质量改进控制程序（ISO办）.doc

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1、1.目的 为公司持续改进活动提供准则，使公司持续改进活动有序进行，进而达到更高的有效性和效率。2.范围本程序适用于公司持续改进活动的控制。3.权责 3.1 管理代表：负责改进措施的管理和监督，负责组织评价对改 进措施的效果进行评价；负责质量管理体系运行信息的收集和分析，识别并提报改进机会。 3.2品质部：负责产品质量信息收集和分析，识别并提报改进机会。 3.3业务部：负责市场信息、客户需求信息的收集和分析，识别并提报改进机会。3.4生产部、工程部、品质部负责生产过程能力信息的收集和分析，识别并提报改进机会。4.定义 4.1控制性质量改进：以稳定现状、使其符合于一定质量目标或标准为目标的质量改进

2、。它是以排除导致偏离标准的偶发因素使过程恢复到正常的控制状态上来，从而实现质量改进。这种改进可执行纠正预防控制程序 4.2突破性质量改进：它是以突破现状，确定和实现更高、更新的质量目标或标准为目的的质量改进。本程序主要侧重这种类型的质量改进。5.程序5.1质量改进的策划5.1.1质量改进的项目的确定 最高管理者每年的年终（一般在春节的前3周）组织一次公司年终总结会，年终总结会的中心议题就是“下一年度质量改进规划及实施方案”。会议召开前各部门经过调查、统计或分析提供以下质量信息，并形成部质量故障分析报告，报告内容必须以事实或数据为基础，并形成分析图表。 部门准备的项目及数据业务部书面的客户满意度

3、调查数据；客户投诉的数据；退货、索赔或降价数据等；市场开拓、销售报告等数据同行业先进水平的质量状况（同行情报）；目标达成状况。其他各部门返工、返修、报废或因质量故障造成的停工损失或其他质量损失；与过程效率有关的其他质量损失如：人力、物资利用，等待时间、周期、履约能力、冗余设计、采购及库存规模、过程调整、过程能力及稳定性；各部门目标达成状况分析、总结报告。ISO专员办内部质量审核和管理评审5.1.2确认重点改进项目通过会议的研讨、论证和评议后，从成本和改进措施的角度进一步分析，识别出有重大改进潜力的少数几个问题，就是确认几个重点改进项目。改进项目确定原则如下：a.质量目标的调整和优化应确定为改进

4、项目。 b.客户提高要求的期望应确定为改进项目。 c.生产工艺的优化应确定为改进项目。 d.降低物耗、提高工时利用率应确定为改进项目。 e.过程改进和提高生产效率应确定为改进项目。改进项目的确定应由管理代表负责，必要时由最高管理者决定。然后编制质量改进的重点项目一览表，将每一项改进项目转化为几个有限的特定工作任务。5.1.3确定改进项目的优先级 质量改进的重点项目一览表所列示的改进项目可能超出公司的能力，对此要综合考量各项目的成本、风险和效益等指标，从而排定一张改进项目顺序单，各指标的权重分配如下： NO.项目权重备注1规模成本和利润3成本低或利润高大型项目优先2收益周期3回收周期短的优先3紧

5、迫性2经营危机、客户要求、政策要求、内部成员压力大的优先4能力1公司管理水平及成员的技能、经验的限制5阻力1招致保守势力或习惯势力阻力大的暂缓5.1.4质量改进目标的设定 在设定质量改进目标时，要尽量融入到原来的目标管理体系中，并纳入绩效考核体系中，同时要注意以下几个原则性要求：a. 目标要注重提高客户满意度和过程的有效性和效率；b. 要和公司总经营目标相统一，紧密结合；c. 质量改进活动的各各环节应确立目标；d. 目标要具体、可量化、富有挑战性。5.3改进组织的构建最高管理者构建质量改进小组，部门经理还要组建本部门改进小组。任命管理代表为组长，各部门经理为组员， 5.3.1质量改进小组a.公

6、司质量改进小组组长，各部门经理为组员，总经理任命管理代表为组长，其主要职责：制定公司整体改进计划；统一目标；协助分析实验；组织改进措施的实施；协调改进工作。b.公司整体改进计划，改进计划内容至少包括： 改进目标、改进步骤、过程步骤、日程安排、责任分工和资源保障等。c.改进项目计划经总经理批准后实施，该进项目需要修改时，须经改进小组讨论后报总经理批准。5.3.2部门质量改进小组a.部门经理还要组建本部门改进小组，成员包括：部门主管、其他部门专业技术人员、本部专门专业人员等。b.其职责：调查分析质量问题的各种症状；发现和验证症状的原因；提出改进措施或方案5.4改进方案的实施 5.4.1实施改进方案

7、之前，先制定质量改进计划时间表，以明确质量改进的任务和职责，时间表以5W1H明确下来： 谁（who）、干什么（what）、为什么（）why、何地（where）、何时（when）、如何（how）。5.4.2因果关系诊断分析的工具和技术 部门质量改进小组通过以下几种工具和技术来诊断和分析问题因果关系：调查可能原因头脑风暴法、因果图、调查表、散布图、流程图确定因果关系因果图、排列图确定主要原因排列图 5.4.3 确定因果关系后，应针对相应的原因制定预防和纠正措施方案。在制定方案时应尽可能多地发现可能方案，以备分析方案、比较方案。5.4.4纠正预防方案的评价 部门质量改进小组，必要时会同公司质量改进小

8、组从以下三个方面分析评价已探索出来的方案，并对改善效果作出预测，然后将它们进行排队，并在此基础上选出最佳方案：经济性改进所需的费用由于改进所得到的收益（或成本下降）技术性技术上可行性和效果在质量方面等方面有否副作用作业性现场实施的难易程度前后过程有否影响5.4.5纠正预防措施的实施通过从5.4.3所述的三个方面的评价，可选取以下四种方式的纠正活动。第四种是真正意义上的突破性质量改进。 a.结果式纠正：只排除不合格本身，不关注过程和原因。b.独立式纠正：局限某个具体过程的改进，不关注也不影响其他过程。c.类推式纠正：不局限某个具体过程的改进，其他类似的过程也纳入改进的范围。d.综合性纠正：涉及到

9、质量形成过程中的多过程，改进某过程时所涉及到的其他过程一并做出相应改进行动，并以根除原因以目的。 5.4.6突破性质量改进的内容 突破性质量改进一般涉及两个方面的内容，最高管理者可以综合考量5.1.3，作出改进决策： a.技术改进：许多措施涉及到过程、组织结构、资源配置等管理体系问题，或涉及到硬件设备设施的购置或更新。 b.标准的改进：改进标准影响深广度比较大，必须慎重进行，但在下列情况下必须改进标准：管理没有可执行的标准或规则（制定缺失的标准是改进标准的一种类型）；标准是否合理：招致申诉和退货的主要缺陷与品管人员查处的主要缺陷不相关；在公司内部发现的不合格经常重整或报废，但从未考虑过它的适用

10、性；标准或规则的制定者对质量要求不甚了了。 5.4.7克服和减少改进的阻力 质量改进方案的实施是一个技术性问题，更是一个克服改进阻力的社会问题， 减少和克服阻力的方法有：a.吸收那些将受到影响的人参与改进方案、措施的制定和执行；b.排除那些并不绝对需要而又会遭致阻力的“改进”；c.把变革的影响纳入现有的行为模式中去，或按所致阻力从小到大的方向实施改进，以减少变革所引起的震动。d.运用说服、改变环境条件、针对引起阻力的原因做工作，开创有利于新习惯的社会风尚，容许足够的时间改变观念，不搞突然袭击、循序渐进等多种多样的方法妥善处理改进所引起的阻力。e.尊重他人、互通信息、共同协商、仔细推敲，必要时采

11、取妥协、放弃、保留、暂缓等方法，以减少不必阻力；行政手段清除阻力是迫不得已的方法。f.允许有不同意见，允许向上级申诉。 5.4.8方案实施的两个阶段 实施影响较大的方案分为两个阶段： a.试行阶段：对试行结果加以评价，然后再正式地全面地实行，其目的在于发现和纠正潜伏在改进方案中的问题和不足。 b.正式实行阶段5.5改进效果的跟进、测量和评价5.5.1跟进 公司质量改进小组及部门质量改进小组组长跟踪纠正预防措施的实施状况，包括： a.是否忠实执行制定的计划方案；b.在执行中是否存在困扰；c.是否保存了必要的数据记录；d.计划方案是否存在明显缺陷。5.5.2测量和分析a.收集和分析有关质量、成本、

12、交期、效率、安全和士气等方面的数据，进行综合分析。b.平衡技术指标、经济指标和社会性指标的关系，即技术效果达到了，但费用较高；或效率达到了，但安全性降低；总收益提升了，但伤害了士气。5.5.3重审 当改进结果的评价不令人满意时，应采取毫不气馁总结教训重振精神以利再战的态度，返回到相应步骤：a. 修改改进方案：根据具体的实际情况，对原方案进行必要的修改；或在方案行不通的情况下，启用第二方案；或制订一个新方案。b. 重新进行诊断分析。 5.6保持改进成果5.6.1改进成果的综合性评价在管理一年一度的管理评审会议上进行（主要是评价质量改进目标的达成程度），但局部过程或区域的改进效果的评价是在该过程的

13、改进活动结束后进行，也就是质量改进计划完成后进行。5.6.2改进达到预期效果后应把改进成果稳定或固定下来，方法有 a.涉及硬件设施、设备或工装夹具的，进行逐步更换或彻底更换。b.涉及过程增加、删减、合并、重组的，完成这些活动后纳入文件中，并通过培训使各级人员掌握新流程或新方法。改进引起的文件更改执行文件控制程序。 c.修改图纸、质量标准或技术标准。5.7持续改进通过5.6.1把所期望的改进已经巩固，则在此基础上再选择和实施新的质量改进项目，改进的机会主要从以下几个方面来识别：5.7.1客户的新需求；5.7.2过去因能力或资源所限未实施的改进；5.7.3过去在改进过程中发现的新问题。6.相关文件 6.1文件和资料控制程序 QP-016.2内部质量审核控制程序 QP-166.3管理评审控制程序 QP-03