房地产企业全面预算管理体系的构建.docx

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1、目 录摘要1关键词1引言21、 全面预算管理的研究理论21.1 全面预算管理定义21.2 全面预算管理的特点22、 S房地产企业展开全面预算管理现状分析32.1 S房地产企业概述32.2 S房地产企业全面预算管理目标42.3 S房地产企业全面预算管理状况52.4 S房地产企业全面预算制作流程和内容53、 S房地产企业全面预算管理存在的问题93.1 S房地产企业全面预算管理组织不完善93.2 没有科学性的S房地产企业全面预算创建103.3 没有严格的控制和执行全面预算114、 完善S房地产企业全面预算管理对策124.1 完善S房地产企业全面预算管理机构124.2 完善S房地产企业全面预算编制13

2、4.3 加强S房地产企业全面预算执行与管控13结论14参考文献14致谢16房地产企业全面预算管理体系的构建摘要：全面预算管理对企业战略的实现具有重要意义，但我国企业实施全面预算管理还存在着诸多问题，全面预算管理往往是局限于财务部门，预算管理和企业战略的有效组合，有一个明显的短期效果，将无法支持企业的长期战略。解决上述问题，有必要实现全面预算管理系统的战略方针，完全展现全面预算管理的价值的实现战略目标，合理配置资源，实现经营和管理目标。本文采用案例研究的方法进行研究，选取S房地产企业作为案例研究的对象。近年来，我国建筑企业普遍存在管理粗放、风险控制能力不强等问题。建筑企业全面预算管理的引入，可以

3、加强建筑企业的基础管理，提高企业的科学管理水平。关键词：S房地产企业公司；全面预算管理；工程型企业；影响；建议The construction of the overall budget management system of real estate enterprisesAbsrtact:Comprehensive budget management is of great significance to the realization of enterprise strategy, but there are still many problems in the implementati

4、on of comprehensive budget management in Chinese enterprises. Comprehensive budget management is often limited to the financial department. The effective combination of budget management and enterprise strategy has an obvious short-term effect and will not support the long-term strategy of the enter

5、prise. To solve the above problems, it is necessary to realize the strategic approach of the comprehensive budget management system, to fully show the value of the overall budget management to achieve the strategic objectives, to allocate resources reasonably, and to achieve the operational and mana

6、gement objectives. Based on the case study method, this paper selects S real estate enterprises as the object of case study. In recent years, Chinas construction enterprises generally have extensive management, risk control ability is not strong keyword：S Real estate enterprise company；overall budge

7、t management；engineering enterprise；influence； suggestion 21引言 在市场经济的强大推动下，促进了房地产的生存与发展，构建全面预算管理体系，对于房地产企业来说尤为重要和关键，是实现企业资源高效利用的重要途径。目前市场竞争局势越来越激烈，房地产企业想要保持活力，获得较强的竞争优势，就必须构建切实可行的全面预算管理体系，将潜在风险保持在可控范围内，确保企业整体管理水平的稳步提升，进而为房地产企业的发展保驾护航。1、 全面预算管理的研究理论1.1 全面预算管理定义预算的概念，不同的学者在不同的阶段有不同的解释。王建宏和王夙(2016)将预算视

8、为企业治理，以实现企业战略目标、企业经营目标和企业人员、产品内容和企业资源展示为导向，企业预算的日常经营和管理条例，在根本上，预算不是一个简单的清单数据，全面的预算和管理是一个有效工具，符合公司治理披露公司治理情况，这要求的所有权利和承担的所有义务，加上企业雇员的权利和义务，因此内部监督的管理和企业管理进程。田鲁江、刘文宇（2016）两位学者认为，全面预算管理在现金管理模式，最后是一个更系统和人文，包括公司战略、整合企业的管理活动和词，在各企业资源管理分散，最终实现了企业削减预算指标的共同战略目标，通过绩效评估的战略驱动，以企业资源的合理配置，从而提高企业资源的效率，进一步协调各业务单元的运行

9、，进行企业的整体战略规划，实现企业管理的可持续拓展，让企业的效益不断的稳健上升。全面预算数量和价值管理是在未来的计划进行了一般性的联系，并在预算中、长期和中期目标的短期目标，每个部门的每一阶段都执行预算方面，企业的人、商品、以及确保生产作业的内容纳入所有部门安全的框架内，在使用新方差分析方法，公司的目标是适当调整预算，以评估公司的管理和绩效评估方法，因此，全面预算的渗透管理是一个巨大的战略规划、内部控制和结果评估。1.2 全面预算管理的特点1.2.1 企业的长远发展是全面预算管理的指导全面预算管理为企业作为一个整体，所有管理活动的企业战略目的当成指引，最后服务企业战略目标的实现，因此总体预算管

10、理不仅要考虑外部市场和战略目标的长期和短期业务目标、内外部因素的目标是在长期和短期内，因此，当预算目标充分考虑到可能的市场变化时，考虑到内部因素，在企业的长期战略目标的背景下，企业的战略目标是不同的商业联系，以及企业的长期战略目标是终于意识到通过每个特定目标的实现。1.2.2 全面预算管理的重点是全面响应、全过程控制和全员参与企业战略目标的在执行生产活动时，整个管理预算的每一个环节都必须监测各项事业的健全预算管理，特别是预算执行的联系，包括财务目标和一系列业务目标，可以预期，在每一项具体措施中，企业管理过程中所涉及的问题，以监测预算执行的结果，并以绩效分析和评价结束，导致采用预算目标，将所有环

11、节转移。全面的预算管理必须严格控制生产和经营过程中的所有节点和联系，实现一系列具体目标，最终实现企业的长期总体战略目标。理论指导实践，对整体预算管理的综合反应的结果，整个过程的控制特征，要求所有公司员工参与整体预算管理，包含了整个企业的水平，和提前预算，预算执行和预算控制，预算分析后调整和评估和评价预算的结果。1.2.3 全面预算管理高效应对各种外围变化今天的市场环境变化很快。企业要实现长期稳定的拓展，我们必须对市场变化迅速做出反应。共同预算管理不再是固定的财务指标，而是控制企业生产和运营的节点和节点。预算的全面管理，以企业的总体战略目标为指导，并得到先进信息技术的支持，使其更容易、更迅速地反

12、应市场不断的改变。2、 S房地产企业展开全面预算管理现状分析2.1 S房地产企业概述S房地产企业在2000年创建，是一家高端房地产公司或房地产公司，母公司CC房地产控股公司近年来迅速发展，2006年在高端房地产交易所实施了9项战略。作为中国中部地区CC房地产战略部署的代表，S房地产企业自成立以来已经成功地完成了几个房地产开发项目成为了对母公司利润的重要贡献。S房地产企业总是考虑到母公司“创造价值、追求完美”的核心理念，并创造了“成为一个受人尊敬、高质量的房地产领导者的高战略愿景”。企业项目的发展是建立在“生态、节能、创新、技术”等崇高理念的基础上的，而且仍然是“高职位和高路线”。近年来，他一直

13、坚持战略观点，我们自己的“资源节约型和环境”、“绿色”的一次历史性机会，当前战略的战略计划，建立绿色校园建设低能耗建筑、城市环境、综合和可持续发展战略中，2012年高能源效率技术可以被认为是“第一个绿色和生态国家示范”，国家补贴4000万元。当前，绿色建筑的标志是企业建造的，是工业绿色建筑的标志。S房地产企业项目导向公司主要使用典型的矩阵组织结构来管理和控制几个子公司。矩阵型组织结构强调垂直和水平的领导管理，即在垂直形式的垂直线性功能系统的基础上，增加水平项目领导系统。具体来说，S房地产企业按照不同项目公司的需求，吸收不同职能的专业人员组成一个新的项目管理团队。通过这种方式，每个员工不仅受到所

14、在地区公司服务的垂直管理，而且还受到项目的约束。这种灵活而多变的组织结构促进了跨专业管理团队的快速发展，并完全适应了以项目为导向的企业的管理2.2 S房地产企业全面预算管理目标不一样的预算管理目标针对不一样的预算管理模式。作为区域企业及其注册办事处的利润中心，预算管理的主要目标是确保投资的保存和增值。换句话说，企业S房地产企业采用了一种以目标利润为导向的预算管理模式，也被称为“利润视角预算”。针对模型的领导者层面来说，最主要的是找到投资回报率。对操作员来说，投资回报率应该选择和利润计算基于所选择的投资回报率应该提炼成的成员企业绩效指标，即整体预算管理，是实现这一目标的管理工具。母公司的要求，这

15、些不同的要求为S房地产企业的各类员额分别收益率的单据，预算必须兼顾不同类型和目的地的回报率为确定和相应的必要投资的总值为衡量预期利润目标由于预算的其他要素的主要依据的利润目标汇编。所有业务活动和一般业务预算管理系统都应以实现目标利润为导向。表1显示了企业S房地产企业对目标利润率作为总体预算管理目标的具体要求。表1 S房地产企业各种项目的必要报酬管控项目分类整体投资报酬率自有资金报酬率销售型项目销售比82%17%22%综合体项目22%销售比82%销售与自持占比算计17%自持项目销售比22%10%12%描述:销售比率是销售面积与建筑总面积的比例;所持资产的比例是指为持有而设计的总建筑面积的比例，而

16、不是出售。202.3 S房地产企业全面预算管理状况S房地产企业的总预算由总干事直接管理，日常预算管理任务主要由财政部负责。每个负责预算的部门都是负责全面执行预算的机构，每个部门的主管负责编制和执行每个部门的预算。企业S房地产企业财政部是其综合预算的一般工作机构，公司整体预算管理中发挥着最为突出的作用。具体来说，财政部门负责制定一个全面的预算管理体系，领导组织和指导各部门的预算准备，总结和调节多种的形式，预算平衡、预算和预算平衡、预算控制、定期预算分析和报告，每个部门都是全面预算管理的执行机构。服务主要根据预算的需要和自身的业务特征提供基本预算数据，并负责预算的真实性和合理性;与此同时，他直接负

17、责部门预算的执行、控制和控制。他是执行全面预算管理的最直接的行动者和行动者，系主任是预算规划和执行的直接主管。综上所述，S房地产企业最初为“总干事-财政部-预算部门”的全面预算管理建立了一个组织结构，但尚未建立一个具体的预算管理组织体系。2.4 S房地产企业全面预算制作流程和内容2.4.1 预算编制常规原则预算编制是实施预算管理的起点和关键。确保预算计划的完整性、灵活性和可行性，预算计划S房地产企业主要遵循以下基本原则：（1）公司的战略导向原则；（2）上下组合原则；(3)合理配置资源、有效利用国内外资源的原则;（4）完全参与原则;（5）遵循高性能原则。2.4.2 预算过程全面预算管理的编制过程

18、主要包括自下而上、自上而下和自上而下的方法。S房地产企业企业采取综合和平衡的方法。该公司将在每年第三季度末为明年的总体预算做准备，在前三个季度的预算基础上，结合预算和预测数据的实现，第四季度的自上而下的预算目标，制定从下到上，从头到尾审查预算草案。S房地产企业综合预算的编制过程如图1所示。总部下达预算通知财务部拟定预算编制方案及说明总经理说明各部门编制、审议预算草案总经理、总部审核批复预算执行各部门图1 S房地产企业全面预算的编制流程现状图根据总部下达的预算模板和预算编制要求，由财务部制定预算编制计划和细节展示，经总经理批准后，向各部门报告执行情况。有关预算项目应在规定的时间内根据每个部门的适

19、当义务准备好;财务部门协调公司的预算草案，并召集管理人员审查预算草案。根据审查审查，财政部协调、协调和协调各部门预算项目的变化，并审查修订后的预算项目总经理，代表总部金融管理部。在审查了总部的财务管理后，理事会批准了一项预算，用于在后方发展核武器。预算编制过程本质上是一个谈判过程。因此，预算不是一蹴而就的，而是不断变化的。S房地产企业当前预算一般需要4 - 5个月的时间才能完成。2.4.3 预算编制的内容（1） 活动经费预算行政预算主要由主管部门执行的分配预算、预算预算和间接支出预算组成。主要的预算算法和额外的预算算法用于编制预算。为以销售为导向的预算做准备主要是基于市场要求和基于原则的不同项

20、目的发展高性能、增量预算算法用于预测签署了销量，收入金额符合收入确认条件和销货退回金额。其中，合同的销售主要是在预期销售和平均价格下决定的。成本预算包括房地产开发成本和间接开发成本。开发费用通常根据每个项目的位置、设计和大小计算，包括土地费用、初步咨询和工程费用、蒙太奇费用、公共服务费用和资本化贷款成本。开发费用主要包括手工业成本、行政成本、固定资产折旧和与项目直接相关的财产保险。不可预见的成本是项目发展的不可预见的成本。预算主要由固定的预算算法和额外的预算算法组成，包括销售成本、行政成本和财务成本。销售成本是由销售额的百分比决定的;管理费用由不同的网络组成，这些网络明确区分了控制和控制的支出

21、和明确的预算承诺。财政支出与运营预算和金融部门相结合资本预算确定。（2） 资本预算S房地产企业的资本预算主要由财务部根据预算期间的现金收支进行总计，它是根据实际预算制定的。作为S房地产企业区域公司，它无权做出投资决定。因此，它的资本预算基本上是由资金不足决定的，具体计算资金的数量、时间和融资使用情况。如在华中地区开发新项目，作为一个区域公司，S房地产企业负责专门的计算和可行的新项目分析，但最终由总部决定。（3） 财政预算财政预算、企业在产出和财务状况方面的总预算，主要包括:现金流量计、利润、平衡和关键财务指标报告、财政部综合平衡报告、各部门协调预算草案、结果集中表单后的预算。2.4.4 S房地

22、产企业实行全面预算的管控(1) 资金支付为了提高资金使用效率和防止浪费，S房地产企业要求在付款前提交详细的财务计划，包括每月和每周的计划。基金规划系统是动态管理的。通常情况下，出纳员负责组织融资系统，由不同部门的主管管理。根据项目统计数字，总经理认为批准是支付公司下一阶段运营费用的基础。为了避免融资风险，每笔付款都必须通过OA网络提前支付。只有在得到部门主管的批准后，其他利益相关者才有责任，金融部门主管，甚至是总经理级别的水平，可以如实收银员付款根据批准的付款形式，资本计划和相关文件。原则上不允许任何超出资本计划的付款要求。在紧急情况下，后勤付款可以通过部门经理和总经理进行。此外，为了降低资本

23、计划和执行之间的偏差系数，出纳员将月底的偏差统计分析作为年度部门预算评估的基础单位。（2） 预算分析S房地产企业定期分析预算，项目经理在每个月初根据上个月的财务数据编写每月的管理报告。月度报告统一格式表明，分析方法主要用于更好地分析预算差异，以及项目进展的主要方向，最近的损益表和其他重要财务指标，总共支付，预算执行和预算，少校，同时结合分析差异原因，公司切实可行的建议和措施，并提出下一步，如管理、关于公司总部的月刊。(3) 预算调节S房地产企业规定，在年度预算发布后，作为公司年度生产活动的指导原则，它在公司内部具有一定的“法律效力”。通常，改变或调整不应是随机的。然而，在执行预算时，如果有需要

24、修改当前预算的特殊情况，就必须提交一份书面声明，说明需要由公司总经理审查和批准预算调整的理由和范围。S房地产企业目前的预算控制了这个过程，如图2所展示。各部门预算调整书面申请总经理审核总部预算调整审核批复图2 S房地产企业预算调节流程现状图3、 S房地产企业全面预算管理存在的问题3.1 S房地产企业全面预算管理组织不完善3.1.1 财务部权威不足财务部属于企业的职能部门，由于负责全面的预算管理，可是没有得到特别授权。财务部与其他职能部门的关系还处于同一层次。当预算存在差异时，需要跨部门沟通协调，全面平衡预算报表是不可避免的。由于财务部门权力的缺乏，想要让其他部门在进行预算协调的时候做到全力的配

25、合是非常困难的。协调过程是艰苦、低效和低效的。以上原因导致S房地产企业预算编制过程缓慢。3.1.2 财务部缺少预算专业人员S房地产企业财务部不设预算管理专职人员、经理职位预算等预算管理日常工作非常复杂，包括培训和协调预算编制和预算协调任务，每日预算、监督、分析和报告等工作，财务经理日常工作中插入，导致财务人员、预算和财政部门下载加班。这不仅增加了金融人员的工作量，而且阻碍了金融经理从事更有价值的管理工作，如融资、税收规划、金融分析等等。3.1.3 错误的认识财务部职能整个金融部门的预算管理可以很容易地导致公司的发展，以充分理解预算管理失误，如全面的财政管理，如全面的财政管理，只有高级预算发布了

26、“任务”，只有预算监督和评估标准，或每个部门的预算管理方式，对于全面的预算管理和企业预算管理关系管理，与公司的长期战略关系，以及将资源配置为全面预算管理的功能一体化，而不是全面预算管理。如今，这种错觉在S房地产企业普遍存在，这不仅增加了金融业的负担和复杂性，也阻碍了先进的全面预算管理理念的普及。一方面，领导对全面预算管理关注力不大，不承认全面预算管理的专业性和系统。他们错误地认为，普通的金融工人可以管理预算，这导致严重的劳动分工短缺，管理预算的责任尚不清楚。另一方面，缺乏天赋和配置是组织系统无法改进的主要原因之一。如果没有专业和经验丰富的专业人员，S房地产企业金融管理中心就无法将预算的全面管理

27、转化为具体工作。S房地产企业目前缺乏一个科学的、强大的组织预算管理系统，整体预算管理仍处于较为松散的状态。这种预算管理组织结构不能再满足全面预算管理的要求。3.2 没有科学性的S房地产企业全面预算创建3.2.1 预算过程需要固化目前S房地产企业的全面预算编制流程单纯的设计了5个阶段，但实际上，制定全面预算的过程需要多次协调和协调，这基本上是一种谈判游戏。目前的预算编制过程过于普遍和简化，其预算工作的指导意义有限。具体指标如下:当前的预算框架没有反映动态周期、波动的交易和流程图，目前的情况可能是完全向下的，可能在预算中被误解，而全面预算仅仅是执行上级的命令和日常工作。目前的编译过程缺乏对时间节点

28、的具体限制。由于不同部门的预算进程不同，预算支出应得到协调和协调，预算工作停滞甚至推迟，因为全面预算编制需要所有部门的预算平衡，这将不可避免地降低预算编制的效率。预算进程尚未完成。在预算制定之前，在最后一次预算审查之后，没有正式的初步预算会议，没有就预算目标达成预算责任协议。预算开始筹备会议预算，对于全面预算准备工作的部署是非常有好处的，建立权威的预算管理工作，并创造一种氛围，使得全体员工高度重视预算。预算目标责任书的签署，可以落实预算管理的责任和权利，增强各预算执行单位的职责认知。3.2.2 没有科学性的进行预算创建虽然S房地产企业强调预算数据必须改变，但在实践中，预算编制主要是基于固定的预

29、算算法和尚未执行和执行的额外预算算法。房地产行业是一个典型的“先计划再行动”产业。主要的预算算法计算项目公司的收入和成本，主要是基于每个项目的发展日程。最后，明年作为一个控制点，将制定一个固定预算的唯一指标。预算增量算法主要用于预算预算，基于去年的预算预算和实际执行，充分考虑到预算周期的变化和预算削减的方法。主要的预算算法和额外的预算算法很简单、清晰和可控，很明显S房地产企业的错误目前并没有把预计的预算也考虑在内，这可能会导致严格的预算数字，加重的现象预算游戏，不适合房地产业的外部环境风险和不稳定加剧。非科学预算规划的主要原因是，S房地产企业成立的时间很短，内部管理仍处于经验积累阶段，而规模的

30、迅速扩大导致公司治理逐渐落后于商业发展需要。因此，S房地产企业目前正在进行内部管理的规范化和细致改革，规范化和改进规则和规则是提高管理规范化的优先事项之一，全面的预算流程框架需要规范化和细致。此外，S房地产企业金融工作者是不合格的专业人员，在预算管理方面没有经验，公司缺乏全面预算管理的特殊培训，也影响了预算编制的科学。表2 S房地产企业运用固定预算和增量预算方法的缺陷弊端固定预算法很容易导致财政紧缩;房地产行业不稳定的商业环境的不利环境;加强预算游戏会导致预算削减。增量预算法这不利于调动激励措施，以调动所有部门的额外费用:在过去的一段时间里很容易被滥用的费用;只会增加惯性思维;这导致心理学和削

31、减开支，可以尽可能多地花在预算上，在年底集中。3.3 没有严格的控制和执行全面预算3.3.1 预算调节体系不健全对于各项原则、条件、程序、频率和时间，完美的财政调整制度必须有明确的规定。在公司中，预算调整系统只是决定计划，预算调整没有具体条件和指导原则，重大变化和部门预算调整的定义之间没有区别，也没有明确的规定，导致预算调整的时间和频率没有明确的规定。在全面预算管理过程中，预算的变化是一件重要的大事情。事实上，S房地产企业并没有真正实施预算调整。自核武器发射以来，年度预算一直是年度行动标准和绩效评估的基础。在S房地产企业的预算中，很少有调整，预算调整系统也被暂停。尽管这有利于加强严格和严格的强

32、制性预算，但这并不能鼓励企业及时应对迅速变化的外部条件，甚至可能错过机会。及时和适当的预算调整可以同时保持预算的内部约束力，使其灵活，从而产生“软”和“硬”组合效应。3.3.2 没有深入的对预算进行解析（1） 没有对预算主体进行分析预算分析工作主要由财政专家完成，而预算执行部门没有参与。由于金融家不直接参与日常活动，也不熟悉具体的业务细节，很难找到预算差异的根本原因，导致预算分析的内容难以深入。（3） 没有足够的数据支持造成分析产生偏颇预算分析是基于对金融数据的定量分析，只有内部对信息和外部市场需求、价格变化、主要竞争对手等重要需求进行评估，其财政保障无法在网上进行真正的、动态的预算分析，这必

33、然会导致金融活动的结果出现一些延迟，导致可怜的预算分析的及时性。4、 完善S房地产企业全面预算管理对策4.1 完善S房地产企业全面预算管理机构4.1.1 建立预算管理委员会预算管理委员会是一个专门的全面预算管理机构，主要由公司首席执行官和从各部门的第一人称中选出的人员、总经理、首席财务官、副主任。预算管理委员会主要履行其职能，召开定期预算会议。预算管理委员会的主要任务是设计和改进公司预算管理的综合系统;批准按总部年度商业目标分解预算目标的计划;部门预算项目审查和公司年度预算项目;依凭批准权审查和控制公司预算、预算外和预算外问题;仲裁、协调预算争议和争议;定期预算分析会议，以便在下一阶段协调不同

34、部门的行动计划;审查和预算评估，奖项和奖项。建立一个预算管理委员会可以有效地整合企业治理的集体智慧，并整合集体行动;为了协调不同部门之间的预算冲突、削减开支和内部预算纠纷，提高总体预算管理的科学和权威力量。4.1.2 组建预算管理部门预算管理当局是预算管理委员会，预算管理委员会负责预算管理。预算管理可以单独创建，也可以由负责预算管理的财政部创建。为了促进信息和信息的交流，S房地产企业提议在金融部门设立一个预算管理办公室，财务总监将在那里工作。预算管理的主要职责包括制定年度计划，制定公司的预算目标，并由预算管理委员会批准;该组织在不同责任中心开展预算编制工作;修订各部门预算项目并作出改变;全面平

35、衡预算草案监测和监测执行预算责任、定期预算数据分析和预算分析报告;负责预算评估的组织每天都在预算评估等中心工作。建立一个预算管理办公室可以为日常预算管理创造特殊的工作机会，有效减轻金融工人的负担，减轻金融工人的负担。与此同时，有效地提高预算管理的效率和效率可能是有效的。4.2 完善S房地产企业全面预算编制4.2.1 规范综合预算的编写和审查预算编制是全面计算和管理的起点。从S房地产企业的预算问题开始，提交人就对预算进程和批准过程进行了全面的研究，为S房地产企业制定了明确而明确的预算规划方案，并为其清晰的时间节点提供了批准。规划过程的流程图的预算分为预算目标分解和释放，准备和协调和预算批准和发布

36、共有三个主要步骤，在每个步骤，在适当的时间限制下，这有利于联合预算行动和进展，并建立强有力的全面预算管理。完善全面预算编制的效率。4.2.2 多种方式的预算编制方法有许多预算制定方法不需要强调方法的一致性，而应根据不同预算内容的特点和要求使用适当的预算编制方法。S房地产企业目前使用的主要预算算法和额外预算算法不能再保证预算编制的科学和合理性，建议引入零预算算法和预算滚动算法。关于固定支出或相对稳定的国际收支预算项目，如固定资产折旧、管理费用办公室租赁、水电等销售费用、行政费用、财务费用等，引入零基础预算算法。使用零基预算的法律是指预算，不盲目接受过去的成本支出的结构和数量，要求从零开始，按照真

37、正的情况来处理，每一个预算费用都会在审查这段时间发生，充分说明的必要性和合理性，和成本效益分析的基础上，根据优先的规定，平衡和综合分类费用。控制房地产企业的成本是全面预算管理的优先事项之一。4.3 加强S房地产企业全面预算执行与管控4.3.1 规范综合预算调整机制预算“内部法”颁布后，一般不能调整，但如果盲目地强调硬预算约束，无论假设和外部环境的变化，只会导致预算数字是刚性的，加强游戏和预算松弛现象，但不是有利于企业全面预算管理的改进。由于预算有一定的S房地产企业，预算经常有很多不可预知的或不可预测的不确定性，当发生了巨大的变化在这些无法控制的环境因素，最初的预算一直无法执行或执行消极将使公司

38、受益，预算应做出必要的调整。S房地产企业成立不久，在综合预算管理方面没有足够的经验;此外，如今，考虑到房地产行业的不稳定性，财政调整不可避免。因此，这套预算调整机制建议改进现有的财政调整机制，以便利实施财政调整。4.3.2 从多层面对全面预算进一步探析仅由金融部门根据财务数据分析。由于金融家不熟悉具体操作，也无法深化预算差异的具体原因，预算分析的形式更广泛，内容不够深入。因此，主管部门必须成为主要的预算分析和预算分析的一部分，即财政分析，必须加强与商业部门的合作，共同实施预算分析。尤其是，首先应当从预算管理办公室财务数据定量分析，计算关键指标(如预算损益表、成本管理等)、预算执行差异关键业绩积

39、累，等等，然后业务部门预算数据差异，具体原因分析及解决措施，指出下阶段以及企业对于自己工作总结和计划的最好机会。预算办公室的预算分析，以及商业部门之间的劳动分工和合作，有助于提高预算分析的深度，并充分发挥预算调整的作用。经常使用的预算分析方法有比较分析、因子分析、比值和趋势分析。目前，S房地产企业的比较分析只能用预算结果和预算标准之间的数量差异来解释，这是最基本的预算分析方法之一，不能说明差异的原因。全面预算指标(如强力、销售利润等)，建议使用因素分析法，深入分析预算差异的具体因素，如销售收入预算、销售差异因素和营销结构，售价的因素分析与预算之间的差异能咬到具体原因，便装下药制定措施;此外，还

40、可以在比值分析中分析成本和成本比率是否合理。结论房地产企业的资金流动比较频繁，同时资金的流动数目也比较大，所以，对于房地产企来说，实施全面预算管理变得极为重要，建立了全面预算管理体系之后，房地产企业才能够提高其预算管理水平，保证资金的合理流动和使用。参考文献：1 司远. 蒙牛公司全面预算管理下成本控制研究D.山东工商学院，2017.2 李亚. 物流企业全面预算管理体系问题研究D.安徽财经大学，2017.3 王建红，王硕，李春晓.战略角度下企业全面预算管理体系构建J.财会通讯，2016(08):80-83.4 田鲁江，刘文宇.基于全面预算管理的大型企业战略管理会计创新研究以HST集团为例J.中国

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