标准化车间管理创新.pdf

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1、-标准化车间管理创新标准化车间管理创新资源共享，优势互补，充分发挥标准化车间的作用资源共享，优势互补，充分发挥标准化车间的作用为了保障油田整体效益，实现产能超越，促进油田企业形成技术序列和内部产品。进一步提高劳动生产率、提高工程质量和节约资源，不断适应和大力推动工厂化、预制化、模块化和标准化施工。标准化车间管理创新势在必行。同时车间管理又是所有生产企业最关键的环节之一，所以如何抓好车间管理是企业的重中之重。目前我单位结合当前油田企业发展趋势以及标准化车间特点，提出以下管理新思路。一、强化自身优势，凸显资源配置价值一、强化自身优势，凸显资源配置价值我公司标准化车间始建于 2011 年 3 月，总

2、占地面积约为 8500 平方米。共包括 5 个附属功能区，主要有原材料摆放区、成品摆放区、喷砂防腐作业区、办公生活区、道路系统。内部配有先进的生产设备：切断坡口一体机、多功能管道组对中心、弯管自动焊机、悬臂自动焊机、大型剪板机、折弯机、起重机、车床、铣床、刨床等大、中、小型设备。拥有员工 119 人，其中高级工程师 1 人，专业技术人员 7人，管理人员 37 人，操作人员 74 人。标准化车间主要针对炉前工艺及泵房工艺模块预制、计量间阀组、集油间阀组、配水间的阀组预制加工，以及站场内部的油气集输阀组等以及野营房、拖车斗、小部件如管托类、斜铁、平铁类产品的预制加工。每年可以加工各类阀组间 200

3、 余套；野营房产品 500 余栋、管托类产品 2000 余套；斜铁、平铁类产品100000 余块。为企业的发1/61/6-展奠定了坚实的基础，也取得了不菲的效益。针对公司内部业务冬闲时节我单位主要集中人力，提取工程项目意向信息，结合施工图纸及物资需求，对各个项目中所需的模块化产品进行批量加工预制，到夏忙季节再将预制产品及人员分散各个现场充分发挥资源优势。针对外部市场，根据我公司目前现有的标准化车间场地、设备以及专业人员等优势。我公司积极拓展业务范围。面向整个油田及社会搜集各类委托加工信息，进行业务洽谈！保证大忙季节业务饱和，冬闲季节不断档。倡导优质产品走出去，先进工艺引进来的新思路。二、加强内

4、部合作，实现资源共享与互补二、加强内部合作，实现资源共享与互补目前综合服务公司结合存在的标准化车间的资源优势，根据油田产能建设及其它业务需要，并考虑综合服务公司自身技术力量的现状，近年来，与安装公司其它成员单位，尤其是与安装公司技术科等专业部门合作，创新思维和管理，发挥安装公司其它单位及公司技术科的人才技术优势及综合服务公司的装备优势，先后生产和研制了胶轮车拖斗制做加工、绝缘管托制做加工、管道组对工装机具的研制、异形钢构件冲压模具的研制、LNG 低温储罐的研制等，取得了较好的经济效益和社会效益，增加技术储备，为企业的可持续发展奠定了基础。同时与公司物资部门器材站合作，根据物资需求计划判断ERP

5、系统内没有的一些工程急需物资，恰恰又在我标准化车间业务范围内。通过委托加工的方式，将生产任务下达到标准化预制车间，再通2/62/6-过内部结转的方式完成产品结算。这一突破既能加快材料、产品的采购速度，又满足现场生产进度需求，同时又能为我单位增加效益。另外在与各工程处合作方面，除去相关产品业务委托外，我单位还可将闲置的厂房及设备共享给有需求的工程处，既可以作为样板工程标准化示范迎检操作演示区。又可以作为后线生产基地保障。不断的将预制完成的标准化模块运至样板现场。解决因环境因素、天气因素、场地因素等影响无法现场预制的难题。三、注重策划统筹，保证业务链接三、注重策划统筹，保证业务链接结合安装公司市场

6、定位、产业发展方向及市场需求，根据综合服务公司的装备能力、生产能力及技术水平等，借助其它单位及技术科的人才优势，年初以来，通过大量调研走访论证，经报请上级领导及部门审批，决定铆焊车间生产加工胶轮车拖斗、产能施工用绝缘管托制做、弯头防腐、LNG 低温储罐研制等业务，并在上述业务实施过程中，研制和改进了一批适应工作需要的工装机具，实践证明，通过上述业务的实施，既拓展了铆焊车间的业务增加了收入，又锻炼了队伍增加了技术储备。2016 年度铆焊车间新增收入 400 余万元。但同时要保证业务链接，创造更多的效益。关键在于标准化车间需要把握好各类产品的特点、属性以及产品的质量，积极同委托单位各个相关部门沟通

7、协调，反馈产品在使用中的各类信息。及时纠正、整改产品加工中存在的各类缺陷，并做好售后保证。处理好合作单位之间的关系，确保各类产品形成稳定的供销体系。为标准化预制车间形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。3/63/6-四、优化工序设计，保证产品质量四、优化工序设计，保证产品质量工序优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学的分析、测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们依据施工验收标准，参考国家图集及相关设计图纸对预制产品进行预制深度剖析，待确定预制深度后，编制工艺流程图。科学合理的排布加工工序。同时强化班组之间的交接管理，协调好生产流程的每个关键环节，集中消灭无效生产时间，压减作业切换

8、时间，较少“浪费”。强化岗位和工序间的协调配合。提高岗位操作技能、提高流程作业的协作意识、杜绝操作失误，全面深化标准化车间生产工艺、工序的优化管理。同时制定车间工作制度，明确车间管理职责，生产从原材料入库到成品出厂全过程由生产部门组织技术、质量、及材料部门安排专业人员全面监控。并赋于质检人员发现现场质量隐患可随时停止作业的绝对权力。一经发现问题及时整改。并坚持在生产车间各班组、各工序严格执行质量管理制度，互相监督，层层把关、协查，有效地杜绝生产过程中的质量漏洞。坚决把守产品出厂最后关口，产品出厂前，质检人员必须对产品进行复检，认真填写质量验收交接单，杜绝不合格产品出厂，从而保证产品质量。五、推

9、进精细管理，激励岗位竞争五、推进精细管理，激励岗位竞争推进标准化车间的精细化管理有利于车间不断提升管理水平，从而提高生产企业的效益，降低管理成本，增强竞争能力。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。标准化车间通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。4/64/6-让标准化车间的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用。同时也是提升标准化车间整体执行能力的一个重要途径。结合车间生产的现状按照“精细”的思路找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。在生产组织之前，组织车间全员召开班前会议，以进取的心态主动迎接挑战，在全车间形成快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础

10、管理,按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间管理制度与先进理念的有效融合，为高产、稳产搭建坚实的管理平台。要求车间管理人员切实负起责任，坚守生产一线，现场解决问题。协调生产各个环节，尽最大努力提高生产能力，狠抓生产质量，严格生产各个工序质量控制，全面管理、监控。另外激励岗位竞争也是势在必行，车间在人才运用上，努力给职工创造成才的平台。积极推行双向竞争上岗制度。本着鼓励员工立足本职，学习成才的积极性，强化贡献、业绩，竞争上岗，车间在各操作岗位实施动态管理，绩效考核。在工资奖金方面采取人工费计件管理，既激发了员工的工作热情，又能够实现企业效益最大化。六、认真

11、总结剖析，持续改进提高六、认真总结剖析，持续改进提高我公司通过正确地分析市场经济的形势。比较科学、精确地给自己的标准化车间定位，既不贬低自己也不拔高自己。对车间内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微抓住主要矛盾进行不断的改进和高。从而实现了资源共享，优势互补，并且充分发挥了标准化车间的作用。5/65/6-而针对于我公司管理人员、技术人员、操作人员相对薄弱的问题。我公司应坚持每年年初对车间全体员工进行岗位技能培训，对特殊工种员工进行外培。标准化车间利用每日班前会时间，大力宣讲生产规范和质量标准化，努力提高员工的业务水平和工作责任心。车间管理人员能够坚守生产现场，全过程跟踪监督管理，严格按规范要求指导员工操作。另外公司应在生产淡季组织车间管理人员到外部厂家学习感知先进的管理经验和方法，认识到工作中的不足之处，增强车间管理人员管好车间的信心和勇气，加大力度对车间管理环节和生产环境进行整顿。严格考核，奖罚从而提高标准化车间的管理水平。6/66/6