第九章财务战略与财务分析教案.doc

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1、第九章财务战略与财务分析第一部分 本章概述一、本章内容提要和复习要求 本章是高级会计师考试中唯一涉及财务管理内容的两个章节之一，大纲内容较少但涵盖面广，共包括财务战略、企业合并、全面预算、财务估值和财务分析五大板块内容，涉及知识点较多，且跨度大，难度高。本章的学习要求是：（1）重点掌握财务战略业绩衡量标准；（2）掌握企业不同发展阶段，尤其是金融危机背 景下的企业财务战略；（3）理解与掌握企业并购决策及利弊分析；（4）一般掌握预算方法以及实施、考评与激励；（5）熟悉财务估值的方法；（6）重点掌握财务指标及综合分析。 二、历年考情分析本章每年均涉及到考题，近三年平均考分在 20 分左右。2008

2、年考题中，案例分析题五主要考察财务分析（短期偿债能力与营运能力）方面的内容。2007 年考题中， 案例分析题四、题五分别涉及企业并购（并购风险）和财务分析（综合分析）方面的内容。2006 年考题中，案 例分析题四涉及经济利润/财务业绩衡量指标方面的内容。三、本章教材变化2009 年大纲中本章新增“金融危机背景下的企业财务战略”内容。此处内容不多，但在今年考试中尤为重 要。第二部分 知识点列表章节知识点学习建议相关阅读知识点知识点链接91财务战略9.1.1财务战略概述熟悉精讲 P2659.1.1知识点链接9.1.2树立以创造价值为导向的财务战略目标一般掌握精讲 P2669.1.2知识点链接9.1

3、.3建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准重点掌握经济利润的概念和业绩衡量 标准指标体系精讲 P2669.1.3知识点链接9.1.4企业不同发展阶段的财务战略掌握精讲 P2689.1.4知识点链接9.1.5金融危机背景下的企业财务战略重点掌握精讲 P2689.1.5知识点链接9.2企业并购9.2.1企业并购的分类掌握精讲 P2699.2.1知识点链接9.2.2企业并购战略一般掌握精讲 P2709.2.2知识点链接9.2.3企业并购决策的原则和方法重点掌握精讲 P2709.2.3知识点链接9.2.4企业并购需考虑的因素重点掌握精讲 P2729.2.4知识点链接9.3全面预算9.3.1全面预算

4、概述熟悉精讲 P2729.3.1知识点链接9.3.2全面预算的功能和局限一般掌握精讲 P2729.3.2知识点链接9.3.3预算的模式掌握精讲 P2739.3.3知识点链接9.3.4预算方法掌握综合平衡预算的方法精讲 P2749.3.4知识点链接9.3.5预算工作组织一般掌握精讲 P2749.3.5知识点链接9.3.6企业整体规划预算及其内容一般掌握精讲 P2759.3.6知识点链接9.3.7预算实施一般掌握精讲 P2769.3.7知识点链接9.3.8预算的考评与激励一般掌握精讲 P2769.3.8知识点链接9.4财务估值9.4.1财务估值的概述熟悉精讲 P2779.4.1知识点链接9.4.2

5、估值技术在公允价值计量属性中的应用掌握精讲 P2779.4.2知识点链接9.4.3市场法一般掌握精讲 P2779.4.3知识点链接9.4.4成本法一般掌握精讲 P2789.4.4知识点链接9.4.5收益法掌握精讲 P2789.4.5知识点链接9.4.6期权定价模型熟悉精讲 P2809.4.6知识点链接9.5财务分析9.5.1财务分析概述熟悉精讲 P2819.5.1知识点链接9.5.2财务分析的基本方法一般掌握因素分析法精讲 P2819.5.2知识点链接9.5.3偿债能力分析重点掌握精讲 P2839.5.3知识点链接9.5.4营运能力分析重点掌握精讲 P2849.5.4知识点链接9.5.5盈利能

6、力分析重点掌握精讲 P2849.5.5知识点链接9.5.6发展能力分析一般掌握精讲 P2859.5.6知识点链接9.5.7财务报表的综合分析与应用重点掌握杜邦财务分析体系精讲 P2859.5.7知识点链接9.5.8财务危机预警分析一般掌握财务危机的表现精讲 P2869.5.8知识点链接第三部分知识点讲解91财务战略911 财务战略概述 企业财务战略管理是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施全过程的管理。912树立以创造价值为导向的财务战略目标 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观

7、念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括 企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大 化。【精彩解析】 为什么树立以创造价值而不是以传统的利润为导向的财务战略目标？【实例证明】安然公司在 20 世纪 90 年代后期，其净利润和每股收益都呈上升趋势。按照传统的财务分析，这预示着安然 公司未来的美好前景。但如果我们用价值衡量指标（经济利润EVA）来进行分析，结果就会大相径庭。在 19962000 年间，除了 1997 年 EVA 为正值外，其余年份均为负值，并且 EVA 呈明显的下滑趋势。这说明，在安然公 司利润增长的

8、过程中，不仅没有创造价值，反而在毁灭价值，并且价值毁灭的数量在呈扩大趋势。事实上，正是 EVA 连续多年的下滑趋势，导致了 2001 年“安然大厦的坍塌”。图 92安然公司 EPS、EVA 对比913 建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准1经济利润的内容 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资金成本率折现后的现值大于零的部分。其计算过程如下： 经济利润=(投资资本收益率-加权平均资金成本率)投资资本总额 其中，投资资本总额等于企业计算期所有者权益和有息负债总额的平均数，有息负债一般仅指有息长期负债；投资资本收益率是企业息前税后利润除以投

9、资资本总额后的比率；加权平均资金成本根据各项资金占全部资金的 比重和各个别资金成本加权平均计算确定。传统的会计利润指标在衡量业绩时忽略了资本需求和资金成本，而价值管理要求将管理与业绩衡量的中心转 向经济利润指标。【例 1】大宇公司 2008 年实现税后利润 1500 万元，2008 年的所有者权益平均额为 6000 万元（股东权益成 本为 15%），其中普通股 1000 万股（面值 1 元），长期有息负债平均额为 4000 万元（年利率为 10%）。公司适用的 所得税税率为 25%。要求：计算该公司的经济利润。【分析与提示】 长期有息负债的资本成本=10(1-25%)=7.5% 所有者权益的资

10、本成本=15% 加权平均资本成本=7.5%4000/10000+15%6000/10000=12% 投资资本总额的平均额=6000+4000=10000（万元） 息前税后利润=1500+400010（1-25%）=1800（万元） 投资资本收益率=1800/10000100=18%经济利润=（18%-12%）10000=600（万元） 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值，它不同于传统的会计利润，传统的会计利润忽略了资本需求和资金成本。而财务战略是以价值管理为核心的，价值管理要求将管理的中心转向经济利润指 标。与会计利润仅仅扣除债务利息而言，经济利润消除了传统会计核算无偿耗

11、用股东资本的弊端，要求扣除全部 所用资源的成本，包括资金成本，以正确地反映企业经济状况。因此，通过计算企业的经济利润能够正确了解企 业经营活动为企业带来的价值。2以价值为基础的业绩衡量指标体系 在传统的业绩衡量标准中，产量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中，产值、销售收入及 其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等，会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资 金成本，因此都有可能损害企业价值。在价值管理理念下，企业应该设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，

12、作为管理层实现其 战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到 很好的补充作用。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新、员工与服务等。关键性的财务业绩衡量指标见表 9-1。表 9-1 关键性的财务业绩衡量指标衡量标准公式优点缺点（1）总资产收益率（2）资本 收益率（1）总资产收益率=息税前利润/平均资产总额100%（2）资本收益率净利润/平 均资本100%（1）注重资本的投入产出效率；（2）易于计算；（3）属于有效的管理工 具。（1）忽略了资本投资者所期望的收益率(加权平均资 金成本率)；（2）难以对风险不同行

13、业进行比较。（3）经济利润经济利润（投资资本收益率加权平均资金成本）投资 资本总额（1）考虑资本投资者的期望收益率；（2）易于 计算；（3）属于有效的管理工具。难以反映多年的现金流量情况。（4）净现值净现值（NPV）（第 t 年的净现金流量第 t 年复利现值 系数）（1）考虑长期投资的货币时间价值；（2）既可 用于上市公司，也可用于非上市公司。难以作为公司日常经营的管理工具。（5）股价每股价格（1）易于计算和评价；（2）完全透明化。（1）只能衡量上市公司；（2）可能不能完全反映企 业未来的现金流量。（6）股票市值每股价格普通股股份数914 企业不同发展阶段的财务战略财务战略的目标之一就是控制企

14、业的总体风险(包括经营风险和财务风险)。经营风险和财务风险都高的战略 会使企业的总体风险处于很高的位置，增加企业破产的可能性，从而会使企业的评估等级降低，不利于企业的健 康成长。经营风险和财务风险都低的战略尽管可以控制企业的总体风险，使企业的总体风险处于一个较低的水平， 但企业价值在股市上往往被低估，很容易受到“猎食者”的关注或者被敌意收购。管理当局往往将企业的财务风 险与经营风险作反向搭配注：经营风险和财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则，具体参见图 9-4 的说明，使财务风险服务于经营风险。【提示】财务风险与经营风险的搭配 经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是

15、由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。说明：高经营风险、高财务风险搭配：找不到债权人而无法实现。高经营风险、低财务风险搭配：可以同时适合股东和债权人期望的现实搭配。低经营风险、高财务风险搭配：可以同时适合股东和债权人期望的现实搭配。低经营风险、低财务风险搭配：不符合权益投资人的期望，不是一种现实搭配。 为了控制企业的总体风险，满足资金需求，企业在不同的时期应当运用不同的财务战略。【提示】企业生命周期：创立期、成长期、成熟期、衰退期（1）在企业生命周期的创立期，由于企业未来的经营情况具有极大的不确定性，因此企业的经营风险往往很高。对大多数企业来说，这时的经营风险比财务风险更为重要。因为再

16、好的融资方案也不能代替企业的经营战 略使企业取得成功，如果企业的基本业务经营不好，那么最好的融资方案也仅仅是延缓它的灭亡而已。因此，在 创立期，企业的融资来源一般是低风险的权益资本。股份有限企业可以通过发售股票方式吸引风险投资者进行融 资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。这时企业的资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股 利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。风险投资者承担巨大风险所要求的回报主要来源于股价的上涨所带 来的未来出售股票的收益。（2）在企业生命周期的成长期，产品试制成功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所降低，公司的 战略应当调整到营销活动上来。此时的企业仍然有

17、很大的资金需求。不同的是，这时企业的经营风险已经大大降 低，可以进行一定的负债融资。由于这一阶段的企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，企 业可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以 提高股利分配水平以吸引新的投资者。处于成长期的企业的融资来源主要是新进入的投资者所注入的资金和少量 负债所筹集的资金，资本负债率开始升高，以利用财务杠杆效应。此外，公司的光明前景还驱动着股票价格上涨。（3）在企业生命周期的成熟期，企业战略出现重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移到关注盈利能 力和获取利润上来。这时，企业的经营风险很小，也产

18、生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄，资 金需求降低。企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税，因而资产负债率变高。由 于再投资的机会减少，企业很难找到能够满足股东原先要求的预期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付 率，把富余的资金分配给股东，以实现股东财富的最大化。此时，股票价格趋于平稳。（4）在企业生命周期的衰退期，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成本使得企业很 快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来。在此阶段，企业的资金来源渠道主要 是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。在衰退期，企业慢慢地濒临倒闭

19、，现金净流量减少，所产 生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。【归纳】915 金融危机背景下的企业财务战略 金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。企业可以选择以下战略：1安全稳健战略（1）调整投资。对于非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品等可以采用调整结构策略， 保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低的机遇，加大新技术、新产品的投入，为新市场、新客 户的开拓积极准备，并从战略高度重视“软实力”的投资等。（2）多渠道融资。除银行贷款外，企业要积极运用票据、债券、信托、融资租赁、售

20、后回租等方式。同时， 应尽量避免“短融长投”。（3）高度重视现金流管理。现金流管理的重点是存货和应收账款管理，宁可通过折价销售、现金折扣等方 式适度降低利润，也要加快现金回收。（4）严格成本费用控制。首先，应当建立产品全寿命周期的成本费用控制理念；其次，应当建立整个价值 链的成本费用控制体系；再次，要精细化管理，提高生产效率。（5）建立财务预警机制。作为经济决策的重要支撑系统，公司财务部门要缩短经济运行分析的周期，做到 月度指标分析、季度全面分析，并建立财务预警机制，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案。2逆势增长战略 金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增

21、长。逆势增长至少要具备三个能力：（1）消化被并购企业财务问题的能力；（2）实施整合（特别是财务整合）的能力；（3）财务风险管控能力。 逆势增长的财务战略决策需要关注以下问题：逆势增长的财务目标是为了简单的规模扩张还是基于核心竞争力的提高；企业目前的现金流和再融资能力能否支撑持续的扩张；新进入的产业和产品与现有产业和产品能否适 应经济冲击和现金循环周期并具有互补性；财务管理团队是否具备财务整合和管控的能力。92 企业并购921 企业并购的分类企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者 其他形式购买被并购企业的全部或者部分股权或者资产作为实现方式

22、。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧 失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。企业并购可按以下不同的标准分类。1按照并购双方产业、产品链的关系可以分为横向并购、纵向并购和混合并购 (1)横向并购。 横向并购是指并购双方处于同一行业或者生产、经营同一产品情况下的并购行为。 (2)纵向并购。纵向并购是指并购双方的生产或者经营的产品或者所处的行业属于前后关联或者上下游关系情况下的并购 行为。(3)混合并购。 混合并购是指兼具横向并购和纵向并购特征的并购行为。【说明】混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购；它是为 了扩大经营范围或经营

23、规模。混合并购是企业实现多元化经营战略、进行战略转移和结构调整的重要手段，是西 方第三次并购浪潮的主要形式。混合并购可以通过多元化投资，降低企业的经营风险。2按照并购双方的意愿可以分为善意并购和敌意并购 (1)善意并购。 善意并购是指并购方事先与目标公司协商、征得其同意并通过谈判达成收购条件的一致意见而完成收购活动的一种并购方式。 (2)敌意并购。敌意并购是指并购方在收购目标公司时遭到目标公司抗拒但仍然进行强行收购，或者并购方事先没有与目标 公司进行协商，而直接向目标公司股东开出价格或者收购要约的一种并购行为。3按照并购支付方式可以分为现金购买式并购、承债式并购和股份交换式并购 (1)现金购买

24、式并购。 现金购买式并购一般是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业净资产，或者通过购买被并购企业股票的方式达到获取控制权目的的一种并购方式。 (2)承债式并购。 承债式并购一般是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相当等情况下，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的一种并购方式。 (3)股份交换式并购。 股份交换式并购一般是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。922 企业并购战略 并购战略的核心简单地说就是期望所买的企业能物超所值。被并购企业的当前所有者会以低于其实际价值的价格将其卖出的原

25、因是：交易双方对该企业价值的估计不一致。在现时不完全竞争市场的条件下，合并后的企业 能够产生协同效应，使两个企业合并在一起创造出的联合企业，其价值大于这两个企业各自价值相加得到的数额， 即产生“1+12”现象。在此情形下，交易双方对被并购企业的价值评估有所差别，从而使得并购活动得以完成， 交易双方都能从并购中获取利益。再者，如果不并购目标企业且没有可采取最佳的财务战略，也就不能带来股东 财富的最大化。这时，通过并购目标企业并改善其财务战略，就能够获得由此而产生的增加值。923 企业并购决策的原则和方法1企业并购决策的基本原则 企业在进行并购时，应当根据成本效益分析进行决策，其基本原则是并购净收

26、益大于零。 并购净收益的计算通常可以通过以下方式： 首先，计算并购收益。并购收益为并购后新公司整体的价值减去并购前并购方和被并购方(目标公司)整体价值后的余额。并购收益=并购后新公司价值- (并购前并购方价值+并购前被并购方价值)【例 2】高盛公司并购大摩公司，并购前高盛公司价值为 6 亿元，大摩公司价值为 2 亿元。高盛公司并购大 摩公司后组成高摩公司，高摩公司价值为 12 亿元，则该并购收益为 4 亿元。计算过程如下：【分析与提示】 并购收益12（62）4（亿元） 其次，计算并购净收益。在并购收益的基础上，减去为并购被并购公司而付出的并购溢价(即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额)和为

27、并购活动所发生的律师、顾问、谈判等并购费用后的余额，即为并购净收益。 并购净收益=并购收益-并购溢价-并购费用【例 3】假定高盛公司在并购大摩公司时，并购价格为 2.4 亿元，则并购溢价为 0.4 亿元2.420.4（亿 元），发生相关并购费用 0.2 亿元，则该并购净收益为 3.4 亿元。计算过程如下：【分析与提示】 并购净收益40.40.23.4（亿元）【归纳】（1） 企业并购决策的基本原则：并购净收益0（2） 企业并购决策的基本步骤：两步走：并购并购后新收益公司价值并购前并（购方价值并购前被并） 购方价值并购净收益并购收益并购溢价并购费用注意：并购溢价=并购价格并购前被并购方的价值一步走

28、：2目标公司价值衡量的方法在并购净收益的衡量中，最为关键的是并购价格的确定，而并购价格的确定则依赖于对目标公司(即被并购 方)的价值评估。衡量目标公司价值的方法，一般有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等。(1)市盈率法。 市盈率法就是根据目标公司的估计净收益和市盈率确定其价值的方法。 目标公司的价值=估计净收益标准市盈率其中：估计净收益可根据目标公司最近 1 年的税后净利润、目标公司最近 3 年税后净利润的平均值计算，或者按照 以与并购方相同的净资产收益率计算的税后净利润作为估计净收益。在实际操作中，通常需要将被并购公司的非 正常、非持续、非经常性损益从中扣除。对于标准市盈率，通

29、常可选择目标公司在并购时点的市盈率、与目标公司具有可比性的企业的市盈率、目标 公司所处行业的平均市盈率等。【例 4】华强公司最近三年的净利润分别为 4000 万元、2000 万元和 3000 万元，与该企业具有可比性的企业 的市盈率为 15 倍，则该企业的价值为多少？【分析与提示】 平均净利润（4000+2000+3000）/3=3000（万元） 企业价值30001545000（万元） (2)净资产账面价值调整法。净资产账面价值调整法是以目标公司净资产账面价值为基础作必要调整后，确定公司价值的一种方法。 目标公司价值=目标公司净资产账面价值(1调整系数)拟收购股份占目标公司总股份比例【例 4】

30、环球公司准备收购海龙公司 30%的股权，海龙公司总股数为 1000 万股，经过调整后的每股净资产为2 元，双方商定溢价 20%收购，则海龙公司的收购价值为多少？【分析与提示】 海龙公司收购价值2（1+20%）100030%720（万元）(3)未来股利现值法。 按照股票估价原理，公司股票价值是未来公司股利的折现值之和，这样目标公司的价值就可以通过未来股利现值法来加以估价。通过预测未来公司每股股利和公司资金成本，可以估算出公司每股价值，然后以公司每股价 值乘以公司发行股数，即可以得到目标公司整体价值。924 企业并购需考虑的因素1企业并购的优势 (1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益； (2)

31、有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位； (3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本； (4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值； (5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率； (6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。2企业并购的风险 (1)营运风险。即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。 (2)融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不

32、利影响，增加企业财务风险。 (3)反收购风险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。 (4)安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。 (5)资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。93 全面预算931 全面预算概述 全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而

33、对企业的经营、资本和财务等方面进行总体规划与统筹安排。932 全面预算的功能和局限1全面预算的功能 全面预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的工具。全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。 (1)规划功能。规划是预算的首要功能，是整个管理过程展开的基础，是其他功能发挥作用的基础。预算的规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会与威胁、促进资源有效的运用三个方面。 (2)控制功能。规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能主

34、要 有确保依既定目标执行，通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率，并可将预算作为未来规划的 依据。(3)沟通功能。预算的规划、控制、协调和激励功能的作用，有赖于沟通功能的发挥。沟通功能包括减少预 算执行的障碍和便于目标的达成两个方面。(4)协调功能。协调企业的资源利用，调整经营活动使其与预算环境相适应。 (5)业绩评价功能。企业可以通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。2全面预算的局限 实施全面预算制度的局限与实施其他预算基本相同，主要有以下几个方面： (1)预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，因此不可能完全精确。 (2)预算本身不具有自动执行的功能，所以

35、预算编成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。 (3)预算金额控制并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。 (4)预算的设立需花费时间。预算的设立及实施，并非一朝一夕可得。尤其是对初次执行预算的企业，资料的收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需要花费很多的时间。933 预算的模式 预算模式根据企业的不同发展阶段可以分为以资本预算为起点的预算管理模式、以销售为起点的预算管理模式、以成本控制为起点的预算管理模式、以现金流量为起点的预算管理模式；预算方法可以分为弹性预算和滚动 预算等。企业应该根据自身情况选择不同的预算

36、模式和预算方法。不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式有所不同。根据产品生命周期理论，可将预算 管理分为四大模式。1处于初创期的企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式 企业初创期，一方面存在大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。这时的预算管理应当以资本预算为重点，具体包括： (1)对拟投资项目的总支出进行规划，确定投资项目的总预算； (2)对项目进行可行性分析与决策，规划未来预期现金流量，确定项目预算； (3)结合企业的具体情况进行筹资预算，以保证以上项目的资本支出需要； (4)从机制与制度设

37、计上确定资本预算的程序与预算方式。 资本预算管理模式就是将资本支出过程最终以预算制度和预算表格的方式表现出来，以预算制度和预算表格来替代日常管理，使每个人都有明确的目标。2企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式 在企业增长期，尽管企业对产品生产技术的把握程度已大大提高，但仍然面临以下风险：一是产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上为市场所接受的经营风险；二是来自于现金流不足及由此而产生的财务风险。这一时期，企业的战略重点在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。预算管理的重 点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，在

38、编制预算 时，一是要以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；二是要以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各 职能预算；三是要以各职能预算为基础，编制综合财务预算。3市场成熟期的预算管理：以成本控制为起点的预算管理模式 在市场成熟期，企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，产品产量、价格、市场及现金流量均较为稳定。在这一阶段，成本控制成为财务管理以致企业管理的核心。 以成本为起点的预算管理模式，就是以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本；进而以预算总成本为基础，分解落实到成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的预算成 本。4衰退期的预算管理：以

39、现金流量为起点的预算管理模式 当企业处于衰退期时，一方面，在经营上企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；另一方面，在财务上存在大量应收账款，而潜在投资项目并未确定，因此自由现金流量大量闲置。在这一时期，监 控现金有效收回并保证其有效利用，就成为了管理的重点。因此，企业应采用以现金流量为起点并以现金流入流 出控制为核心的预算管理模式。以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金预算，以解释企业及其各部门的现金来源、用途及其余 额情况；帮助企业弄清何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。应当指出，并不是只有当企业步入衰退期时，企业才能采用以现金流量为起点的预算管理模

40、式。事实上，现 金流量的重要性使得以现金预算为起点的预算管理模式已经成为企业日常财务管理的关键。对于集团公司，总部 完全可以按照分部或下属子公司的产品本身，根据上述思想设定不同的预算起点，制定不同的预算战略与管理体 系。【归纳】934 预算方法 有针对性的预算方法可以满足企业对于预算的具体需要，增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。1固定预算 固定预算是不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。它是根据计划编制的，最终评价业绩时并不根据调整以后的数量对业绩进行衡量，只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异(包括数量波动的影响)。 因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。如果这种数

41、量的波动能由管理人员来控制的话，固定预算是 一种比较好的方法。2弹性预算 弹性预算是随着实际达到的活动水平而适时调整预算数额、使两个完全不同的活动水平可以相互比较的一种预算。它以某个“相关范围”而不是以某个单一业务水准为基础编制。企业可视该期间所达到的业务水准，再编 制弹性预算，以确定在该业务水准下，应有的成本为多少，不再受固定预算所规定的某一预算水平的限制。在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此， 如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法。3滚动预算滚动预算，又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限

42、(如 1 年)的预算。其基本特点 是，凡预算执行过 1 个月后，即根据前 1 个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余 11 个月 加以修订，并自动后续 1 个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持 12 个月的预算期。滚动预算的优点在于能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一 个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定 有序地进行。其缺点是预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大。4综合平衡预算 综合平衡预算是以财务指标当中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部

43、经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行 综合考核。这是综合平衡预算的核心思路。综合平衡预算方法极大地拓宽了传统预算管理模式的视野。这种预算方法适用于那些注重战略、以可持续发 展为目标的企业。它的优点是能够综合考虑影响企业发展的各个方面，包括长期的和战略的方面；它可把年度的 经营预算和企业发展战略方面的预算有机地结合起来。但用这种方法编制预算的过程太复杂，需要用到更多的指 标，参与的人员也会更多。比如客户层面，需要做客户方面的调查；内部经营流程层面要做方方面面的研究，设 定指标；学习和成长层面涉及人员培训、员工激励，涉及整个企业的

44、管理机制。【归纳】935 预算工作组织 为了保障预算的有效性，要加强对企业预算工作的组织领导。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。预算管理委员会是预算管理的中枢；预算执行与控制部门是公司预算管理委员 会的执行机构；各责任中心是预算管理的实施主体。1预算管理委员会 预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，成员主要包括企业内各相关部门的主管(如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员)。对预算管 理来说，预算管理委员会是最高管理机构。预算管理委员会的主要职责是：组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协

45、调各种预算事项，具体包括： (1)制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 (2)组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。 (3)审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。 (4)审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。 (5)在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。 (6)将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。 (7)接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善建议。 (8)根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。2预算执行与控制部门 预算管理组织，除预算管理委员会之外，还应当设置一个预算执行与控制部门作为专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。预算管理委员会的成员大部分由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门 分别提供；获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的 预算方案绝不是各相关部门预算草案的简单汇总；这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的草案进行必要 的初步审查、协调与综合平衡；因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。同时，在预算执行过程中，管理者可能不能及时获得一些信息(如可能还存在一些潜在的提高