酒店管理会所 酒店的计划管理系统.pdf

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1、酒店管理会所 酒店的计划管理系统.1 酒酒店店的的计计划划管管理理系系统统 酒店计划是酒店管理的重要职能，是在酒店管理活动中针对未来预先决定要做什么、如何去做和谁去做的过程。计划的质量直接影响酒店管理的效果。酒店计划体系酒店计划体系 酒店计划种类较多，用途各异，为了便于管理各类计划的制定和执行，并使计划真正起到指导作用，酒店要按时间、内容的不同制定一系列的计划。并以这些计划组成一个统一的酒店计划体系，使酒店能够有效地执行计划管理职能。酒店计划体系实际上是指酒店一些重要计划的总和，一般由长期计划、年度综合计划和接待业务计划组成。酒店的长期计划时经营目标的具体化，是酒店在较长时间内设备、服务、经济

2、、人员方面建设发展的长远性、纲领性计划，编制长期计划是酒店高层管理人员的重要工作之一。主要有：酒店总体目标、酒店建设与投资目标、酒店管理体制目标、酒店规模目标、职工培训目标、生活福利目标等。年度综合计划是具体规定全年度和年度内各时期酒店在各方面的目标和任务的计划。年度综合计划是酒店最重要的计划，因为它的内容最为广泛，综合了酒店的主要经营活动，是综合性、指导性的计划。年度综合计划有两个基本组成部分：第一部分是酒店综合部分，它着重提出全酒店本年度的目标和任务，并对指标的分解和分配作出总括的说明，这些指标包括经济效益指标、经营管理指标和发展后劲指标；第二部分是组成酒店综合计划的部门分类计划，它提出了

3、各部门为达到酒店目标而各自在本业务范围内执行的目标和任务。部门分类计划主要有：前厅接待计划、客房部计划、餐饮部计划、商场部计划、劳动工资计划、财务计划、物资供应计划、设备建设和维修计划、职工培训计划等。接待业务计划是酒店年度综合接待计划在短时间内（一般一个月）的具体执行计划，因而内容更为具体化，多数是在客源或任务既定的情况下执行的作业计划，内容为对具体业务项目的操作及应达到的标准，包括员工工作时间安排和员工分工、工作要求等。酒店的计划指标酒店的计划指标 酒店计划指标是指酒店在计划期内用数字表示的经营、接待、供应等方面要达到的目标和水平。酒店的计划指标按其性质可分为两大类：质量指标和数量指标。质

4、量指标是用来表示计划期间，酒店的人力、物力、财力的利用以及在接待服务活动中，工作质酒店管理会所 酒店的计划管理系统.2 量和服务质量应达到的水平，通常用相对数（百分比）来表示，如酒店的客房出租率、毛利率、利润率、劳动生产率等；数量指标表示计划期间酒店在经营管理活动中应达到的数量要求，通常用绝对数来表示，如利润、销售额、接待人数等。一般来说，酒店的主要计划指标有：客房（床位）数、客房出租率、接待人数、营业额（营业收入）、酒店成本、利润和税金、人均消费额、劳动生产率、设备完好率、能源消耗、基建改造投资额等。酒店计划的编制酒店计划的编制的步骤：的步骤：计划的编制一般分为以下四个步骤：（一）、调查研究

5、 在着手编制计划之前，必须通过调查研究，掌握酒店所处的内、外部环境因素。只有建立在科学研究基础上的客观可行的计划，才能真正起到指导作用。酒店环境因素分析包括：1、酒店内部因素分析 酒店内部因素分析主要是酒店综合也接待能力分析，即考虑酒店的客房、餐厅、酒吧等部门的接待能力及潜力，同时考虑酒店的设备设施条件和管理水平及员工素质。2、酒店外部因素分析 酒店外部因素分析指除考虑国内外政治经济形势和酒店已有的对外经济合同外，还应通过市场调查和市场预测，掌握酒店所处地区的旅游发展趋势、市场竞争状况以及市场需求的变化情况，了解客人对酒店产品质量、价格等方面的要求，并掌握酒店所需的原料和物品的供应来源、价格、

6、质量、货源是否充足等信息。（二）确定计划 计划目标必须有明确的表述，尽量使目标量化，少用或不用模糊的语言，以便于执行和修正，如“尽量减少客人投诉”就不够明确，改为“将客人投诉率降低至 5%”则更为明确和便于执行、考核。计划目标应相对稳定，以保证计划的执行者有章可循，不至于无所适从。计划目标要具有前瞻性和竞争力，计划是对酒店未来的预测，因此需要更具有前瞻性，而酒店要在积累的竞争中生存和发展，所以酒店的目标也应感应竞争性这一特点。计划目标要有弹性，尤其是长期计划目标更应留有一定余地，因为酒店的内、外环境是不断发展变化的，只有指定灵活的具有弹性的计划目标，才能对环境的变化作出及酒店管理会所 酒店的计

7、划管理系统.3 时的反应。（三）选择方案 最初编制计划时可能有多种备选方案，应根据酒店内部条件和外部环境选择最优方案，选定的方案既符合酒店的经营目标，又不超出酒店自身的能力和外部环境的限制。（四）评估和调整计划 正式计划编制以后，并不是一成不变的，还需要在执行过程中进行检验、修正。尤其是长期计划，往往由于时间长，环境因素变化多，而使原来制定的计划偏离实际，所以需要对计划不断的评估和调整，使其符合已发生变化的内外环境条件。酒店计划的实施和控制酒店计划的实施和控制 计划是酒店经营管理的关键，执行计划要有一个强有力的高效的业务指挥系统作为保障。酒店以总经理为首的行政业务指挥系统是执行计划的有力保证，

8、在这一系统的指挥下，各层次、各部么难找崩生的职责和业务范围具体领会计划，落实计划中各项任务和指标。实施计划过程中，要充分注意克服和解决计划执行中的障碍和困难，更要充分运用各种检查手段对计划的实施情况和计划指标的完成情况进行比较、分析、评价，并在此基础上找出差距，分析产生差异的原因，并采取相应的有效控制措施，保证计划的实现。目标管理在酒店管理中的运用目标管理在酒店管理中的运用 酒店的目标管理是更具酒店的内外部条件，各级管理者共同制定的在一定时期内酒店的经营总目标，并将总目标层层分解落实到下层各部门、各班组或个人，是酒店上下级员工都按规定的目标进行工作的管理方法。目标管理和计划管理并不矛盾，实现目

9、标管理就一定要求酒店制定明确的目标，而目标是计划的一个重要组成部分，目标管理使为完成计划而安排的各项业务活动更为具体。因此也可以说目标管理是计划管理的延伸，是计划管理的有力助手。酒店通过各种信息的收集分析、讨论确定了酒店的总体目标，经过层层分解就形成了各部门和每位员工的具体工作任务。为了保证各项目标的完成，酒店应该授予各部门和每一个员工相应的权利并制定相关的考核体系，规定完成指标以后的相应利益。也就是我们下一章准备探讨的激励管理系统中的考核体系。同时为了保证目标的实施，还要定期对目标进行检查，时刻关注目标完成的程度并加以控制。酒店管理会所 酒店的计划管理系统.4 目标管理模式的优点非常显著：首

10、先，它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；其次，它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性；再次，它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。正如目标管理的创始人杜拉克指出的：凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。通过上述一些呢人能够的探讨我们可以看出：酒店计划管理系统就是酒店根据内外环境条件，用目标管理的酒店计划管理系统就是酒店根据内外环境条件，用目标管理的办法，通过对计划的办法，通过对计划的编制、执行、控制，确定酒店的经营目标，指导酒店的经营业务活动，保证酒店取得良编制、执行、控

11、制，确定酒店的经营目标，指导酒店的经营业务活动，保证酒店取得良好的效益。计划管理是一种管理职能，是从提供编制计划的依据到计划目标最终实现的好的效益。计划管理是一种管理职能，是从提供编制计划的依据到计划目标最终实现的全过程都发挥作用的职能。全过程都发挥作用的职能。下面介绍一下酒店管理中常用的年度经营计划（年度预算）和具体的目标分解。一、酒店年度预算计划的制定 预算作为酒店年度内最重要的计划之一，为整个酒店及酒店各部门规定了具体的目标和任务。明确了酒店及其各部门之间的经营目标的关系，同时也让各部门了解了自己未来一年内在业务量、收入和成本等各方面应达到的水平和方向。编制年度预算的方法：编制预算的方法

12、很多，用得比较多的是目标导向的预算方法。根据上级机关或业主下达的年度经营指标，运用目标自上而下来设定，以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低，使所有预算内容的编制完全由目标设定的结果而来。编制预算应注意的几个问题：1、预算的编制工作不仅仅是财务部门的事情，而是从总经理到各个部门的工作。每个部门都要参与进来编制本部门的预算。通过反复的上下沟通达成一致的结论，汇总成整个酒店的年度预算。2、年度预算不能只是当作预测或估计本年度营业结果的工具，而应把预算当作日常管理活动的指标-绩效标准，作为管理控制的工具。酒店管理会所 酒店的计划管理系统.5 3、预算的执行过程中要定期检查，发现与预算数差异超过 10

13、%以上的，要找出原因和改善对策并及时调整。4、预算的的各种数据一定要量化，而且要力求准确，不能模棱两可。经 营 目 标 预 测 单位:万元 项 目 05 年度发生额 月平均 06 年度计划数 月平均 累计增长%一.主营业务收入 1112.24*92.68 1185 98.75 1.客房收入 535.01 44.58 612 51 114%2.餐饮收入 408.58 34.05 444 37 108%3.康乐收入 92.88 7.74 104 8.66 111%4.其它收入 75.78 25 车船收入 21.8 1.81 25 2.08 114%代收代付 53.98 二.直接成本支出 368.3

14、8*30.69 301.8 25.15 1.客房成本 39.58 3.29 42 3.5 106%2.餐饮成本 250.11 20.84 244.2 20.35 97.6%3.康乐成本 13.87 1.15 15.6 1.3 112%三.税金及其附加支出 45.13 3.76 50 4.16 110%四.费用支出 634.93 52.9 747.22 62.26 117.6%五.营业利润 60.17 5.01 85.98 7.14 116%注:05 年营业收入包含代收代付 53.98 万和销售回佣 21.85 万.06 年计划数未包含这两项.根据实际发生额增添.05 年直接成本支出包含代收代付

15、成本.06 年未含,以实际发生额为准.酒店管理会所 酒店的计划管理系统.6 经 营 目 标 预 测 分 析 1、客房收入：2、05 年客房收入 收入 535.01 位万元。平均房价 362.98 元。出租率 48.06%。直接成本率 7.7%。06 年计划客房出租率 55%，平均价 340 元，全年收入 600 万元。客房直接成本控制在 7%。直接成本 42 万元。洗衣房收入 12 万元。客房全年收入合计 612 万元。3、餐饮收入：05 年全年收入 408.58 万元。平均每月 34.05 万元。毛利率 40.22%。直接成本率近 60%。06 年全年收入核算为 444 万元。平均每月 37

16、 万元。毛利率 45%。直接成本率 55%。直接成本核定 244.2 万元。4、康乐收入：05 年全年收入 92.88 万元。平均每月 7.74 万元。直接成本率 14.9%。06 年核定全年收入 104 万元。平均每月 8.6 万元。直接成本率 15%。全年产生直接成本 15.6 万元。5、其他收入：05 年其他收入为 75.78 万元。其中车船收入为 21.8 万元。其余为代收代付，只有 10%利润。06 年核定车船收入为 25 万元，代收代付收入以实际发生数为准。同时由此发生的成本也以实际为准。5、06 年全年计划实际收入：612+444+104+25=1185 万元。一、直接营业成本

17、1、客房部分：600*7%=42 万元。（成本率 7%）2、餐饮部分：444*55%=244.2 万元。（成本率 55%）3、康乐部分：104*15%=15.6 万元。（成本率 15%）酒店管理会所 酒店的计划管理系统.7 4、其他收入部分：以实际发生额随增随减。5、全年合计直接成本：42+244.2+15.6=301.8 万元。二、税收及附加：预估 50 万元。四、经营管理费用 1、人工开支：（1）固定工资：2170906 元。（2）加班费：160000 元（3）伙食费：313872 元。（4）社保单位缴交部份：228000 元（5）交通补贴：29600 元。（6）销售提成：64800 元。

18、（7）部门经理年终奖金：54400 元。（8）过节费：82500 元。（9）防暑降温：107250 元。（10）包厨工资：520220 元。（11）年终双薪：151904 元。合计：3883452 元。其中部门经理年终奖金和过节费在福利费中开支。全年人工开支实际为 3746552 元。06 年预算 380 万元。2、水电费：05 年实际发生水费 18.25 万元，电费 114.91 万元。合计水电费 132.25 万元。月均11.02 万元。其中客房 58.23 万，餐饮 25.4 万，康乐 17.81 万，员工生活区 9.6 万。06 年考虑到洗衣房扩大及业务量加大的需要，计划每月核定水电费

19、 12 万元。全年144 万元。3、燃料费：中厨房部份，根据 05 年 1012 月三个月平均 1.31 万，核定 06 年每月 1.35 万。员工食堂 05 年使用 4.27 万。平均每月 0.356 万。06 年核定全酒店每月 1.66 万元。全年 20 万元。酒店管理会所 酒店的计划管理系统.8 4、电话费：（见表格）5、办公费用：（见表格）6、车辆费用：05 年实际发生 0.24 万（酒店承担部分）。06 年考虑到接送机业务扩大，每月增加 0.33 万，计划全年开支 4 万元。7、差旅费;(见表格)8、劳务费用：（见表格）9、招待费：05 年实际发生 14.9 万。06 年考虑到业务拓

20、展，计划核定 16 万。10、制服费：05 年发生 2.77 万。06 年制服更新，计划核定 10 万元。11、宣传广告费：(见表格)12、卫生防疫费：（见表格）13、有线电视费：（见表格）14、绿化费：（见表格）15、垃圾处理费：（见表格）16、财务费用：（见表格）17、租赁费：（见表格）18、计提修购基金：按营业额的 5%计提，全年 60 万元。19、计提福利基金：（见表格）20、计提工会费：（见表格）21、计提培训费;(见表格)22、机动费用：（见表格）三、酒店年度预算指标的分解-目标管理 酒店管理会所 酒店的计划管理系统.9 酒店的年度预算编制出来以后，确立了整个酒店全年的各项经营目标

21、，为保证全年目标的完成，必须把这个目标分解到每一个部门、班组甚至每一个员工，通过目标的分解、管理，让每一个部门、每一个员工知道自己在本年度的工作任务，作为工作努力的目标。同时也作为衡量本年度工作表现的标准。目标管理应注意的几个问题：1、指标分解越细越好，最好到每一个员工。2、每一个细分目标都要有保证完成指标的计划，而且要定期检查进度。3、同样要同每一个目标负责人达成一致的意见，保证思想上的统一。4、为保证总目标的完成，各分解子目标（指标）要有一定的加成。5、配合一定的考核体系，奖罚分明。6、定期检查调整。2006 年经营任务指标分解 根据 2006 年全年预算，核定全年营业收入 1185 万元

22、，直接经营成本 301.8 万元，税金及附加 50 万元，经营管理费用 747.22 万元，营业利润 85.98 万元。一、年度经营收入指标分解：1、客房部：2006 年营业收入 600 万元，月平均 50 万元；洗衣房 12 万元，月平均1 万元；合计 612 万元。2、餐饮部：2006 年营业收入 444 万元，月平均 37 万元。3、康乐部：2006 年营业收入 104 万元，月平均 8.6 万元。4、车船等其他部分：2006 年营业收入 25 万元，月平均 2.08 万元。二、月度经营收入指标分解：项 目 月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合计 总收入 85 8

23、5 100 100 100 95 95 95 112 112 112 95 1186 客房部 44 44 51 51 51 49 49 49 58 58 58 49 611 餐饮部 32 32 38 38 38 36 36 36 42 42 42 36 448 康乐部 7.2 7.2 8.8 8.8 8.8 8 8 8 9.7 9.7 9.7 8 101.9 酒店管理会所 酒店的计划管理系统.10 车船、其他 1.8 1.8 2.2 2.2 2.2 2 2 2 2.3 2.3 2.3 2 25.1 三、各部门年度任务指标：1、客房部（不含洗衣房）：直接成本指标 7 2006 年全年直接经营成本：600*742 万元 2、餐饮部：直接成本指标 55 2006 年全年直接经营成本：444*55244.2 万元 3、康乐部：直接成本指标 15 2006 年全年直接经营成本：104*1515.6 万元 4、工程部：2006 年水电费合计 144 万元，每月支出占收入比例12 5、销售部：参照 05 年下半年指标及考核办法 总之，计划管理系统是酒店管理的核心。它为酒店的经营确立了目标。其他的一切管理活动都是围绕着这个目标进行的。一个酒店经营成败，有没有一套好的计划管理系统是非常关键的。