二十一世纪公共部门人力资源从危机到挑战的机会.doc

《二十一世纪公共部门人力资源从危机到挑战的机会.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二十一世纪公共部门人力资源从危机到挑战的机会.doc（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 二十一世纪公共部门人力资源从危机到挑战的机会摘要20世纪90年代中期以来，公共部门的人力资本危机得到人们的广泛关注。专家和实际工作者针对目前所出现的危机，给出了一些原因。本文探讨了导致资本危机的重要因素，以及通过总统，议员，监督机构，专业协会和公共政策智囊团所采取的一些措施。人们更多关注于大量的即将到来的退休、提前退休、无计划裁员、公共服务部门难以吸收新的生力军以及公共服务性质的变化等问题。然而，人力资源危机也提供了一个机会，通过有意义的改革公务员制度，从根本上改变公共部门人力资源管理实践中对当代组织来说已经过时的功能以及21世纪政府机构的立场。这种转变要求公共部门组织采取更加具有战略性的人

2、力资源管理，并且在政策上更加重视人力资本问题。导论1989年，全国委员会的公共服务（通常称为沃尔克委员会）发表了一份报告，该国的公共服务的特点是“安静的危机” ，其中提到在20世纪70年代和80年代缓慢削弱了公共服务。这一时期的特点是选举和任命的官员，高度的官僚化合政治候选人和不安的公务员队伍都已丧失公众的信任。由于不同的原因，几十年前宁静的危机一直持续到20世纪90年代，今天终于出现了。当前的危机是预计在未来几年内有大量的政府工作人员将退休，而没有足够的年轻人愿意去争取这些政府的工作机会。而且，危机还表现在政府机构人员不足，技能不平衡问题，以及缺乏受过良好培训的主管和高级领导人。在第二届全国

3、委员会上一份关于公共服务的初步报告中，这些问题得到了加强（莱特，2002），其中描绘了一副可怕地图片，预示着更为明显的危机。莱特说：“没有一个完全专用的联邦公务员制度，美国也不能赢得反恐战争或者重建家园的安全。”当密理科和史密斯在说到虽然第一届全国委员会在公务员制度中提到关于公共服务的“安静的危机”，第二届委员会面临着只能被称为一个迫在眉睫的灾难时有类似的反应。学者和从业人员们都已经预测到联邦政府合格劳动力的严重短缺（莱特，1999；沃克，2000）。公共服务部分的这些趋势反映了两代政府本身的态度转变。因为在政府雇用过程中，公共服务的负面声誉，缺乏具有挑战性的工作以及它的奖励制度，年轻一代往往

4、不会选择公共服务性职业。这些问题导致总审计局新增人力资源管理的政府部门在2001年联邦政府的活动的“高风险名单”。类似地，检查人员在九个主要机构已列出他们的机构面临着的员工之间的最严重的十大管理挑战（总审计局，2001）。联邦政府的人力资源危机威胁着为美国人民服务，满足市民期望的能力。联邦机构必须更积极地宣传就业机会来做出回应，其中包括为年轻工人提供有趣的和富有挑战性的，并有提升潜力的工作。莱特（2002）认为一个强大的行政部门有五大特点：（1）有机会代表国家完成一些值得做的事；（2）来自劳动力市场顶部的招聘；（3）由于工具和组织能力，以取得成功；（4）奖励工作出色的；（5）尊重人民和领导人服

5、务。虽然如此，莱特还指出，自九一一以来所有的五项措施联邦政府都没做好。本文探讨联邦政府的劳动力危机的范围和性质以及讨论各个领域的变化，必须加以处理，以避免危机，或至少减少其影响。在21世纪有关招募的问题和发展中国家公共部门的人力资源不仅需要考虑传统的补救措施，如公务员制度改革，政治上的支持和管理上更多的灵活性，而且，考虑到公共服务的性质在不断变化（莱特，1999）和世界范围内跨越所有部门的工作(斯皮格，1995)。许多外部和内部的组织力量如劳动力人口，技术和私有化以及政府机构的可信性的减弱完全改变了政府服务的环境。因此，传统的人力资源管理方法不再起作用。人力资源供给和需求问题必须在多层次上得到

6、解决。教育人民的政府服务，提高政府工作人员的形象，在政府机构中提供合格的和可靠的领导，开展职业发展和培训现有的人员，并积极招募，尤其是在技术和科学领域，所有措施都必须同时进行，以充分应对公共部门的人力资源危机。其次，本文记载和讨论了各联邦机构应对危机的一些措施。比如，总审计局，美国人事管理办公室，考绩制度保护委员会已经进行了多次调查，发表了有关问题的原因的报告，并已运用相应的工具，技术和资源，以协助联邦机构来解决这些问题。终于，该文件概述的建议和战略引导着联邦政府把这种人力资源危机变成一个机会，系统的改革，现代化，振兴公共部门人力资源的做法和制度。最近通过列入讨论的劳动力问题，国会听证会，总统

7、的优先事项以及监督机构和公共部门的智囊团们发表的报告表明解决人力资源危机和认识问题的紧迫性是紧密相关的。政府更加重视人力资源危机代表着改善和加强公共服务充满希望。人力资源危机的性质及其成因虽然在克林顿和布什政府时期关于公共部门雇员的诋毁意见出现了下降，自90年代初以来，发生在联邦劳动力管理中的许多其他的改变已经引发了危机。第一，1993-1997年间的重大裁减运动标志着克林顿政府的重塑举措如表1所示的附录。第二，在1993年国会通过了政府绩效与结果法案。实现政府绩效与结果法案的目标需要一支熟练的劳动，主管领导，以及高效能的组织文化。根据最近的一份报告调查的结果显示，联邦雇员表明，其工作生活的质

8、量和工作满意程度因为九一一事件有所下降。“很少的联邦雇员来有个正确的工作理由，更少的人认为他们的机构正在提供工具和培训，以使他们的工作做得更好，甚至更少人依然相信，他们的组织是在做好方案和提供服务”（莱特，2002）。以下是讨论的主要因素是造成决策者关心国家的公共服务。这些问题都得到了缓慢发展，现在已成为金所指为的“危机或重点活动”，以使之提升到政府的议程，这“必须十分注意”。同样重要的是，在这里指出， “人力资本”已成为当代的首选，指的公共部门的“人力资源”的代名词，在此背景下，术语“人力资本”是由总审计长大卫沃克（2000）提出的。他的理由是：我们在总审计局使用“人力资本”是因为“相对于传

9、统的条款，如人事部门和人力资源管理” 它着重于绩效管理环境中两个至关重要的原则。第一，人是一种资产，可通过投资来增加人的价值，就像组织的表现能力，因此，它的价值是给客户和其他利益相关者。第二，一个组织的人力资本的办法必须符合支持的任务，对未来的设想，核心价值观，目标和战略，该组织确定的方向和其本身的期望和人民所谓“人力资本”起源于经济学领域。但是，人力和资本这两个词是同样重要的概念，就像我们运用的一样。提高员工的价值对雇主和雇员都是一个双赢的目标。缺乏重视人才的认识总审计局的高风险报告（总审计局，2001）表明政府已经“采取行动如果人的费用将减少，而不是资产的价值。人力资本短缺正在削弱许多机构

10、的能力，并威胁其他人的能力以有效，高效，经济的履行自己的使命。” 参议员沃伊诺维奇（共和党，俄亥俄州），参议院政府事务小组委员会主席，同样呼吁，“这整个地区已被忽略，我们有一个人力资本危机。如果我们要实现真正的和持久的改善，政府的运作重大变化是至关重要的。” （沃伊诺维奇，2000）在过去二十年里，国会和总统都同时缩减联邦劳动人员和下放权利给州，地方，非盈利机构。这些变化可能给有意申请政府服务的潜在候选人错误的映像，政府服务是不稳定的，外包服务不断增长的趋势将导致劳动力过剩。这可能进一步推动可能的候选人，以寻求其他部门的就业机会。从1998年到2000年参议院政府事务小组委员会举行了几次人力资

11、本危机的听证会。根据这些听证会，参议员沃伊诺维奇（2000）发表了一份报告，题为报告主席：人力资本危机，这份报告他希望能够对新的总统和国会指引方向服务。在听证会间小组委员会从总审计局调用了几个报告。其中一份报告（总审计局，2000）介绍了高效能的私营部门的公司的人力资本管理实践，深入了解他们是如何管理自己的人民为实现其任务和目标。不像政府机构，这些组织实施人力资本战略和做法旨在直接实施以支持实现其特定的任务，战略目标和核心价值观。高效能组织的人力资本管理有些基本的和相互关联的原则。比如，他们对待人力资本管理以战略业务管理为根本，沟通的共同愿景，所有的员工可以努力完成，他们根据对于实现特定的任务

12、和目标的特性来雇用，发展和维持领导人。退休现在联邦雇员的平均是46岁，一半以上的劳动力是45至69岁（见表3和表4的附录）。据一个总审计局的报告，题为，“人力资本：自我评价清单”（联合国粮食与农业组织，2000）。到2004年32%的联邦工作人员有资格进行定期退休，还有21%的便可以提前退休了。这个意味着到2004年，超过90万员工（将近50%的劳动力）将有资格离开联邦服务。虽然不是所有的人都将离开，根据目前的退休人员，据估计到2010年至少有66万的雇员将退休。特别令人关切的是监督和管理人员的老龄化。据美国人事管理局的1999年中央人事资料档案，主管和管理人员数量从26.8498万下降到19

13、.590万，他们的平均年龄增加至47.6岁48.7 岁。主管级的退休资格GS - 15范围从37到54。如果机构不关注这个重要的问题，他们有能力进行该机构的任务可以受到威胁。机构还担心，由于年纪较大的工人离开，他们将失去这么多的知识，政府机构的能力，完成其工作将受到严重阻碍。机构面对这种潜在的损失范围内的人员在未来十年必须承认的是需要立即采取行动，以确保其长期生存能力。继任问题由于很大比例的经验丰富的员工从政府部门退休，政府将不得不雇用相当数量的年轻工人来取代它们。调查的年轻人进入劳动力（切特科维奇，2002；莱特，1999）表明，只有较少的年轻人正在考虑在政府部门的职业与几代相比。事实上，许

14、多年轻人认为政府的“雇主的最后选择”。这负面形象更严重的是，人们认为联邦政府无法与私营部门在报酬和福利相比，尤其是因为它希望竞争并保留必要的技术精通的政府工作人员（费戈尔，2001）。如果退休和工作量如预测发生，政府在今后两年将需要雇用25万以上的人。我们面临的挑战将是艰巨的，政府提出了合并成新的国土安全部和机构的员工，需要有特殊技能或高级学位。研究表明，政府在未来十年将需要约1.6万以上的科技人才，数百名专家在亚洲，中东，和其它国家。新成立的运输安全管理局将雇用3万和2.2万名旅客安检行李检查（巴尔，2002）。据总审计局研究（总审计局，2001），公务员制度作为一个整体被许多人视为累赘的管

15、理者，雄心勃勃的吸引新兵，过时，过度管制，以及灵活的。联邦政府的问题，人才竞争是双重的。首先，政府的招聘和留用问题，其推行聘用制度是缓慢的，它的奖励制度，不局限于实际的执行情况，以及很少有机会进行培训和提高可用。第二，政府似乎不太能够提供今天的劳动力市场的预期的工作。年轻工人比以前的几代人不太重视他们的工作，并要求从雇主那得到更多（费戈尔，2001）。有证据表明，政府甚至在那些已经考虑服务市民的职业的公共行政或公共政策都没有能够吸引年轻人。他们越来越多地流向私人公司和非营利机构，他们开始自己的职业生涯（切特科维奇，2002；莱特，1999）。目前国家的公共服务也越来越令人担忧，因为新的人才竞争

16、者的进入，也就是越来越多的私人提供承包国家的公共服务。缩小规模自1993年以来，非邮政文职工作人员减少了38.4万个职位，现在又1.8万个员工。180万在职联邦文职工作人员，已减少到了1950年以来最低水平，（沃克，2000）。这些削减经常通过买断和提前退休20世纪90年代开始缩减前许多机构没有战略评估其人力资源需求，因此，看到他们的一些最优秀的人才，特别是在技术领域，接受买断和转向高收入的私人部门的就业机会。这些削减经常通过买断和提前退休。许多机构没有战略评估其人力资源需求开始前缩减20世纪90年代，因此，看到他们的一些最优秀的人才，特别是在技术领域，接受买断和转向高收入的私人部门的就业机会

17、。在同一时期内，政府很少进行聘用，从而减少了人们的涌入的新知识，新能源，新的想法。减员是通过全面裁减工作人员，而不是有针对性的减少符合机构的任务。这样做的结果是联邦的工作队伍稳步下降，认为越来越多的超负荷，公共服务所掌握的技巧是失去平衡的需要。克林顿政府时这些问题开始的最初几年中，当下令重新缩编计划胡乱发生，而不考虑是否留下来的工作人员将所需的专业知识及其对机构的整体表现能力。在某些情况下，机构面临重大的技术差距，并失去了自己的核心能力。后果之一是随意裁减员工没有得到很好的匹配工作，必须执行处理任务的变化和工作流程的今天。另一个后果缩编及其后果已经扩展缺乏重视基本的劳动力管理的问题，例如如何招

18、聘新员工，如何雇用的劳动力市场趋紧，以及什么样的政策和程序，需要保留高质素雇员。除了大小，形状，政府还改变了缩编。例如，对于首次在公务员制度的历史，员工的中等水平的政府多于在较低水平。这在很大程度上归因于一个事实，即越来越多的联邦雇员的监督和采购工作以及非联邦员工，谁是生产和提供必要的货物和服务的政府。这些变化改变了传统的政府为中心的性质的公共服务。招聘和雇用随着时间的推移，政府的招聘和雇用做法受到强烈批评。1998年进行的调查MSPB的约2,000名新员工透露，求职者经常遇到的许多问题在他们寻找工作。例如，47的人不知道，联邦的职位空缺是在互联网上公布，14认为没有提供足够的就业信息发布，2

19、5认为雇用决定是在不合理时间内提出的。参议员沃伊诺维奇认为，目前的联邦人事制度已经过时，慢，而且过于严格，并提出政府处于不利的竞争时的顶尖人才。美国国家航空和航天局（ NASA ）监察长强化这一观点，她的小组委员会作证时，“这是我的经验，聘请工作人员时间太长。我们已经失去了领先的候选人，以私营部门的竞争对手，因为私营公司可以比我们更快的租用表现最出色的候选人。在我们的机构雇用某人它需要4到6个月。” （诺维奇，2000年）。许多申请人认为联邦政府的招聘过程混乱，报告说，他们收到很少的反馈意见，他们的立场，他们没有得到足够的有关就业的信息。这些和其他联邦雇用问题，最近在一份报告中被强调，利用美国

20、的潜力，合作伙伴发出的公共服务（联邦时报，2002年）。该报告指出，在2001财政年度，超过50,000个，高中和大学学生工作的若干规定各机构实习，但相对较少的上涨采取联邦就业机会。在实习的有资格转为全日制职业职位中，只有13 至17 接受了聘书。敦促各机构的伙伴关系，包括学生就业项目，其工作人员的规划工作，并呼吁美国人事管理办公室，以帮助机构使用此类人才库。对此，凯科尔斯詹姆斯，美国人事管理办公室主任，已采取若干步骤，简化和改进联邦招聘过程包括改造它的因特网网址，列出联邦就业机会， http:/www.usajobs.opm.gov(考绩制度保护委员 MSPB ，2002）。能力问题和技能方

21、面的差距各种因素相互作用，以挑战今天美国的劳动力。机构的任务是改变作为对政治领导人和美国公众对政府服务的新的期望的回应。即使任务是稳定的，各机构正在努力，以应付不断变化的就业和工作流程。对其中的一些变化，是因为技术进步，有些人更加重视提供高质量的公共服务，以及一些私有化。这些的变化需要新的类型的供不应求的技能。例如，总审计局在它的风险报告（2001）中指出，监测和评价工作的承包商中的大多数机构严重缺乏所需要的技能。因此，能源部和住房和城市发展部，除其他外，经历了代价高昂的性能问题，因为他们缺乏足够的内部专门知识，以监督金融机构及其他内容的合同工作。由于大规模外流，政府将失去大量的专业知识，它需

22、要收集和保留的人退休之后。与此同时，最近的期望和员工带来的工作态度可能不同于现有的雇员。这些明显的差异正面临许多挑战的机构如何才能最好地推动这一新的劳动力。监督和领导问题一个美国人事管理办公室的联邦政府的研究主管：敲响了警钟（2001年）指出，在联邦政府的一个监督员没有准备应对不断变化的就业需求。这些要求包括更广泛的权力，更大跨度的控制，越来越重视客户服务，不断变化的代价值，并处理不同文化背景的员工。监事往往选择完全根据他们的技术知识，很少注意自己的人际关系能力。当问及如何确定雇员的机构监督的潜力，50报告说，可能是一般取决于是否个人申请监管的立场。这一标准不一定导致选择一个合格的候选人。此外

23、，几乎有一半的与会者表示，他们选定了监督职位只能由被技术专家，而且只有11 的人说他们参加了某种形式的领导力发展计划。20个被调查机构中只有四个已有正式内部领导才能发展计划。根据这项研究，该机构没有使用美国人是管理办公室的领导胜任力模型（美国人事管理办公室，2001）或其他类似工具来确定潜在的监督者。调查的受访者认为近东救济工程处工作甄选过程倒退，“我们选择做监督工作的人，然后送他们去发展他们应该事先准备的。“类似的问题存在于高级水平的领导。高级领导人缺乏必要的技能和在二十一世纪美国领先的联邦机构缺乏的能力，如协作的领导，管理各部门和各级政府，领导的共同价值观，能力框架问题，以新的方式，并能够

24、激励他。此外，半数以上的现有管理人员和高级领导人在今后几年中将要退休，大多数机构都没有系统的计划，发展未来的领导人来取代它们（阿布拉姆森，2001；阿布拉姆森和培根，2001；琼斯，2001年）。采取主动措施应对危机联邦政府已采取了多项措施，以尽量减少人力资本危机的消极影响。参议员沃伊诺维奇的报告的主席：人力资本危机（2000）提出了两大类的若干建议。第一类包括的建议并不需要立法，例如，要求机构进行人力规划和自动化聘用制度，以加快这一进程。第二类需要采取立法行动，如使薪酬制度更加灵活，允许宽幅工资，或获得特别权力在必要时雇用。一些机构，如林务局，总审计局和美国联邦航空局已经要求并获得特别动摇设

25、置支付偏离总的时间安排和工资结构进行直接聘用。以下是讨论一些重要的行政和立法倡议介绍了总审计局，美国人事管理办公室的，和办公室的管理和预算编制。总审计局，美国人事管理办公室，管理预算局总审计局和美国人事管理办公室已制定了若干文件，数据库，评估工具和计算机模型，以帮助有各种人力资源的活动和职能的机构。例如，总审计局的人力资本：机构领导人的自我评估清单（2000年）鼓励各机构管理人员，研究其在组织里劳动力的需求和确定他们是否具备必要的技能。如果没有，鼓励他们制订一项计划，以获得他们的招募，培训，或转移资源。该清单提供了有关的问题，应当在这些决定时做出回答的。这些问题涉及到诸如调整人力资本战略与核心

26、业务的做法，招募，雇用，和发展中国家的工作人员，和激励效能，同时维持问责制和公平性。此外，总审计局2000年-2002年的战略目标计划（总审计局，2002）其中有一节是关于查明和促进实施人力资本的做法，以改善效率的联邦机构。总审计局的报告，人力资本：九个私营部门组织的关键原则（总审计局，2000），也旨在帮助机构学习效果最好的私人公司以及其有效的人力资本的做法。本报告突出的战略，可以移交给联邦部门。克林顿政府快要结束的时候，劳动力规划模型成为美国人事管理办公室的优先事项。一个例子是饲养范围的在线工具（http:/www.Fedscope.opm.gov），从而使机构获得中央人事资料档案。此文件

27、包含数据的年龄，性别，种族，教育水平的所有联邦雇员的信息，可以帮助他们分析机构作为劳动力的趋势，以预测未来的需要。美国人事管理办公室也有一个专门的网站，用来交流人力规划的最佳做法（http:/www.opm.gov/workforceplanning）。1993年联邦机构颁布的政府绩效与结果法案需要有相关的技能与劳动力结构，以满足他们的目标和任务。据美国人是管理办公室的资料显示，更多的机构现在正在解决劳动力规划。例如，美国航天局是一个机构的工作人员队伍规划给予认真考虑。在缩编年期间它失去了25 的员工，而且，由于没有规划参与决定什么技能可以或应该放开，该机构已经发现自己基本上没有能力为它的一些

28、高科技工作规划劳动力了。另一个例子是，林务局已经无法确保人民的权利是对工作人员的技能，以满足该机构的许多任务。为了矫正这种局面，这些机构正在制定年度和五年期的劳动力计划（总审计局，2002）。管理预算局还加强了总审计局和美国人事管理办公室关于人力资本的倡议，强调了需要采取行动，并赞同美国人事管理办公室的计划，改善在2000年6月9日政府发出的总统备忘录。管理预算局还包括了“战略管理人力资本”关于总统管理议程：财政2002年。根据这项计划，每个机构，根据劳动力的分析，要求编写一份为期5年的重组计划的一部分，即2003年的预算要求（管理预算局，2001）。机构的要求：（1）重塑他们的组织，以满足更

29、高的标准，实现国家的非常重要的成果；（2）确定它们将如何减少管理人员，组织层，和决定所花费的时间，并增加向公民提供服务的雇员人数；（3）通过信息技术系统，以获取一些退休员工的知识和技能；（4）更好地利用目前的灵活性，以获得和发展的人才和领导能力。管理预算局计划以现有的办法评估机构的效率，以及批准的示范项目所取得的成果。评估将有助于确定管理和预算局哪些法定的改变是必要的，从而加强管理的灵活性，允许更多的面向性能的补偿，正确的技能不平衡，并提供其他工具，以招募，保留和奖励高质量的员工。美国人事管理办公室的重组和重新界定作用美国人事管理办公室的功能是确保联邦机构运作他们的人力资源管理程序符合公平的标

30、准，效率和客观性体现在考绩制度的原则。要做到这一点，美国人事管理办公室就要保持一个监督程序的监督的效力，遵守联邦机构人员法律，法规和政策。1995年，美国人事管理办公室经历了重大改组，其中一个重要组成部分是设立了监督和考核有效性的办公室。这一新的部门负责建立一个“监督联邦部门和机构重新设计和振兴人力资源管理系统的计划” （考绩制度保护委员会，1998）。它有三个关键目标：（1） 以保护和促进联邦公务员的功绩为基础；（2）确定提高联邦人事政策和程序的机会；（3）通过有效的招聘，发展，并利用员工以帮助机构满足任务目标。美国人事管理办公室已采取措施以改善人力资源专业人员的技能使他们能够准备采取的组织

31、管理的战略角色。这个美国人事管理办公室的主任詹姆斯在处理国家的这一问题，“我们希望提升整个行业，提供对人力资源专业人员技能的培训机构咨询意见，并敦促每个机构都有自己的人力资源专业人士，在未来几年内他们正在开发自己的战略计划和目标”（考绩制度保护委员会，2002）。此外，最近美国人事管理办公室已与http:/www.monster. Com网站联手建立了一个网页专门讨论政府工作（）。该网页包含的作用是可以看到在哪里工作，如何工作，以及如何理解政府行为。浏览者还可以注册一个免费的账户，每周就可以获得联邦就业机会的电子通讯。此外，该网站将促进公共服务上大学和高中的招聘活动的价值。把信息填写在申请人栏

32、里，网站就可以帮助年轻人清除面临的最大障碍，政府就业。（联邦时报，2002）。1993年的政府绩效与结果法案政府绩效与结果法案要求各部门和机构采取战略计划，确定目标，并收集绩效信息，以衡量其有效性的程序。为履行管理原则体现在这一行为产生更务实和注重结果的政府，机构必须承认人民在这一转变不可缺少的作用。在国会作证时，总审计局主席认为，绩效管理要取得成功，需要有三个要素：人，过程和技术。人的方面是最关键的，但它已经收到了至少概念接受或政治共识需要一个根本性的改革。在过去十年中，正如美国联邦业绩管理框架在不断变化，“政府的人力资本管理已成为缺失的环节”（沃克，2000）。在2000年，美国政府总审计

33、局的接受调查的经理人确定如何考虑人力资本，表现在执行政府绩效与结果法案（总审计局，2000）。调查的目的是确定行政部门在何种程度的业绩文化。这项调查结果指出，7年之后国会通过了政府绩效与结果法案，将近一半的非经济局局长的职业经理人并不认为他们的机构的领导下表现出的坚定承诺的结果。大多数管理人员并不认为获得的信息，从性能测量后来用来执行程序。换言之，虽然更多的管理人员报告说，他们的节目有业绩计量，少报告，执行情况的资料实际上是用来影响程序。“这表明，努力增加注重结果和使用业绩信息，穿透力不强的联邦官僚机构”（总审计局，2000）。这突出了关键的努力没有使用性能的措施，提高政府效能。另一个问题是，

34、三分之二的经理人报告说，他们被追究程序的责任的结果；然而，他们很少有控制方案的决定。因此，可以得出结论，如果一线的员工和中层管理者都不能真正理解程序和如何改进它们，制定战略计划和业绩目标可能是一种浪费工作。改进领导遵守国会的指令，各机构的措施和取得的成果表明，该机构领导人有必要证明管理能力和领导技巧。为了促进战略人力资源管理，使机构能够完成其政策和方案的目标，参议员沃伊诺维奇要求总审计局，发展两种类型的管理调查表，可用于确认总统提名的行政职务(总审计局，2002)。希拉里认为“很显然，联邦机构领导人必须建立一个综合的，以人力资本的战略眼光，并注意保持创造真正改善管理自己的人的方式”。第一份调查

35、表的目的是为那些被任命者谁将有重大项目管理的责任，而且他们的回答将告诉参议院的管理经验和准备解决当前和未来的高级管理人员所面临的挑战联邦机构。第二个问题的调查问卷包括各机构具体管理问题从来源，如高风险系列（总审计局，2001）。这样做的目的是提高调查的质量联邦计划通过提高人的素质的任命来管理它们。政治任命官员必须准备从实质上解决的问题，它们的机构，而不仅仅是提供职业公务员的政策指导。通过问卷可以看到，参议院认为有效的管理技能是的所有高级机构被提名人的一个优先考虑事项。总统管理议程总统的管理议程（管理与预算局，2002）确定了几个政府改革目标，以解决人力资源危机。作为其目标之一是：（1）人力规划

36、和结构调整的一部分， “战略管理的人力资本”，将界定每个机构的任务，目标，和目标，（2）机构调整，预计将组织和人事变动造成的“竞争力来源”，并扩大电子政府，（3）作为2003年预算的一部分，管理和预算局要求各部门和机构，以确定法定障碍良好的管理，（4）机构将加强和最大限度地利用知识，技能和能力的人，以满足的需求和期望“的最终客户，美国人民。”这些改革预计将创造长期的结果，将允许机构建设，保持和有效地部署熟练的，有知识，有多种多样的，高性能的劳动力需要，以满足当前和新出现的需要政府和它的公民。这些改革还将使劳动力迅速适应的规模，组成，和能力，以适应变化的任务，技术和劳动力市场，将有助于提高员工的

37、满意度。危机变成机遇金的（2003）设置公共政策议程和替代选择的理论为如何目前联邦政府的人力资本危机可以转化为一个机会提供了重要的见解。他认为，虽然许多问题引起政策制定者的注意，只有极少数项目能提升到政府的议程。有几个因素有助于问题得到的议程。第一，危机或突出事件可能的信号出现了问题，而政府的行动是适当的补救措施。第二，在一个特定的政策领域的专家逐步积累的知识和观点发挥作用是一个过程，形成政府的议程和选择。第三，政治进程影响议程的设置，如改变管理，改变国会委员会主席，或改变国家的情绪。这些都是这三个进程的议程设置和替代指定。这三个过程，问题识别，新一代的政策建议，和政治 事件，可作为动力，以促

38、进某些项目，以更突出某些项目的议程。用金的理论作为一个起点，人力资源危机在政府的议程中已经发现了一个突出的位置，并在过去几年中获得必要的政治支持。下一步是选择替代政策将这个危机变成了一个机会，严格审查问题的性质的一个机会，使人力资源问题的一个优先事项的战略规划，设计工作和奖励制度更适合于以知识为基础的组织，和改进领导能力。下面举例说明了一些替代方案，可有助于使目前的危机转变成一个机会。人力资本管理战略战略人力资源管理涉及到人力资源战略相联系的组织使命，核心价值，目标和目的。战略人力资源管理使企业迅速调整其劳动力的规模，组成，和能力，以适应变化的任务，技术和劳动力市场（埃拉德梅洛，2002年）。

39、达到这些标准，联邦政府需要采取的几个关键的人力资源管理办法。首先，联邦机构必须制定战略人力资源规划和灵活的工具，以招募，培训，并奖励员工。第二，他们需要确定他们的核心竞争力，并决定是否在私营部门建立内部能力或服务合同。预期的长期结果将是，各机构将能够持续增长，熟练有效地部署，知识渊博，多种多样的，高性能的劳动力，以满足政府和它的公民当前和新的需要。第三，各机构必须不断将自己的人力资本的政策和做法与其使命和战略联系起来。战略性人力资源管理涉及的功能，管理人是组织中最重要的优先事项和一个组织的战略框架内的人力资源整合方案和政策。转变战略方针的重点，以合作伙伴的内部和外部组成的群体，并确认影响员工和

40、组织的各种因素。传统的人力资源体现在官僚控制的规则，程序和政策，以确保公平对待雇员和可预见性的行动。战略人力资源管理从另一方面认识到这种做法限制了组织的能力的增长和应对迅速变化的环境，并更有机使用控制（霍华德， 1995）。过渡到战略人力资源管理也需要一个文化转变。它需要更换管理办法的等级，伙伴关系和做生意注重结果的参与方式和面向过程（克娜特，科曼，1999）。战略性工作人员队伍的管理已基本上被忽视的联邦机构。例如，尽管明确要求各机构采取人力资本到发展中国家的战略计划下的政府绩效与结果法案，大多数计划表明几乎没有证据表明已完成这项工作。联邦机构可以做，使系统更好地开展工作提供更好的产品和服务的

41、美国人。机构可以创建任务和远景声明，制定战略规划和业绩衡量的进程，并使人力资本的政策和做法与自己的组织使命和核心价值观。他们可以继续学习的指导原则。他们可以使用各种正式和非正式的行动，它们所掌握的建立信任，尊重，多样性和公平的工作场所。考虑这些的重点是人力资本的自我评估清单所开发高。然而很少有机构利用了这一资源（总审计局，2000）。更加重视人力资源规划人力资源规划涉及明确机构的确定的任务和客户，确定的目标，人事管理，评估在何种程度上这些目标正在实现，并制定战略目标的成就。通过退休，辞职，并解雇这一过程预计损失的人员。一个缩编计划允许主动决策，而不仅仅是应对和反应。因此，举例来说，减员后，联邦

42、机构将需要有一个计划，继续用更少的人，重新确定该机构的使命，调整其工作和职务，并获取和发展新的技能（邓根，2001）。人力资源规划在组织动荡期间是特别重要的。它使一个组织在各个领域的内部和外部环境预测可能发生的事情，并制定计划，以处理这些事件的实际发生之前（阿布拉姆森，加德纳，2002；罗森布鲁姆，瑞此次，纳福，海德，2001）。诺尔认为人力资源计划有几个重要宗旨包括：防止超编和人员配不足，确保本组织有员工的权利与权利的技能，正确的地点在合适的时机，并确保本组织对环境做出正确的变化。所有这些宗旨对联邦政府机关是重要的。人力资源计划设置了其他人力资源作用的方向，例如雇用职员，训练和发展，性能测量

43、和报偿。它也保证组织通过了解采取它的人力资源管理活动更加系统的观点人力资源节目和系统的相互联系和如何在一个区域上的变化可以影响到另一个地方(邓根，2001)。克林顿政府试图解决联邦的劳动力问题通过将其列入作为管理重点，调整联邦人力资源和机构的目标的计划，在其2001年财政年度预算报告。根据这项倡议，美国人事管理办公室制订了机构可以根据其特殊需要制定劳动力的规划模型（美国人事管理办公室，2001）。劳动力的规划模型，旨在利用政府范围内和特定机构的工作人员数据，以帮助机构确定职业的需要，技能差距，招聘来源，不一致的多样化，以及继承问题。机构也可依靠这些数据来预测在自然减员和退休和预测短缺和增长的关

44、键行业新趋势。该计划还要求美国人事管理办公室以帮助机构评估其人力资源战略，以确保联邦劳动力在二十一世纪的质量。如果没有适当的工作人员队伍规划，事先知道的各种技能需要的机构不断变化的任务，确保有效的继任规划，并制定工具来衡量的结果，联邦政府不能指望满足目前的人力资源危机。新公共服务理解莱特（莱特，1999 ）认为，二十世纪的结束标志着政府为中心的公共服务和在它自己的地方带来了多部门服务。这意味着劳动力市场由政府工作人员监管也已业已改变。 “一个新的公共服务取代了以政府为中心的公共服务，政府必须为人才而竞争 ”莱特认为。他的关于前20所学校的公共管理和公共政策的毕业生的研究表明，新的劳动力可能会改

45、变工作和部门频繁，以及应更多地侧重于具有挑战性的工作，而不是工作保障。莱特认为，要认真解决这一危机，公共组织和研究生院的公共行政需要了解不断变化的性质的公共服务。新的公共服务是由模糊了部门之间的界线，发展的趋势在不断变化的部门之一的职业生涯，工人优先就业，提供的灵活性和机会的增长，新类型的技能所需的公共部门的雇员和管理人员。这更大的不确定性和职业运动将变得日益困难，政府要有一个有效的公共服务需要要坚持人才和预防机构建设。莱特认为，单独的高工资和积极招募不能解决政府的问题，它也必须提供具有挑战性的工作，灵活的组织，以及更广泛的职业道路。政府要提高竞争力他建议了许多措施。首先，机构需要制定新更适合

46、当今的劳动力的招聘计划。第二，机构需要建立新的切入点取代中高层次的就业机会。而不是保留绝大多数的内部候选人，政府必须公开向外部竞争新的职业途径。第三，政府必须认识到职业发展和工作丰富化作为组织的一项持续不断的义务。其效用通过一个案例研究（金，2002）的内华达州行动办公室能源部的研究来证明，显示有统计意义的关系，监管机构支持的职业发展和高度的工作满足感。为了应对员工发展这一新的挑战做出反应，美国能源部介绍了1999年的个人发展计划。主管要求为雇员提供机会，确保有培训计划，受到年度审查和修订，以确保这些计划直接受益的使命和员工的发展目标。发展行政领导和监督人才赫德尔斯顿领导的一项调（ 1999年

47、），总统表彰的高级行政人员中的一些确定了高层管理人员一些必要的领导技能。他们指出，优秀的高级领导人的四个素质：（1）战略眼光，（2）能够激励其他人，（3）辛勤工作的职业道德，（4）诚实。有效的高层管理人员强调，必须明确的远见，制定目标，有一个表现的方向，并了解这些概念意味着他们的机构的成功。这些都是常识性的方法，而不是管理时尚。例如，赫德尔斯顿写道，美国农业部托马斯贝利指出，他的战略构想是，要确保美国人吃的食物不会造成任何危险。他认为，该机构的思考设计条例和开发技术路线，虽然这听起来可能好像是多余的。其他的成功归功于他们只不过辛勤工作。保罗说： “85%的概率你不能取得成功”。 联邦政府选择现

48、任领导做法完全不符合新领导人的能力，就是灵活性，适应性，问责制，战略思维，远见，以及客户服务。监事会感到关切的是，他们在寻求监督职位机构时没有选择标准和不一致的技能。这个缺乏一致性意味着监督的能力和业绩管理技能没有被评为彻底需要。例如，绩效管理能力，包括衡量业绩，监测执行情况，发展员工，业绩评价和奖励良好的工作不评估或衡量未来领导人（美国人事管理办公室，2001）。这项工作的领导发展在于既符合现有的高级领导人和组织。科特认为，一种环境，组织培养领导是需要时间和精力增长的持人，以填补目前的领导无效。布朗特（2002）表明，领导力开发课程取得圆满成功是有五个必要性的。首先，一些知名的管理人员和高级

49、领导人将在未来五年内退休势在必行。第二，决定建立一个领导者的发展计划是一项策略性的当前急务，并应反映在官方提出的年度预算的战略计划。第三，从外部来看目前的组织业绩不满，例如，总审计局，国会，管理和预算局，和公众应该提供一个建议必须把重点放在发展中国家的领导人。第四，不断变化的景观的表明正在制定的领导人的类型需要改变，这是能力的当务之急。第五，该组织必须要求高级领导人愿意采取主动行动，促进和维持领导发展计划。总的来看，这些提供了开展领导力发展计划的起点。纵向研究中心进行的创新领导将领导学习分为四大类：富有挑战性的工作任务，学习别人的例子，困难和挫折，以及教育和培训。同样，高级领导人可以开发新一代的领导人担任典范，导师和教练，或组织可以使用这种学习模式制定计划（布朗特，2002）。研究证明，一种积极的关系之间存在着监督的特点和工作满意度的水平。奥尔德姆和卡明斯（1996）发现，当工作复杂，具有挑战性的工作和监督支持