人力资源管理师二级-第四章-绩效管理预习要点.pdf

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1、-第四章第四章 绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法一、绩效考评的效标（一）效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求（二）效标的类别1、特征性效标：考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质2、行为性效标：侧重点是考量“员工如何执行上级命令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要3、结果性效标：侧重点是考量“员工完成那些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。二、绩效考评方法的种类（一）行为导向型的考评方法1、主管考评方法1）排列

2、法2）选择排列法3）成对比较法4）强制分配法5）结构式叙述法2、客观考评法1）关键事件法2）强迫选择法3）行为定位法4）行为观察法5）加权选择量表法（二）结果导向型的绩效考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、短文法4、直接指标法5、成绩记录法6、劳动定额法（三）综合型的绩效考评方法1、图解式评价量表法2、合成考评法-3、日清日结法4、评价中心法三、日清日结法1、一个核心：市场不不安的规律就是永远在变的法则2、日清日结必须坚持的三个原则：闭环法则、比较分析原则、不断优化原则3、日清日结的具体程序和步骤1）设定目标2）控制3）考评与激励四、评价中心技术的六种方法1、实务作业或称套餐式联系2、自主

3、式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用绩效考评方法出现的偏差一、分布误差：1、宽厚误差：评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良，究其原因，可能是1）因为评价标准过低造成的2）主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价3）采用了主观性很强的考评标准和方法4）在考评中曾于被考评者多次反复进行强调5）“护短”心理，为了避免本单位不光彩的事情扩散，担心不良记录的人过多，影响本部门的声誉6）对那些已经付出了很大努力的员工进行鼓励，或是希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇7）“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考

4、评过于严格和精确，不利于激励员工8）尽量避免产生长久的，消极的影响，如怕影响员工今后的提升9）对于那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护2、苛严误差：也称严格、偏紧偏差，即评定结果正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是1）可能是因为评定标准过高造成的2）惩罚那些难以对付不服管理的人3）迫使某些有问题的员工辞职或是为有计划的裁员提供有说服力的证据4）压缩提薪或是奖励人数的比例5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。3、集中趋势或中间倾向：客服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”。二、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某

5、一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。-三、个人偏见：又称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应：1、优先效应：指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代了全期的全部信息，从而出现“以偏概全”的考评偏差。2、近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现“以近代远”的考评偏差。这类效应可谓是“以时点代时段，只见树木，不见森林。”五、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价或者按照

6、自己为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体分两类：1、对比偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。2、相似偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。六、后继效应：又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容（一）使用不同对象范围的考评体系如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系1、组织绩效考评指标体系

7、：按考评对象和范围，绩效考评可分为组织绩效考评和个体绩效考评；其中组织绩效考评根据工作性质的不同，可分为生产性组织的绩效考核、技术性组织的绩效考核、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。2、个人绩效考评指标体系：1）按照岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分，管理岗位、生产岗位2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。3）非监督类岗位又分为：高级人员、一般人员、推销员三种具体的绩效评价标准书。（二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标体系3、工作结果型的绩效考评指标体系：潜在劳动的结果

8、，是劳动的固化和凝结，如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。二、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则三、绩效考评指标体系的设计方法-1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法四、绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析2、理论验证3、指标调查4、必要的修改和调整第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简洁扼要的原则二、绩效考评

9、标准的种类1、综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值2、分解提问标准：将反映考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问。三、考评指标标准的评分方法1、单一要素的积分方法2、多种要素综合计分法：是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上，包括如下：1）简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法2）系数相乘法：将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法3）连乘积法：在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分，又称连续相乘4）

10、百分比系数法：从系数法中派生出来的一种计分方法，它是以百分数分别表述评价要素的总体结构及每个要素。四、绩效考评标准量表的设计1、名称量表：又称类别量表2、等级量表：又称位次量表3、等距量表4、比率量表-第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵1、关键绩效指标简称 KPI，作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。2、关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标3、建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义：1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工的一种新型的机制，同时还要发挥kp

11、i 体系战略导向的牵引作用2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使kpi 体系又掉的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的kpi 体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性、创造性。4、战略导向的 kpi 体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1）从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员个人的行为。2）从考评指标产生的过程看，前者是在组织内部

12、自上而下对战略目标进行层层分解之后产生；后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生3）从考评指标的构成看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传达了产生结果的过程；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且知道绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩4）从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。二、选择关键绩效指标的原则1、整体性2、增值性3、可侧性

13、4、可控性5、关联性三、确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则四、平衡计分卡的概念和特点1、平衡计分卡：简称 bsc，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系2、平衡计分卡从四个不同角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩3、可以从四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念1）它是一个核心的战略管理与执行的工具2）它是一种先进的绩效衡量的工具-3）它是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4）它是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度五、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法：通过建立包括财务

14、指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控1）确定战略的总目标与分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：通过多方面信息的采集与处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控3、标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响的活最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究。可选择三种：一是本行业中领先的最佳企业；二是具有国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。六、提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定

15、绩效考评的指标：smart 原则；数量指标、质量指标、成本指标、时限指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准：审核的要点包括1）工作产出是否为最终产品2）多个考评者对统一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3）关键绩效考评指标的综合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善关键绩效指标和标准七、提取设定关键绩效指标的应用实例1、涉及企业一般主管人员的kpi 主要有两大影响因素：1）、下属员工的绩效水平；2）、员工组织氛围与满意度2、企业员工培训主管

16、的关键绩效指标体系1)制定与实施员工培训开发计划2)帮助员工制定职业生涯规划3)建立员工发展中心4)收集与提供员工培训发展方面的信息3、企业财务主管的关键绩效标准体系1）提供财务分析和预测报告2）制定和管理财务有关工作流程和标准3）完成政府报告和税收报告4）对下属员工的工作组织与指导八、企业关键绩效指标标准体系的构建1、企业的 kpi 体系一般沿着两条住店进行设计1）按照组织层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法2）按照企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法明确了 kpi 体系设计的两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计-1、依据平衡计分卡的设计思想构建k

17、pi 体系2、根据不同部门所承担的责任确立kpi 体系3、根据企业工作岗位分类建立kpi 体系第四节360 度考评方法一、360 度考评方法的产生于发展二、360 度考评方法的内涵1、360 度考评方法又称全视角考评方法，它是指油被考评者的上级、同事、下级或客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法三、360 度考评方法的优缺点1、360 度考评方法的优点1)360 度考评具有全方位、多角度的特点2)360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3)360 度考评有助于企业的核心价值观，

18、增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4)360 度考评方法采用匿名评价方式，消除考评者的鼓励，使其能够客观的进行评价，保证评价结果的有效性5)360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性6)360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7)促进员工个人发展2、360 度考评方法的缺点1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 kpi 关键绩效指标评价相结合，使评价更全面2）考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道的来的并非总是一致的。3）收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全

19、面，但同时也增加了收集和处理数据的成本4）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。四、基于互联网的 360 度考评1、基于互联网的 360 度考评的优势1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性3）保持了整个评价过程的适时性和动态性4）大大降低了评价成本2、基于互联网的 360 度考评面临的问题1）受公司网络化程度影响大2）存在信息安全隐患五、360 度考评的实施程序1、进行项目分析2、培训考评者3、实施 360 度考评4、反馈面谈5、效果评价-六、实施 360 度考评方法时，应注意的问题1、确定并培训公司内部专门从事360 度考评的管理人员2、实施 360 度考评方法事，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或者走下坡路时，不适合采用此方法3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程出现作弊、合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8、不同的考评目的决定了考评内容不同，应注意的事项也有所不同。-