二级人力资源管理师通关秘籍.pdf

《二级人力资源管理师通关秘籍.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师通关秘籍.pdf（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、-第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小,古典行政刚性强,近代行为强调人,现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合 静为主.P12 2、2、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比,稳定弹性适应性，集权分权 相结合.P23 3、3、组织结构模式多,传统直线为基础，职能事业是趋势,新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流 六网络。4134、4、结构设计重层级,四级管理为常态，幅度层次成反比。P1.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次,横向划分有两种，企业结构上下分,业务流程看顾客,不同对象 六分法。P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成

2、果为主适应性,关系为主灵活性。P2137、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划,时有改良 慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23288、结构整合最常用，计划变革整分合,内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后 要控制。P2839、岗位设计三原则,任务目标要明确，合理分工要协作,责任权利要对应,岗位设计重关系,不断改进 是根本。33-34第二节：企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。P 2、狭义按年有三种,配备补充和晋升,广义按年有七种,培训薪酬与职涯，还有其

3、他如援助，剩下与狭 义相同。48503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。P484、规划环境内外部,外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略,还有文化与管理。P4-55、规划原则有四个,满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。506、规划程序分五步,调查信息定期限,定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正.P50527、七种计划对企业,配置计划和需求,供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53第三节:企业人力资源需求预测1、计划基础是预测，预测核心是需求,供给来源内外部,组织个人同满足.P455 2、需求预测含总量,加减预测与结构，特殊人才要

4、考虑。P55、预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极性。P55-56、预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其二,代价高昂是其三，水平限制是其四。P-、影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福利,政府政策影响多。57 6、需求预测三步走,准备实施定计划。P57617、定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十种，比率回归马尔可,定员定额计算机,生产计量两模块，灰色预测加外推，还有转换比率法。P63718、资源定量要预测，涉及技术与管理。P7229、结构预测重比例,比例关系讲稳定。P8387第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡1、供给预测内外部，内部供给三因素,自然流失与跳槽，

5、内部流动升降职，外部供给五因素,地域人口与市场，就业意识和偏好.2、供给预测六步骤,盘点现状统比例,了解状况汇数据，分析因素得预测。89 3、内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替模,马尔可夫很重要。P9-9 4、供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训,内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率 增设备，临时用工加返聘,调动员工积极性。P955、供大于求要辞退,合并机构提前退,提高轮训自谋业，减少工时降工资，任务分解求平衡。P95-第五节：人力资源管理制度规划1、制度管理六特征，明确责任和地位,规定素质重服从，管理人员三特点,管理中心忠企业。P572、制度类型五大类,基本制度与管理

6、,技术规范与业务,行为规范范围宽.89、制度规划六原则,员工企业同利益，内外环境为依据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重视信息与沟通。P10-1044、制度制定无要求,企业情况先考虑,实际需求要满足,符合法律和道德，注重系统和配套,保持合理和先进。155、制度规划三步骤,提出草案可行性，征求意见重讨论,逐步修改渐完善。P05106、制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限,具体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力要明确，制度解释要说明。P10617第二章招聘与配置第一节:员工素质测评标准体系的构建、素质测评

7、三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差异。P109-112、测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考核。10113、测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动态，分项综合相结合。P111112、测评体系三要素，标准标度和标记。P11-11、测评结构分纵横，校标常模两类型。P5-118、品德知识和能力,三项测评记心中。P11820-7、测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二次,顺序等距与比例。P10-1238、标准构建七步骤,明确客体与目的,确定项目或因素，确定体系之结构,筛选与表述指标，确定指标 之权重，规定计量的方法,标准试测与完善。P24-17 9、素质测评四步骤,一来准备二实施

8、，结果调整后分析.P1273第二节:应聘人员笔试的设计与应用1、岗位知识三方面，基础知识和专业，外语考试笔口答。P122、笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过程，阅卷评分用结果。P43 3、笔试问题与对策，建立命题好团队,人岗匹配细分析，命题注重针对性，用好专家审核制。P14-45第三节:面试的组织和实施、面试内涵为选拔，初选中选和终选。502、面试类型有四类，根据标准结构非，根据方式单独组,根据金城一次分，情景经验据内容。1501513、面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下次。P151-1584、准备阶段亦四步，制定指南和问题,确定方式训考官,指南包括五内容，面试团队的组建,

9、面试准备 要充分,提问分工和顺序,提问技巧列提纲,评分办法和答案。152-145、面试实施五阶段，轻松友好建关系,自然开放巧导入，胜任事例是核心，针对核心再确认,平等互问 礼结束。P156、面试总结重三点，评价分数汇总表,反馈信息签合同,结果信息要存档。P156-18、常见问题不忽视，目的不明不可取,标准不详难考察，缺乏系统无提纲，面试问题不合理，主观后面 要客观,面试考官四偏见，首因效应与对比，录用压力与晕轮。1819、面试实施有技巧，准备充分灵活问,多听少说提要点,阶段总结排干扰，远离偏见重思考,肢体语言 显友好.P19619、注意事项列九点，轻看简历重经历，轻看学历重能力，个性特征不忽视

10、，企业状况多介绍，应聘对象 多观察,忠诚诚意要注意，超强能力不能用,慎做决定选最佳,考官形象要注意,双向选择显平等。P1616310、面试试题七类型，背景知识与思维，经验情景与压力，行为问题胜任力。16 11、行为面试实质三,过去行为测未来，识别工作关键性，行为样本要探测.15 12、行为面试四要素，情境目标看过去,行为结果测未来。P13、结构面试于选拔,步骤有六顺序化，素质模型先构建，面试提纲结构化，评分标准和表格，提高质效 训考官,实施面试计评分,最后决策五要素.16616814、群体决策三步骤，招聘团队先建立，石狮招聘重测试，做出决策用群体。P14-175第四节:无领导小组讨论的组织与实

11、施-1、评价中心最有效,作用有三要记牢，挑选员工挖潜质,培训诊断优劣势,提高能力为发展。17、无头小组五优点，互动效应很生动,被评价者生互动,过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率比较高。P18-193、无头小组四缺点，题目质量要求高，对象标准要求高，易受旁人的影响，伪装可能仍存在。174、小组讨论六准备，编制题目有效性,设计评表定标准,编制计表定时间，培训考官拟练习，选定场地 要舒适，小组人数六九人。P11825、无头小组五评价,参与程度影响力，决策程序完成度，团队氛围共鸣感。183、无头小组原理请，冰山模型洋葱头。P7、题目设计有五种，开放问题加两难，排序选择重分析，资源争夺看综合,实际

12、操作考合作。188-1898、题目设计三原则，联系工作针对性，难度适中要客观，引起争论得真实.P189、题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争夺，考察高管最常用,开放操作两难式，由于缺点 较少用,六步流程先选题，编写初稿俩问题，调查分析可用性，专家咨询定方案,关键步骤是测试,反馈修改与完善.P190-19第五节：企业人力资源的优化配置、优化配置作用大,多种因素要考虑，部门投入劳动力，比例分配有三种，工艺性劳动为一,辅助性劳 动为二,技术管理为三。9、配置方式看优化,分为时间和空间,配置性质看优化,分为数量和质量，配置成分看优化，分为总量 和结构,配置范围看优化，分为个体和整体.P1933

13、、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好,体质健康适应强,性格匹配岗位康，智力高低 定岗位，品德上下选人才。P1984、五种人员重比例,生产与非生产人,生产内部各人员，男女两性员工比，技术与管理比例，其他的比 例关系。2012025、优化配置六方法，劳动定额配置法，企业定员配置法，岗位分析配置法，素质测评配置法，胜任特征 模型法，多种方式综合法。P0-26第三章培训与开发第一节:企业培训计划设计与实施1、培训规划细节多，目标明确对象请,规模适合内容明，时间准确有标准，负责机构与人员,培训费用选教师,费用注意直间接。P112、培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三种，战略、管理及

14、其他。侧重期限有三种，长期、中期和短期。侧重对象指人员,管理、技术与技能，基层、中层与高层.212-133、规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内容,范围规模与时间,地点费用和方法，找好教师 便实施.213214、培训计划四要求，整体流程系统性,各个环节标准性，实际操作有效性，规划指向普遍性。215216-5、规划设计三程序，培训需求五分析,战略分析定方向,组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析 找差距，生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确定位可量化，合理分解限时间，具体 规划五步骤，明确目的从战略,收集信息定目标,不断研讨与修正，把握规划关键点，撰写规划总方案。622

15、、年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和附录.P227、培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针对性，培训负责与教师，培训对象指学员,教材工具不可少，形式方法可多样,培训预算因素多。P222-223 8、年度培训四程序，前期准备为基础,调查分析不可少,计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤,需求分析定对象,确定目标和内容，确定方式和预算,评估工具不可少，确定计划要记牢.322、人力部门管培训,职能有四要明确,组织管理重协调,需求管理重分析,行政管理重服务，资源管理 重开发。P232410、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果

16、 要跟进,培训档案要管理，激励机制要确立.P2337第二节:培训课程设计与资源开发1、课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶段，初期面向创业者,侧重营销促成长，中期中层管理者，管理能力与观念，成熟期侧重员工,培训文化与态度.P32、课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成人，主要依据新理论，本质目标为开发。P2393、培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-2414、教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排时间。P241245、课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资料。P424、课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重

17、知识，情感领域重态度，运动领域重技能,培训性质无层次,知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类,内部培训指员工,外部培训指客户。P24-245、国内教学七步骤，目的、目标看对象,策略、方法定计划,反馈修正看评价。P2528、教材开发有要求,教材不是教科书,学员需求要切合,多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用，视听材料设计好.P59第三节:管理人员培训与开发1、管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持续、实用性。P2602、管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼光,中层看执行能力，基层看操作水平。P61-3、管理培训重开发,形成计划保开发，有了计划重实施,实施效果

18、要评估，培训成果要转化.P21264、管理开发要系统，设计程序要明确,目的作用先确定，一般步骤有四步，明确目的赢支持,确认差距 保对象,分析差距定优先，执行计划重改进。P263-24 5、开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分析,工作任务要分析，人员绩效要分析,开发需求 要筛选，一般需求先明确，培训重点要明确,开发目的要确定，计划编制重服务，以需求驱动培训，注重 评估和转化，计划实施三阶段,全面培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。6、在职管理三培训，职务轮换备人才,设立副职训能力,临时提升做代理.、管理培训一般法,替补训练做储备，敏感训练重感情,案例点评练决策，事件过程五步骤,理

19、论培训 短训班，专家演讲内外部,大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-268、管理培训四新法，文件事务合处理,角色扮演也常用,管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-289、继任分析六维度,认同文化与战略，具备才能和动机,擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发 要持续，高度忠诚要保持。P78-27910、接班人实施五步，评估岗位定需求，确定素质建模型，确定人选依计划,培养人才定核心，计划实施 与反馈。P2081第四节：员工培训效果评估1、培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全局，评估原则三方面,客观、综合与灵活，评估模 块三阶段,训前、训中和训后。训前确保科学性,训中确保计划性,

20、训后确保目的性。P282284、培训评估体系化,总体设计六步骤，培训需求先评估,评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施 按方案,根据结果做调整，结果反馈重沟通.P2858 3、评估方案六内容，评估人员先选择,评估对象要确立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估 数据库，确立方案及工具。P282894、效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结果,评估标准四要求,相关性与可靠性，区分度与 可行性.P292945、培训评估五成果，认知成果和技能,情感成果和绩效，还有投资回报率。252、评估方式有三类，非正式与正式评,建设性与总结性，定性评语定量评。P293007、定性评估六方法，目标评估重

21、结果，关键人物重改变，比较评估重前后,动态评估人和事,问卷之前 访谈法，有效信息座谈法。P31-308、定量评估三方法,问卷调查重过程,收益评估重汇报,西格玛重满意度。P302069、综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意见，绩效评估看目标，内省法主观镜子,笔试法了 解知识，操作测试看技能，行为观察看变化.P306310-10、受训者评估成果，四方面要侧重,情感结果四指标,新想法的创造性,责任意识无私性，学习成长快 乐性,协调能力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度,绩效成长看水平。P310-31211、教师评估要全面,专职兼职兼为主，教师来源内外部,只要职责弄清楚,学习环境会创造，学

22、员发展要协助,企业文化要弘扬，企业政策要宣贯.评估内容两方面，评估完毕满意度，能力评估有标准。P313141、评估报告六要求,受训者的代表性,评估语的真实性，以偏概全不合理,结果论述要圆熟,长期报告分阶段，文字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程,阐明结果有评论,附录内容作补充,报告 提要需简明.P316-317第四章 绩效管理第一节：绩效考评指标与标准体系1、指标体系内容多,不同角度有区别,不同对象有两种，组织绩效与个人,个人指标看岗位，岗位特点 横向分，岗位地位有四类,生产、技术和管理,还有一个是服务，不同性质有三类,品质特征为首要，行 为过程中表现，工作结果看产出.3193232、

23、指标作用有三点,有助于战略实施,有助于改善管理,有助于指引行为,指标来源三方面，组织战略 与经营,部门职能与岗位，绩效短板与不足。P3233243、指标体系八原则，针对性与关键性,科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性.324、指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验总结和风暴。325-3285、指标体系四程序,工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标,修改调整定指标。P296、考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中差，数量式数字量化,定义式语言描述。3337、考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前性,突出特点所衡量,简明扼要易明确。P333348、关键

24、指标三意义，激励员工从战略,层层分解激斗志，理念改变利创造。P367、关键指标五原则,定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高 关联性。3-3910、关键指标三方法,目标分解平衡卡，关键分析重信息,标杆基准找榜样。3901、关键指标五步骤,关系图分析产出，SART 原则设定指标，据指标设定标准,审核指标 5 要点,改善 指标重调查。P341345第二节：绩效监控与辅导、绩效监控非贬义，关注下属保指标,两项任务来承担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347-2、绩效辅导三作用,帮助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。48 3、辅导时机保效果，四个时间要记

25、牢，员工需要意见时,员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要 培训时。辅导方式有三种,指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。39-35、绩效沟通是核心,考与被考要面谈。沟通内容有四种,计划沟通两方面，目标制定与实施,反馈沟通 对员工,辅导沟通解问题，改进沟通承上下。P35525、沟通方法有技巧,态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听 巧沟通，及时处理不消极,多提建议保绩效.P58第三节:绩效考评方法应用、校标就是指标准,类别属性有三种，特征、行为、效果性。P3592、考核方法有五种，校标不同方法异,行为导向主客观，结果导向加综合，还有一个品质型。P3

26、-3603、考评误差七方面，分布误差有三种,宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效 应近代远,自我中心两表现，对比偏差与相似,后继效应重过去,评价标准不忽视。P626、避免误差有方法，指标标准科学性,工具方法慎选择，行为产出是重点,避免偏见用 360，培养训练考 评者，加强沟通保质量。P35-3665、考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方法，考评指标教使用,绩效标准要培训，具体方法 有多样，绩效反馈重沟通.P68、30 考评七优点,全方位来多视角,胜任特征深层次,核心价值得强化,消除顾虑有效性，充分尊重各 意见,干群交流被加强，个人发展得促进.P372373 7、36

27、0 考评四缺点,定性评价比重大,信息广泛难一致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P38、3 考评五步骤,决定用否60，组建考官加培训，实施考评并改进，反馈面谈重提高，效果评价为完 善。374、360考评八注意,确定考官请专家，选定时机很重要,承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与 违规，偏见偏好要识别，评价保密除上级,目的内容有异同。P3750、绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程 度大小，安全隐患重防范。P71、信息化考评流程,构建考评体系，实施绩效考评,分析考评结果。P37830、绩效面谈四类型，单项劝导谈行为,双向倾听谈总结，解决问

28、题谈改进，综合式面谈综合。38123、反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共 识是目的,深层讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字.P38414、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬,客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划 要协商。P5-15、绩效系统七指标，评估人数与等级,信息质量与面谈，管理制度满意度,总体成本收益率,单元组织之绩效。P38716、绩效系统四评估,不同人员座谈法,节约时间问卷法，查看工作记录法,总体评价含五点，功能分析 看全面,结构分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公平。P3839第五章薪

29、酬管理第一节：薪酬调查1、企业薪酬七功能:增值功能为企业，控制成本有意义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革 有支持，配置功能调人才，导向功能保目标.P392、员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利益，信号功能不忽视.P3963、薪酬管理四内容:总额计划与控制，水平控制内公平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。33984、薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三种，商业专业和政府。P99、薪酬调查四作用：薪酬水平的依据,薪酬制度的基础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P46、薪酬调查需注意:调查结果仅参考,重职责非责位，看待数据要科学。4017、薪酬定位两方面：一看行情二特征；行

30、请分析在分位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先行业要求高,新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导型，第三第四领先型，剩下 就是小企业;依据发展三阶段，创业初始工资低,快速成长非现金,稳定经营看主流。P4034048、薪酬调查五步走：确定目的四调整:（水平、结构和政策，岗位水平要调整）,确定范围有四点：(确定 企业和岗位，确定信息和时间),选择方式有四种：(企业之间与中介,社会公开与问卷），数据分析六方 法:（数据排列析频率,趋中趋势析离散，回归分析加图表），撰写报告重内容,六点内容要牢记.0-4189、薪酬市场调查四方法:问卷、面谈和文献，电话调查重对象。1810、员

31、工满意五因素:管理政策、期望值，边际效应、公平性，职业生涯各阶段。满意调查三步走:对象、内容和方法。4211、岗位分类概念清:三职两岗要弄明,三职是指系组闷,两岗分为级和等.P4272、岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统性，岗位结构要合理,分类依据重在事，岗位差别要反映,静态分类要预测.P30、岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方便，投入陈本程序繁。43 4、横向分类四原则：单一、程度和时间，上述为难找领导。P43115、横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十.P31、岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统一;横向分类粗到

32、细，职们职组到职系;纵向分级 先定级,然后统一那岗等.P4345第二节：薪酬制度设计-、工资制度有四类：岗位。技能和绩效,特殊群体又三种:管理人员工资制,经营者年薪制,三种团队 工资制.P444542、薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原则，公平原则分内外，激励竞争经济性,最后合法 要牢记。P594613、薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评价，市场调查查水平，水平、结构和等级,实施制度重修正。P461466、宽带薪酬七特征:支持扁平型组织，引导员工长技能，有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角 色转变,有利于工作绩效，强调员工的合作。P468 5、宽带设计三原则:战略匹配重

33、调整，文化适应重绩效，全面激励系统化.P69 6、宽带设计五步走:企业战略先考虑，岗位评价要整合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制 和调整。P467、薪酬制度十问题:战略缺失、少理念，薪酬体系不合理,结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬 调整少依据,薪酬绩效总分家,内在薪酬被忽视,薪酬激励不及时。P77-79、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调整，效益、考核性调整。P480-481第三节:薪酬计划的制定、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解，绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划 要汇总,部门整体调一致，上报领导等批示.P490第四节：企业补充保险管理1、企

34、业年金弄清楚,设计程序有六步:确定来源定比例，确定额度与形式，确定时间与办法.P496第六章劳动关系管理第一节：劳务派遣用工管理、市场主体有两个：用人单位劳动者，劳动关系二者间，劳动过程重发生。劳动关系三特征:关系内容 是劳动，人身财产相结合，平等隶属相兼容。80 2、劳动法律有关系，书面合同为制度.法律关系四特征：劳动关系现实形,内容权利和义务,权利义务 双务性,国家规定强制性.05023、事实劳动有关系:基本要素要牢记,事实不是订合同，用工依据很重要，提供劳动服管理，遵守制度 得报酬。5025054、劳务关系和普通：主体是人或组织，内容权利和义务，客体指向实事务；劳务特征有四点：地位平等无

35、隶属，供给者自担风险，民事法律为依据，关系主体不特定.P505、劳动劳务有区别,七个方面要牢记：产生原因有区别，适用法律各不同，主体资格与性质，权利义务 差别大,劳动条件和责任，纠纷伤亡并处理。P565076、劳务派遣早就有,就业形式非正规，三种主体三关系，雇用使用相分离。P57 7、派遣管理很重要,派遣单位要规范,具备资质签合同，劳动报酬要支付。歧视侵权不可有，同工同酬要和谐。P510-8、外国企业聘雇员，九步程序要牢记：委托服务有资质，遵守法律和法规，雇员求职找委托，服务机构 要审查,签订合同缴保费，派遣协议定权义，争议处理依法律，外企违法追责任，港澳台等同执行。P51-514第二节:工资

36、集体协商1、工会企业共商议,内容细节责任清。宏观调控指导线，政企分开控成本。P525232、指导线由政府定，宏观调节与控制。指导线有三作用：工资增长有依据，人工成本得预测，政企分开 得调控.P5225233、指导线有三原则:国家要求要符合，地区差异要重视，具体指导要协商。P52 4、工资指导三条线：上线基线和下线。5245、工资价位两形式:年度工资月收入。微观指导合理性，意义四点要记清:劳动市场得优化，分配体系 得科学,合理流动得市场，工资水平有参考。5242 6、集体协商四步走：确定代表保三名，开始实施重协商，行政部门要审查，最后确定协议期.P525277、指导价位三程序:信息采集用抽样，价

37、位制定高中低，公开发布六七月。51532第三节:劳动安全卫生管理、安全制度有多种，常用九个要牢记：安全生产责任制，技术措施管理制度,安全生产教育制,安全生 产检查制，重大隐患管理制,安全卫生认证制，伤亡事故报告制，个人安全防护制，劳动健康检查制。、安全卫生要预算：预算程序层层分，高层下令中层编,内部平衡后上报，审核之后再下达,预算费用 和人工，根据上述全审核。P534553、安全卫生重制度，职业危害有因素,潜在危害若激发，导致后果损失大。P535-564、安全卫生三环境；观念、制度和技术。P536第四节：企业劳动争议处理、劳动争议称纠纷,纠纷产生因利益。劳动争议有三种：个别集体和团体。P541

38、2、争议处理四方式：自力救济自治性,社会救济群众性，公力救济找国家,社会公力相结合。P523、争议处理三原则：及时处理重调解,查清事实考法律，法律面前要平等.P54 4、团体争议三特点：争议主体团体性，争议内容特定性，争议影响广泛性。4、协商步骤有五步：发生争议约协商,工会参与并协助，协商与否应回应，协商一致签协议,协商不成 再调解.P5-5556、争议调解五步走：申请受理做记录，调查调解不公开，达成调解签协议,调解时效要记清，法院强制支付令。5-558、争议仲裁四程序：申请受理有条件，开庭裁决有程序,集体争议超 10 人，团体争议因合同。P558-565-、争议案例会分析：自身规定析三点：争议标的先分析,分析意思明意图，是否合法要分析,法律责任 析四点:分析当事人行为，分析行为的危害,分析是否有关系，分析主管是否错.-