绩效管理复习资料(以此为准).pdf

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1、绩效管理复习资料题型：单选（251）多选（51）填空（51）名（53）简（56）论（210）一、填空、选择1 织绩效三个层次。P6（或填）2、绩效的影响因素：个体因素、环境因素。P9（填）3P8（多或填）4P8（多）5 系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。P33（多）6、1948 年，美国数学家诺伯特维纳发表了控制论，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。P33（多）7P34（单或填）8P35（单或填）9、系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征。P36（单或多）10、20 世纪 50管理实践P42（单选）11、性。P42（填）12、激励理论模式：

2、（1）需要激励模式，美国心理学家马斯洛的需求层次和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛，（2）动机目标激励模式，美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论；（3）权衡激励模式，美国管理学家亚当斯提出的公平理论；（4）强化激励模式，美国心理学家斯金纳创立的强化理论。P42（单或多）13、P47（单）14P48（单）15P57（单）16、组织战略包括了企业管理的方方面面产品战略、营销战略、投资战略等。P57（单）17、标杆等。P63（多）18P63（多）19、有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。P65（多）20P73（单）21P77（多或填）22、战略平衡记分卡，包

3、括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分。P78（多）23P89（单）24P104（单）25、绩效评估以一年次为宜。P109（单）26P112（单）27、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。P133（单）28 特别看重被评估者的某种特性，造成 以偏概全，产生评估误差。P146（单）29P150（单）30P152（单）建设性的批评是以进步为导向的。批评的目的是促使员工取得进步。P153（单）建设性的批评是灵活的。P154（单）31 给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人，给予更大发展空间。P163（单）32 能力不错，但发挥不是很稳定。因此反馈时主管要先沟

4、通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。P163（单）33、领袖型员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为“地下主管”，他们的特点是兴风作浪、意见相左。对于这类员工，反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其相左意见，引导其他按公司的目标发展。P163（单）34 极易把情绪传染其他同仁，会使其他同仁的情绪也变得消极怠慢。对这类员工，反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满意情绪为积极向上的情绪。P163（单）35、抗拒型员工因循守旧、有不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。对这类员工，主管反馈时要让他看到变革带来的好处。

5、P163（单）36 见，盲目他人。反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。P163（单）37、绩效改进计划的内容：基本信息、问题描述、提出意见、明确目标。P173（多）38P175（单）39、六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面。其基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。(有 3-4 个单选)4020 世纪 70 年代首创的。41、人力资源规划包括两个方面：人力资源总体规划、人力资源业务规划。P181（

6、填）42、通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工，这种作用是参考作用。P184（单）43P186 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬是指企业根员工、团队或者自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入；间接薪酬就是给员工提供各种福利，往往具有普遍性。(单)44P192（5 个单选）45、关键事件法的应用：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法。（后三种是关于关键事件量表法的应用）P199（多）46P209（填）47

7、1963 年提出的，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。（或填）P210（单）48、360P227（多）49、目标管理法与帕累托定律有机结合的方法是关键绩效指标法。P240（单）50、KPI 遵循 SMART 原则，即 S-M-A-R-T-有时间限制的。P241（单）51、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA 循环模式进行：检查，A行动。P248（单）52、20 世纪 90 年代，哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所戴维.诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。该方法强调从财务、客户、流程（P279（单）58

8、P283（单）59、马库斯.白金汉和唐纳德.克里夫顿在首先，打破一切常规、现在，发现你的优势 两本书中提出了一套优势理论补短板不能让一个人走向卓越。P287（单）60、蓝海战略是由欧洲工商学院的 20 年的研究合著的一本关于战略的著作。P288（单）61、P289（单）62 人在接受其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。P290（单）二、名词解释1、绩效P7：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。P72、绩效管理 P13：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一

9、种正式的系统化行为。3、工作分析 P39：又称职务分析、岗位分析，就是全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（或填）4、组织公平感 P47：是指组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。5、分配公平感 P48：是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。6、绩效管理体系 P55：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。7、组织战略 P57：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。8、组织文化

10、 P60：是组织成员的共同价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。9、绩效计划 P74：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。10、关键绩效指标（KPI）P78：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。11、工作目标设定 P78：是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。12、绩效指标P88：是

11、对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估绩效的定量化或行为化的标准。13、指标的污染P89：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。14、绩效实施P93：是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。15、绩效辅导 P96：是通过互动交流，使员工获得被关注和重视的团队归属感，在管理者和员工之间建立起良好的、令人鼓舞的面对面的协助关系，形成和谐向上的凝聚力，进而提高整个组织

12、的执行能力。16、绩效评估 P103：就是在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否到达绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。17、任务绩效 P113：是指与员工工作产出直接相关的绩效因素。18、绩效评估主体 P123：指的是对评估者作出评估的个体。19、角色扮演 P134：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。（或选）20、行为示范 P134：是指通过让受训者观摩行为

13、标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。（或选）21、近因效应 P147：是人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。22、趋中倾向 P147：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又未来了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。23、绩效反馈 P148：就是通过正式面谈的方式，评估者（主要上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评

14、估结果的信息所进行的检视与讨论。24、绩效反馈面谈 P161：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做感情上的交流，或互相磋商以解决问题。25、绩效改进计划 P172：实际是绩效反馈面谈中管理者和员工双方对员工绩效达成一致意见之后形成的书面计划，即绩效反馈面谈之后的具体落实。26、标杆超越 P178：就是通过对比和分析先进行企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于 20 世纪 70 年代末首创的。（或选）27、人力资源规划 P181：是指为了达到

15、企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。28、薪酬管理 P185：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。29、关键事件法 P199：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。30、排序法 P218：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。31、

16、配对比较法 P219：也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。这种方法实质是将全体被评估者看成一个有机系统，有助于全面评估所有人的工作。（或单）32、360 度反馈 P223：也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时还包括顾客（包括答：（1）多因性（2）多维性（3）动态性。2、如何理解绩效管理的答：（1）绩效管理是双向的管理活动。（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理。（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。3、论述绩效管理的意义？P14 答：A 战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施

17、。（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。B 管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本。（3）绩效管理可以促进有效的沟通。C 开发意义。（1）绩效管理还有一个重大的意义就是去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。4、绩效管理体系的构成？P17答：（1）绩效计划。这是绩效管理过程的起点。（2）绩效实施。（3）绩效评估。（4）绩效反馈。（5）绩效评估结果的运用。5、有效的绩效管理的特点。P18 答：（1）战略一致性（2）明确性（3）可

18、接受性（4）效度（5）信度6、绩效评估和绩效管理的联系？P23答：（1）从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平。（2）从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。7、工作分析归绩效管理的意义？P41 答：（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系，（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。8、目标管理理论的主要思想？P42 答：（1）企

19、业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级领导，并以此来保证企业总目标的实现；（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定；（3）每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们之所以要到达的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；（5）企业管理人员对下级进行评估和奖励也是依据这些分目标。9、目标一致性理论的三层含义。P46 答：（1）评估指标与评估系统目标的一致性，（2）评估指标与评估目的的一致性，（3）评估目的与系统

20、目标的一致性。10、组织公平感理论对绩效管理的启示。P49答：（1）员工参与机制，（2）反馈机制，（3）申诉机制，（4）监督机制，（5）绩效信息搜集机制。11、绩效管理体的组织环境因素。P57 答：（1）组织目标和战略（2）组织规模（3）组织文化（4）组织结构等12、组织文化对绩效管理的重要性。P61 答：首先，我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。13、绩效计划的作用 P77 答：(1)指向（2）操作（3）弥

21、补。14、绩效指标的特点。P88 答：(1)增值性，是绩效指标对组织目标具有增值作用（2）定量化，是绩效指标应能用数量的方式来表示（3）行为化，是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动。15、绩效指标的设计原则。P88 答：战略相关性、高效度、高信度。16、绩效评估的原则。P107 答：（1）公平、公正原则（2）公开、透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则17、绩效评估主体选择遵循的原则。P124 答：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，工作而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。18、评估主体培训的

22、内容。P130 答：（1）绩效管理观念和意识培训，（2）绩效管理知识和理论的培训，（3）绩效评估技巧和方法的培训。19、首因效应概念及对策。P146 答：首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，被评估者格方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方方面的评价都比较低。对策：1）为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；2）消除评估者的偏见。20、刻板印象概念及对策。P147 答：刻板印象指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团队等的影

23、响。对策：1）评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到评估者的评估结果；2）选择信度与效度均高的评估方法；3）选择与工作紧密相关的评估因素；4）对评估者进行相关培训。21、有效地绩效反馈对绩效管理起的作用。P149 答：首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。第三，绩效反馈可以排除目标冲突，有利用增强企业的核心竞争力。22、绩效反馈的内容包括哪些内容。P155 答：（1）绩效评估的结果；（2）员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法；（3）与员工

24、探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划；（4）针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖励；（5）表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。23、绩效改进计划的原则。P174 答：（1）绩效改进计划要有针对性，（2）绩效改进计划要有时间性，（3）绩效改进计划要获得参与人员的认同。24、绩效评估结果在人力资源规划中的应用。P182 答：（1）提供高效度的人力资源信息，（2）清查内部人力资源情况，（3）预测人员需要。25、招聘的程序。P183 答：（1）确定职位空缺（2）选择招聘渠道（3

25、）制定招聘计划（4）选择招聘来源和方法（5）回收应聘资料（6）评估招聘效果26、在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中注意的问题。P188 答：（1）员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；（2）报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；（3）员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；（4）员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相对称的，这中相称有时取决于双方对绩效结果的沟通，不能排除主观因素的影响；（5）在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约，只有及时兑现奖励，钱对行为的影响才是最大的。27、激励的原则。P190 答：（1）组织目标的设置于满足员工的需要尽量一致；（2）激励方案的可

26、变性；（3）把握好个体与群体关系；（4）发现和利用差别；（5）掌握好激励的时间和力度；（6）系统设计激励策略体系。28、行为观察量表法的优缺点。P215 答：优点（1）是从针对员工所做的系统的工作分析设计中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用；（2）本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为它明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求；（3）从评估工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，行为尺度量表法与行为尺度评定量表法不同，行为尺度量表法具有内容效度；（4）行为尺度量表法有助于产生清晰明确的反馈，因为它鼓励主管和下属之间就下属的优点进行有意义的讨论。缺点，可以通过

27、对行为尺度量表法的三种批评来看其缺点：（1）要求评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时所产生的困难而受到批评；（2）五级频率标度事实上并不是比率型标度，或是每一行为都以相同的标准来评估；（2）是关于在确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法的。29、360 反馈法的基本步骤。P223 答：（1）明确反馈目的（2）资质模型设计（3）问卷设计（4）评估者的选择与沟通（5）反馈统计结果（6）针对评估结果的解决方案30、有效推行 360 度反馈法的注意事项。P231 答：（1）正确定位 360 度反馈的目的，（2）科学地确定绩效衡量指标体系，（3）评估前要进行有效地沟通，（4）对评估者进行有效的

28、培训，（5）确保匿名，（6）防止作弊和鉴别偏见。31、平衡记分卡的核心内容。P253 答：（1）以财务为核心，（2）以客户为核心，（3）以内部运营为核心，（4）以学习和成长为核心。32、平衡计分卡的平衡思想。P253 答：（1）外部平衡和内部平衡之间的平衡，（2）所要求的成果和这些成果的执行动机直接的平衡，（3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡，（4）短期目标和长期目标之间的平衡。33、以资质模型为基础的绩效评估的基本程序。P276 答：资质库德编制、资质模型的建立、以资质模型为基础的绩效评估的实施、绩效评估结果的应用。34、资质模型建立的过程。P280 答：（1）澄清企业战略，（2）在岗

29、人员样本分析和选择，（3）行为特征数据分析，（4）建立资质模型，（5）验证资质模型。四、论述题1、论述绩效管理的认识误区与实践问题分析？P24 答：认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估。（2）决策者对绩效管理重视不够。（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。（4）员工对绩效管理缺乏理解。实践问题分析：（1）人力资源经理和直线经理定位不同。（2）绩效管理与战略目标脱节。（3）绩效指标缺乏科学性。（4）绩效评估过于主观。（5）忽视绩效面谈和绩效反馈。（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。2、工作分析要素的内容？P39 答：（1）工作名称的分析，（2）工作任务的分析，（3）工作职责分析，（

30、4）工作关系分析，（5）工作强度和工作环境分析，（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。3、绩效计划制定的程序。P80 答：（1）绩效计划的准备阶段：1）信息准备，应该准备的信息主要可以分为企业、部门、个人，2）沟通方式，员工大会、小组讨论、单独面谈。（2）绩效计划的沟通阶段：1）沟通的环境和氛围，营造轻松愉悦的环境，尽量选取同侧而坐；2）沟通的原则：相对平等的关系，注重员工的能动性，适当的管理者影响力和共同决策；3）沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流，确定个人绩效目标，制定衡量的标准，讨论计划实施的困难和需要帮助提供的帮助，讨论重要性级别和授权问题；4）沟通的结果

31、。（3）绩效计划的审定和确认阶段，审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书由双方在该计划书上签字。4、绩效评估的功能。P104 答：（1）管理功能。主要包括：薪酬管理晋升和辞退激励（2）开发功能。主要包括：职业发展计划组织发展5、管理人员绩效评估的内容。P115 答：（1）决策，主要包括计划能力组织能力独立判断能力问题解决能力创新（2）理解掌握专业知识（3）影响他人（4）信息收集及传播（5）人际关系（6）自我管理6、绩效反馈面谈的概念及目的。P155 答：绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果

32、与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做感情上的交流，或互相磋商以解决问题。其目的主要是（1）从组织层面上看，降低员工的流动率找出员工的长处及短处提高人力资源规划的参考资料改善公司内部的沟通情形（2）从管理层面上看，目的为：达成一致的观点肯定员工的成就，指出员工的改进方向制定改进计划及下一周期的绩效目标和计划。7、绩效反馈面谈遵循的原则。P161 答：（1）相互信任（2）目的明确（3）认真倾听（4）避免对立和冲突（5）就事论事（6）面向未来（7）优缺点并重（8）积极的心态（9）做好记录。8、行为尺度评定量表法德优缺点。P211 答：优点：(1)工作绩效的计量更为精确；(2)工作绩

33、效评估更为明确；(3)具有良好的反馈功能；(4)各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；(5)具有较高的信度。缺点：（1）许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；（2）评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与尺度评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应；（3）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。9、360 度反馈的优缺点。P230 答：优点：（1）可以弥补传统的直线型经理评估的不足；（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识；（3）加强部门之间的沟通，有助于团队建设；（4）有助于人力资源部门开展工作。缺点（1）反馈

34、的真实性，（2）时间和金钱，（3）反馈的后续行为。10、关键绩效指标法的设计流程及注意事项。P242 答：设计流程：（1）关键绩效指标体系的设计；（2）关键绩效指标目标体系的制定（关键绩效指标体系+关键绩效目标体系=关键绩效标准体系）；（3）关键绩效指标和目标的评估与调整。注意事项：（1）不同岗位应用不同的KPI 指标组合，（2）KPI 指标与绩效目标的衡量，（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作，（4）激励指标与控制指标相结合。11、平衡记分卡法的实施步骤及适用范围？实施步骤。P254 答：（1）明确公司战略与定义建立平衡记分卡的经营单位，（2）绘制战略地图，（3）建立

35、公司 BSC，（4）制定战略实施计划，（5）将公司 BSC 与部门 BSC 及个人 BSC 连接。适用范围：（1）竞争压力较大的企业；（2）以目标、战略作为导向的企业；（3）具有协商或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商，民主式体制的企业；（4）成本管理水平较高的企业。12、平衡计分卡法的核心作用及应用时的注意事项。P261 答：作用：（1）平衡计分卡为企业提供了一个整合的框架；（2）平衡计分卡为企业提供了一个战略执行的工具；（3）打造企业的战略性绩效管理系统；（4）平衡计分卡是一个过程管理的工具；（5）平衡计分卡是一个自主管理的工具；（6）平衡计分卡是一种管理思想。运用绩效评估注意事项：（1）切勿照抄搬其企业的模式和经验；（2）提高企业管理信息质量的要求；（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系；（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。