人工智能产品公司绩效与薪酬管理评估.docx
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1、泓域/人工智能产品公司绩效与薪酬管理评估人工智能产品公司绩效与薪酬管理评估目录一、 制订绩效计划的程序3二、 绩效计划的作用7三、 绩效评价周期的划分依据9四、 绩效评价周期及其类型11五、 确定绩效目标的原则12六、 目标的制定14七、 法定福利15八、 非法定福利21九、 员工福利设计的流程22十、 员工福利管理27十一、 薪酬制度设计的依据30十二、 薪酬制度体系设计的流程33十三、 绩效薪酬制度体系的主要类型36十四、 绩效薪酬制度体系的实施条件48十五、 公司简介49公司合并资产负债表主要数据51公司合并利润表主要数据51十六、 项目概况51十七、 项目风险分析55十八、 项目风险对
2、策57十九、 发展规划分析59一、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职
3、级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型
4、在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展
5、。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,
6、才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、
7、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责,部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划
8、非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步,部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低,或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步,管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通,双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行,应该把
9、沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通,可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点,再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题,双方不断地进行友好性协商,以便就关键问题和指标达成共识。二、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础
10、与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性)
11、;绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关
12、的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计
13、划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。三、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据,常用的划分依据主要有以下几种:(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高,工作复杂程度高,对能力、智力和素质的要求也高,其相应的绩效反应周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反应周期就短。因此,高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期,中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度,专业人员的绩效评价周期为季度或月度,操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法,其优点在于层次分明,针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式
14、,划分太细,不利于评价的统一组织。同时,由于上下级采用不同评价周期,如果操作不当,很可能导致绩效目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的,其用途一是考核评价,即通过评价,客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况;二是检查反馈,即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力,解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确,往往要求对员工在评价期间的表现进行分析,且对照事先确定的标准或要求进行比较,这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此,评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手,着眼在过程管理和问题解决。因此,评价周期相对较短,
15、甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次,半年进行回顾;中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查,年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次,年底综合评价。除了绩效管理的周期外,很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等,这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况,也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如,在实行目标管理的组织中,以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期,根据实际情况,可以是一年或更长,也可以是半年或者每季、每月进行评价;对于实行合同制管理的组织,可以整个合同期作为评价的周期,也可将合同期划分为若干阶段作
16、为评价区间;对于实行承包制或项目制的组织,则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外,在设定评价周期时,还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期,如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期,而且大家也都非常赞同现有的运作方式,并且评价的信度和效度都不错,那就不一定非要进行改变与调整,这也是考虑到实际操作和成本问题。四、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定
17、评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务
18、统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。五、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括:明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确,切忌笼统含混:可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该是
19、可以衡量和评估的,评价的数据或者信息是可以获得的;可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的,而不是遥不可及的;相关的(relative),即绩效目标必须是与具体工作密切相关的;限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外,还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲,员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目标时,必须有员工的
20、参与,这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重,应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项,如果不是本人职责范围内可以控制的事项,则要征得主管的同意和支持,否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如,许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的,不在员工本人控制的范围,因此,成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制,销售人员只能对销售量负责,销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为
21、一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出,就是没有意义的工作产出。六、 目标的制定每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标,在业务目标里,一个员工要描述未来一年里的职责是什么,具体要干些什么;如果该员工是主管职位的(supervisor),还要制定对下属的指导(coaching)目标。在发展目标里,则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训,这个要
22、求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见,因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。2、GROWS目标制定。每个员工通过制定
23、GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那里来定义员工必须拥有的技能和知识,评估员工当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见,能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对员工自身的发展非常重要。七、 法定福利大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提供的福利项目。在我国,法律规定的企业必须提供的福利包括法定的社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。1、法定的社会保险法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。养老保险又称
24、为老年社会保障,它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度,3941企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%,2005年新颁布的国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定规定:从2006年1月1日起,个人账户的规模统一由本人缴纳工资的11%调整为8%,全部由个人缴纳形成,单位缴费不再划入个人账户医疗保险是指由国家立法,通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金,保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常由国家立法强制实施,建立基金制度,费用由用人单位和员工共同缴纳,医疗保
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