能会影响到整个企业的士气，企业要同员工不断的进行沟通和解释，让员工自己参与共同制定绩效改进方案,对实在不能胜任工作的员工再做出降职决定。4。绩效管理能够为企业薪酬体系的设立提供依据,从而为影响企业内部员工流动。绩效管理能够确定企业薪酬体系中的变动部分，比如奖金，福利等。绩效管

15、理还能够通过考核各个职位员工的表现和对企业的贡献确定各个职位的的重要性，从而依此确立企业各个职位的薪酬等级，并且来确定企业薪酬体系。保证企业薪酬的内部公平性，防止企业员工的不正常流动。（二）绩效管理对员工外部流动管理的影响（二）绩效管理对员工外部流动管理的影响企业的员工外部流动管理就是指企业为了自身的发展在进行人员预测的基础上所进行的针对企业外部的员工流动管理活动.员工外部流动管理包括员工流入管理和流出管理两种形式。企业员工流入管理再整个员工流动过程管理中占有举足轻重的地位。首先，人力资源的流入是整个人力资源管理的基础。企业人力资源的各个环节，无论是培训、绩效管理、薪酬福利管理还是激励、流动等

16、都是在人力资源的流入为基础的；另一方面，人力资源的流入直接关系着企业人力资源的使用和配置,进而关系着企业的发展和价值的提升。从员工流入管理的成本上看，企业在付出大量直接招聘成本的同时，如果企业招聘决策出现失误，那么对企业造成的负面影响是不可估计的。企业的员工流出包括员工自然流出、非自愿流出和员工自愿流出三种形式。企业员工的自然流出包括退休、伤残、死亡等，因为影响企业员工自然流出的因素为不可抗拒的，所以我们在这里不做讨论。员工非自愿流出主要指解雇和人员精简等由于企业和自身原因员工不得不离开企业的流出行为。员工自愿流出换句话将就是企业员工的流失，它对会对企业造成巨大的经济损失。因为流失的员工多是已

17、经或者再将来能为企业形成竞争优势的企业人才.从总体上看，他们往往能够创造、发展企业的核心技术和管理升级。流失的员工多是市场追逐的对象.5这样的员工流失就意味着大量行业信息和科技成果的流失，或者是一个产品市场被大量带走，商业机密的泄露，其他员工积极性受挫等，每项的发生对企业而言的损失都是不可估量的。因此控制企业员工的流失对于企业而言有着及其重要的现实意义。进行有效的企业员工流出管理，管理和控制好企业人才的引进和流失第一步就是要分析影响企业员工外部流动的因素.而绩效管理就是其中重要的一个方面。绩效管理影响企业外部员工流动主要表现在一下几个方面；1.完善的绩效管理体系有利于企业为员工设立合理的职业生

18、业规划，促进员工的正常合理发展，有效的减少企业员工的流失。绩效管理通过对员工能力和工作绩效的考评以及通过和员工不断的沟通交流能够为员工制定合理的职业生业规划,使员工和组织的目标达到一致，增加员工对企业的认同感和归属感，起到留住有价值员工的作用.2。合理的绩效管理体系有利于建立有竞争性的薪酬体系，为吸引有价值员工创造条件。薪酬体系变动部分的设立很大程度上取决于绩效管理的结果，完善合理的绩效管理体系能够促进企业合理薪酬的设立，进而起到吸引和留住企业核心员工的目的。3。绩效管理的结果可以直接运用到企业的培训计划中，通过有效的培训提升员工的价值，影响企业的员工外部流动。培训要建立在绩效管理的基础之上，

19、通过绩效管理得出企业员工素质的薄弱环节，进而进行培训计划的设立。然而合理有效的培训计划同有利于企业吸引和留住有价值的员工。三、从员工流动管理角度分析绩效管理存在的主要问题和对策三、从员工流动管理角度分析绩效管理存在的主要问题和对策从前面的分析可以看出绩效管理不管是对企业内部还是外部的员工流动都要重要的影响,所以说做好绩效管理对企业吸引和留住有价值员工，增加企业的凝聚力，提升企业整体绩效既而增加企业整体竞争力都有很重要的现实意义。（一）从员工流动管理角度看分析绩效管理存在的主要问题（一）从员工流动管理角度看分析绩效管理存在的主要问题 1.企业的绩效管理理念还停留在绩效考核的程度.企业仅仅将绩效管

20、理看成是事后的考核工具，和福利、奖金发放的依据，不能够真正的把绩效管理的指导和反馈作用发挥出来.绩效管理和绩效考核的根本区别就是前者重视和员工之间的沟通和交流,并且能够充分发挥员工的积极性和主动性。而现在很多企业所看6重的只是绩效管理的事后考核功能，完全没有真正的发挥绩效管理激发员工积极性和增加工作挑战性上的作用。也就谈不上发挥在企业员工流动管理上的作用。即把考核结果及时反馈,好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处加以纠正.在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的传统绩效考核是没有多少意义的,即不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的

21、一部分独立出来.因此必须建筑起以反馈和沟通为主要特征的现代绩效考核体系。2.绩效指标的设立不满足可衡量性以及战略相关性的原则,并且在绩效指标设立的过程中没有员工的充分参与。绩效指标的设立是绩效管理的第一步也是绩效管理的基础。设立绩效指标要满足可衡量性的原则,并且绩效指标的设立要有一定的挑战性,这样才能够激发员工的工作热情.但是也不能过于困难，要在员工能力可以达到的范围以内。目前许多企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺，标准走样难以准确量化、等形式。以欠缺的标准对考核者进行量评，极易引致不全面的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到心服。绩效指标制定的不合理而导致对员工绩效考

22、核缺乏说服力和公平性，最终导致员工的不合理流动。3。绩效管理缺乏公开性和公平性。中国有句俗话是“不患寡而患不均”如果绩效管理缺乏公平合理性就很容易引起员工的不满情绪，打击员工工作的积极性。而现在很大中国企业在考核各个岗位员工的时候不能保证公平和公开的原则，这就为员工的不合理流动埋下了隐患。绩效管理不是一个部门一个人的事情，而是组织内部各级管理者以及下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的管理必须遵循公开和开发的原则.一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下的认同,从而推进绩效管理的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级直接可通过直接对话，面对面沟通

23、进行考核工作.4.绩效管理过程中缺乏和员工的有效沟通和交流。绩效管理区别与绩效考核的重要部分就是绩效管理重视在绩效达成过程中和员工的有效交流和沟通，只有通过不断的沟通员工才能时刻的理解自己绩效指标的达成情况，时刻保持和组织目标的一致性，并且能够增加员工的归属感，让员工知道自己目标的达成关系着7整个组织目标的实现。在人力资源绩效管理的实践中，往往是上级对下级的进行审查式的考核，考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或者冲突以及个人的偏见等非客观的原因将很大程度上影响绩效管理的结果。为了保证绩效管理有效的进行,被考核者必须接受多方面的考核,并且在绩效管理的整个过程中，要保持管理者和被管理者的

24、有效沟通，让管理者真正了解和接触被管理者的工作,并且共同指定有效的绩效改进方案，通过持续的沟通也能让员工及时纠正绩效达成过程中的失误。避免员工因为缺乏归属感而产生消极的工作态度甚至流失。5。在作出员工流动决策时只注重对员工短期绩效的考核，而放弃了更为重要的对员工技能、绩效、经验、适应性以及个人素质等综合因素的考察。企业在作出员工流动决策时往往只能看到员工近期的绩效表现而忽略了对员工综合素质的考评，致使员工在到新的岗位上不能胜任本职工作，为企业造成不必要的损失。绩效管理的近因效应一直是整个绩效管理体系中的一大问题，管理者往往只是根据被管理者的短期绩效表现对其进行考核，而根据此指定的流动管理方案无

25、疑是缺乏说服力的。（二）问题对策（二）问题对策以上绩效管理中的问题直接影响到企业员工流动管理的有效性和合理性，要改善这些绩效管理中的问题,充分发挥企业绩效管理在员工流动方面的作用，真正发挥吸引人才、留住人才的作用企业要做的还很多。1。转变企业对绩效管理的认识，企业要从战略的高度认识绩效管理的重要性。绩效管理不仅仅是对员工以往绩效的考核,更重要的是通过和员工的交流和沟通共同制定员工绩效的改进计划，促进企业目标的达成。在此过程中企业要真正的贯彻以人为本的管理理念，让员工充分参与到目标的设立和达成的全过程.绩效管理是一个完整的管理过程，它包括管理的各个步骤，侧重于信息的沟通和绩效的提高，强调的是事先

26、的沟通和承诺；而传统的绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估,强调的是事后的评价。所以从两者的比较可以看出，现代的绩效管理体系的着重点在于绩效的提升和企业整体价值的提高,所以企业要从战略的高度认识绩效管理，在绩效管理的过程中努力增进和员工沟通的有效性，进而增进员工的归属感，为员工流动管理打下良好的基础。2.确保考核指标以及考核过程的公平性和正确性。在绩效管理过程中，要做8到公平性才能真正的减少员工抱怨，增强企业的凝聚力和员工对企业的归属感，进而增进企业绩效水平。首先，通过工作分析确定组织对员工的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对员工的期望和要求公开的表示和规定下来

27、,这样，就可以使绩效考核具有总体性以及全局性的特征,成为人力资源管理的重要组成部分。其次,将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级的直接对话,避免因缺乏沟通而今引起对考核的抵触情绪。再次，引入自我评价体系，对公开考核进行补充。通过自我评价可增进个人目标和组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突.进一步说，通过这种相对考核，有利于员工发现自身差距，弥补自身不足。3。将企业内部的沟通用制度的形式加以确立，促进企业内部的持续沟通。持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者和员工,都可以随时获得有关改善工作的信息，并对随时出现

28、的变化情况达成新的承诺。沟通的形式有很多种,可以分为正式沟通和非正式沟通两种，而正式沟通包括书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参加的小组会议或者团队会议、咨询或进展回顾等。无论是哪一种沟通形式，企业都要将内部的沟通作为制度确定下来，这样才能保证沟通持续不断的进行下去,及时的处理员工绩效达成过程中的各种问题，减少不必要的抱怨，增进企业流动管理的正确性。4。和员工一起建立员工的职业生涯规划，让员工得到真正的发展机会和对企业的归属感。通过对员工以往的绩效考核和素质测评得出员工的优势和劣势，和员工一起建立职业生涯规划，让两者的目标达到共融，让员工看到在企业的发展机会并且增加员工的归属感，从而减少

29、不必要的人才流失，增加企业内部员工流动的合理性。5。企业在作出员工流动决策时要重视绩效潜力分析。绩效潜力分析就是对员工可以发展的能力和技能的明确过程,它是对员工绩效能够发展的程度的测量.在组织中，进行绩效潜力分析是为了预测员工未来可达到的绩效水平。企业要通过智力测量、价值和动机测量、管理评价中心等综合的考核方法对员工的绩效潜力进行分析进而作出员工流动决策,而不能仅仅凭借员工的以往绩效做决策。绩效潜力分析应该成为人力资源管理实践的重要组成部分。“绩效是与组织目标相关的行为，可以用员工对组织目标的贡献程度来进行衡量.“潜力”一词最早9来源于拉丁语，是能力、力量、权力的意思，它是一个人未来能力所及的

30、上限,这个定义是未来导向的，但不包含达到目标的动机。对于绩效潜力，不同学者有着不同的见解,（）认为,员工的绩效潜力包括高效完成测员工未来可达到的绩效水平,因此绩效潜力分析本身并不是目标，而是达到特定结果的方法，组织需要知道的是未来实际的绩效。在此需要明确的是,可观测到的绩效行为或其结果通常是能力和动机的合成，至于哪一个的作用更大则是很难确定的。绩效潜力分析的作用从组织整体的高度来看，绩效潜力分析作为一种系统的方法，可以服务于长期连续规划的人力资源决策,并使培训投资和管理发展支出合理化。总结总结随着人力资源管理学科的不断发展，绩效管理作为人力资源管理核心的组成部分，它的重要性正在被越来越多的学者

31、所认同，但是它对企业员工流动管理的影响却很少有人直接的进行阐述。本文浅显的将绩效管理对员工流动管理的影响做了分析，它通过与员工在绩效方面不断的交流和沟通增进员工和企业绩效,增进员工归属感来影响员工流动。同样地,企业的绩效管理通过对薪酬管理、培训、员工职业生涯管理等员工流动的直接影响因素来控制和影响企业的员工流动。但是,在看到绩效管理对员工流动重要影响的同时，还要看到现在很多企业的绩效管理同样在对员工流动起着负面的影响。比如绩效考核的短视性、绩效指标设立的不可衡量性、缺乏有效的沟通等都阻碍了企业员工流动管理体系的完善.本文简单的提出了一些对策：转变企业绩效管理的理念；和员工共同制定适应员工和企业

32、发展的职业生涯规划;重视对员工绩效潜力的分析等。但由于知识水平有限，所提出的对策在可行性方面做的还不好，只是从理论的角度进行了简单的阐述。本文只是简单说明了绩效管理对员工流动的影响和存在的问题，但是怎样建立基于员工流动的绩效管理体系还有待于研究.附录附录英文文献英文文献:（出自 Marc P Knowles,Sookyung Suh。Performance Improvement.Silver Spring：Apr 2005.Vol.44，Iss。4；p.35(8 pages)）Method10The program,concentrating on instructional design，

33、has recognized the need for astrong analytical background and more equal emphasis on HPT techniques andsolutions of a noninstructional nature,in addition to the traditional focus on training.Students are expected to learn various skills related to performing a PSA during thesemester through instruct

34、or presentations，readings,and applied activities（whichinclude team building,client interaction，survey/questionnaire development，andadministration).Skills to be learned include developing and presenting a proposal，systems theory basics，identifying performance standards and performancedeficiencies，usi

35、ng models and data-collection techniques to determine causes，recommending solutions that address the causes,and proposing an implementationand evaluation plan.The text that aided students in learning and served as a referencetool was the International Society for Performance Improvements Handbook of

36、Human Performance Technology,edited by Stolovitch and Keeps（1999）.Objectives。The course objectives that the students should demonstrate at the end ofthe semester are listed below:*Describe the performance technology method.Use a variety of performance technology models based on the areas of strength

37、 ofeach model。*Apply the analysis and solution selection steps of the performance technologyprocess to a specific performance situation。*Conduct a performance and cause analysis prior to suggesting solutions toperformance problems or opportunities.Design a high-level evaluation plan related to the p

38、erformance technologyprocess.*Demonstrate the ability to work in PSA teams and with the client through differentphases of a PSA project(Darabi,2002)。Individuals familiar with course development know a reliable and valid assessment ofobjectives is typically accomplished by evaluating them as original

39、ly described.Forexample，the first objective，Describe the performance technology method,”should be assessed by having students do just thatdescribe the performance11technology method.Therefore，objectives should be well thought out to prompt thedesired behaviors,and assessments should reflect the comp

40、letion of those objectives（Reiser Dick,1995）.Assessment of objectives in a constructivist PBL environment allows the instructor todetermine if students can successfully perform the tasks in a real-world environment.Deliverables.Deliverables partially determine a students or teams grade and help toas

41、sess the completion of objectives.These deliverables include a client proposal，afinal report,and multiple presentations throughout the semester。Milestones orinterim reports help keep the teams on track throughout the semester。PSA Learning Process。The course is a combination of traditional classroom

42、lectureand other activities,combined with the many hours devoted to conducting theanalysis。Early in the semester,students form teams and meet with potential clientswho are willing to provide students experience in exchange for free consultations.From this point，the professor plays more of a consulta

43、nt to the consultants role,asopposed to traditional instructor。Teams negotiate among one another regarding on which project each would like towork。Following this deliberation,students contact their client and conduct an initialinterview to probe for more information on the proposed problem，consistin

44、g of thefollowing eight steps from the suggested format for a PSA plan(Darabi，2002):1。Conduct an initial meeting with a client:As in a typical process，the client wouldsend a request for proposal。The client interview takes place to provide moreinformation so that the student team may devise and submi

45、t a proposal for conductingthe PSA。The proposal accounts for the primary plan,process,and deliverables thatthe students will provide throughout the semester.As in the real world,the proposal is submitted for approval and negotiations.Forinstance，when conducting their PSA as part of a fourperson team

46、，the authorswere denied access to one form of data.Once the proposal and negotiations areaccepted,the PSA is under way。122。Define a performance problem and scope of the project:After the performanceproblem has been suggested by the client and，with guidelines and suggestions fromthe professor,the tea

47、m determines the nature and severity of the performanceproblem.3.Identify the organizational/performance goals：The PSA begins with identificationof the clients organizational performance goals。It is important for everyoneinvolved to understand what the organization is striving for。Everything that is

48、 donewithin the organization should be adding to the attainment of these goals.Thealignment of the organizations mission to performance goals on both the organizationand individual level is done by systematic analysis。The organizations mission isnormally denoted in a strategic plan or other organiza

49、tion documentation。It is thendetermined what the desired behavior is that would contribute to the organizationalresult。In comparing the stated mission and the desired behavior，the analysis teamand stakeholders determine if alignment is present。The team is also to determine,on an individual level,wha

50、t the desired performanceshould be。This，again,should add to the attainment of the organizationsperformance goals。The team generally gathers this information by askingappropriate questions of the stakeholders,including managers and supervisors.The next step is to determine how far individuals and the