PMBOK 第五版知识点.docx

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1、1.1 第01章 引论一、 PMBOK指南的目的1、 目的良好做法。二、 什么是项目1、 项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性：有明确的起点和终点。2、 项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。项目集：包含项目和项目集。项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。三、 项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。渐进明细、持续改进、细化计划。四、 项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及

2、组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理是指为了

3、实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。类型：支持型、控制型、指令型。五、 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。1、 运营与项目管理运营是一种生产重复性结果的持续性工作。项目是临时性的。运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。2、 组织与项目管

4、理基于项目的组织：建立临时机构来开展工作的各种组织形式。PBO的作用：由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关，所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。组织治理规则对项目有强制性的制约作用。组织战略为项目管理提供指导和方向。六、 商业价值商业价值：组织所从事业务的整体价值，包括全部有形价值和无形价值。七、 项目经理的角色项目经理：是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。运营经理：负责保证业务运营的高效性。项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具

5、备：知识能力、实践能力、个人能力。需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。八、 项目管理知识体系除了PMBOk，还有项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型。1.2 第02章 组织影响和项目生命周期一、 组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。1、 组织文化与风格组织：对实体的系统化安排。文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。共同经验包括

6、：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。2、 组织沟通组织沟通能力和组织沟通风格。3、 组织结构一种事业环境因素，类型包括：职能型、项目型、矩阵型（强弱平衡）弱矩阵型：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词。协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。平衡矩阵：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。项目型：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目近两个i拥有

7、很大的自主性和职权。复合型组织。组织结构分层：战略层、中级管理层、操作层。项目经理与各层次的互动取决于：项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。决定了项目的特征：项目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成。4、 组织过程资产执行组织所特有的并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。分为两大类：流程与程序：启动和规划、执行和监控、收尾。共享知识库：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。5、

8、 事业环境因素项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括：组织文化结构和治理；地理分布；政务行业标准；基础设置；人力资源现状；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。二、 项目关系人与治理项目治理确保项目符合干系人的需要或目标。项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。1、 项目干系人识别干系人是一个持续的过程。识别和了解干系人对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意

9、外问题及其他不利结果，甚至项目取消。可能积极或消极的影响项目。项目经理的一个重要职责管理干系人的期望。发起人：提供资源或支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。启动过程中，发起人始终领导项目，知道正式批准。客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人。职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。其他干系人：等等。2、 项目治理是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。需要干系人的参与，要依据书

10、面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。3、 项目成功项目经理负责确定切实可行的项目辩解，并负责在批准的基准内完成项目。三、 项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一期工作的一群人。项目经理：作为团队领导者的角色是固定不变的，不管职权有多大。团队角色：项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。1、 项目团队的组成专职团队

11、兼职团队四、 项目生命周期项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。1、 项目生命周期的特征通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。主要特征：成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。（有的项目不是这样）风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。变更的代价：开始低，逐步变大。（适应型声明周期就是为了保持干系人影响一致保持在比预测型生命周期更高的水平，而把成本控制在更低的的水平。）2、 项目阶段项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成

12、果的完成为结束。项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。需要增加资源，可能增加风险）。预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。可以滚动式规划。优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人。迭代和增量型生命周期：增量方法。需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭

13、代期制定详细的范围描述。优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于干系人，且不会影响最后的整体交付。适应型使命周期：变更驱动或敏捷方法，应对大量变更，获取干系人的持续参与。优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。1.3 第03章 项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。过程分为两大类：项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。裁剪。项目管理是一种整合型工作，五大过

14、程组。一、 项目管理过程间的相互作用相互重叠和作用。二、 项目管理过程组各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。三、 启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。定义初步范围、初步财务资源、识别干系人，选定项目经理。项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。目标：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。主要目的：需要完成什么。项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。授权项目经理为开展后续项目活动而

15、动用组织资源。四、 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程：渐进明细。五、 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。六、 监控过程组跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只

16、有批准的变更才能执行。七、 收尾过程组完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。本过程完成，项目或项目阶段正式结束。八、 项目信息工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据。工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。九、 知识领域的作用47个过程，十大知识领域。1.4 第04章 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。整合：统一、合并、沟通、集成。整合管理包括：选择资源分

17、配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。一、 制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件。就是写个授权书的方案书。1、 目的明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持。章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。经批准的章程：就表面项目正式启动。尽早定项目经理。章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。2、 重点输入项目工作说明书：SOW对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明。包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。商业论证：商业角度考虑是否值得投资。高级领导

18、的决策依据。编制原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。多阶段的还要多次进行，考虑当下项目是否与商业需求一致。协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议。组织过程资产、事业环境因素。3、 重点工具专家判断。引导技术：头脑风暴、冲出处理、问题解决、会议管理等。4、 重点输出项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及要交付的新产品、服务或成果。二、 制定项目管理计

19、划定义、准备和协调所有子计划，并整合成一个综合项目管理计划。内容包括子计划和项目基准。计划渐进明细，任何对计划的变更都要控制。1、 目的生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据。2、 重点输入项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点）。其他过程的输出（任何子计划、任何基准）。事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断、引导技术。4、 重点输出项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批注后，才能变更。三、 指导和管理项目工作领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标。1、 目的项目经理与项目团队一起指导

20、实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。项目经理管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。2、 重点输入项目管理计划、批准的变更请求。事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断、项目管理信息系统、会议。会议种类：交换信息，头脑风暴、方案评估、方案设计，制定决策。4、 重点输出可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

21、（项目管理计划也是一种成果物）工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效策略结果、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间等。变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出，可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。项目管理计划更新、项目文件更新。四、 监控项目工作跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计划中的绩效目标。1、 目的让干系人交接项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算和范围的预测。监督贯穿项目始终，包括

22、收集、测量和发布绩效信息，分析测量值和预测趋势，以便推动过程改进。控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。监控工作关注点：实际绩效与项目管理计划比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。维护准确及时更新的信息库，反应项目产品和项目文件的状况。为状态报告、进展测量和预测提供信息。做出预测，更新当前成本和进度信息。监督已批准变更的实施情况。如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态。2、 重点输入项目管理计划进度预测：

23、ETC、SV、SPI。成本预测：ETC、CV、CPI，比较EAC和BAC。确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认，以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实。工作绩效信息：事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断。分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。项目管理系统；会议。4、 重点输出变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。项目管理计划更

24、新、项目文件更新。五、 实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件，项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。1、 目的审查变更请求，确定通过or否决。从整合角度考虑记录的变更，并记录在案。实施整体变更控制过程，贯穿整个项目，项目经理负最终责任。通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。审批人一般是发起人或项目经理。CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件

25、、可交付成果或基准的变更。实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证配置文件规定的功能得到实现。2、 重点输入项目管理计划：主要是范围管理计划和范围基准，变更管理计划。工作绩效报告：资源的可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影

26、响相对于基准的项目绩效。事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断；会议（通常指变更控制会议）；变更控制工具。4、 重点输出批准的变更请求：批准通过否决都要记录。变更日志。项目管理计划更新、项目文件更新。六、 结束项目或阶段完结所有项目管理过程组中的所有活动，正式结束项目或阶段。1、 目的总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源。项目经理审查项目各阶段收尾信息，确定工作完成，项目目标已经实现。提前终止的要调查记录提前终止的原因。逐步实施：找出达到完成目标必须做的工作；移交成果物要做的工作；总结经验教训要做的工作。2、 重点输入项目管理计划、验收的可交付成果（可能包括批准

27、的产品规范、交货收据、工作绩效文件；提前终止的项目可能包括部分完成的成果和中间可交付成果）。组织过程资产。3、 重点工具专家判断、分析技术（回归分析、趋势分析）、会议。4、 重点输出最终产品、服务或成果移交；组织过程资产更新。1.5 第05章 项目范围管理确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。定义和控制那些工作应该包括在项目内，哪些不在项目内。产品范围：是具体产品、服务或成果具有的特性和功能。是物体本身的属性。用产品需求衡量产品范围的完成情况。项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品服务或成果而必须完成的工作。强调的是工作。用项目管理计划来核实项目范围完成情况。项目范围有时

28、候包括产品范围。一、 规划范围管理创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围。1、 目的指导项目范围管理。2、 重点输入项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断、会议。4、 重点输出范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制、确认项目范围。包括：指定详细项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果、处理对详细项目范围说明书的变更。需求管理计划：描述如何分析、记录、管理需求。包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动；配置管理活动（如何启动产品变更，如何分析影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更

29、审批权限）；需求优先级排序；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映那些需求属性将被记录跟踪矩阵的跟踪结构。二、 收集需求为实现项目目标，管理干系人需要，记录确定需求。干系人积极参与发掘和分解工作（分解成需求），仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进需求成功。需求：根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件和能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。需求是工作分解结构的基础。也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。需求收集从分析项目章程、干系人登记册、干系人管理计划中的信息开始。需求

30、分为不同的种类，如业务解决方案（干系人的需要）和技术解决方案（如何实现干系人的需要）。需求的分类：业务需求；干系人需求；解决方案需求：又分为功能需求（产品能开展的行为）和非功能需求（对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件和质量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等）。过渡需求：从当前到将来所需的临时能力，如数据转换和培训需求；项目需求；质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成和其他项目需求的实现的任何条件和标准。3、 目的为定义和管理项目范围做准备，打基础。4、 重点输入范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册。5、 重点工具访

31、谈：直接与干系人直接交谈来获取正式或非正式的方法。焦点小组：召集预定的干系人和主体专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。有一个主持人引导到家进行互动式讨论。引导式研讨会：把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。JAD和QFD。这里还有一个用户故事的概念，描述哪个干系人将从功能中收益，需要实现什么目标，以及将获得的收益。群体创新技术：头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术。群体决策技术：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。问卷调查：适合受众多样化，地理位置分散，适合开展统计分析的。观察：

32、直接察看个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。原型法：故事版就是一种原型技术。标杆对照：可以是组织内部或外部的。系统交互图；文件分析：分析现有文档，识别与需求相关的信息。6、 重点输出需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。基准必须是明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的。需求跟踪矩阵：把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。实现每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。是在项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保被批准的需求在项目结束的时候能交付。记录每个需求的相关属性。三、 定义范围制定项目和产品的

33、详细描述。1、 目的明确所收集的需求那些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。2、 重点输入范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产。3、 重点工具专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会。4、 重点输出项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。可明确指出那些不属于本项目范围。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定了项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括

34、一下内容：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征。验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。可交付成果：在某一个过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目的除外责任：识别什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围，有助于管理干系人期望。制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制因素。列出各种内外部约束或限制条件。假设条件：在制定计划时，不需验证即可视为正确、真是或确定的因素。还要描述如果这些因素不成立，可能造成的影响。项目范围说明书与项目章程有一定重叠，但他们的详细程度完全不同。章程是高层级的，项目范

35、围说明书是详细的。项目文件更新。四、 创建WBS将项目可交付成果和项目工作，分解成较小且易管理的组件。WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表经批准的当前项目范围说明书中所规定的全部工作。WBS最低层的组件被成为工作包，其中包括计划的工作。工作是作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。1、 目的对所要交付的内容提供一个结构化的视图。2、 重点输入范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具分解：把项目范围或项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工

36、作包作为WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组建指定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。专家判断；WBS可以以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；或以主要可交付成果作为第二层。把WBS的上层组建分解成最基本的元素，即可核实的产品、服务或成果。WBS分解是要滚动式规划的。WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。从底层向上汇总，既保证没有遗漏，也没有多余的工作。100%原则。4、 重点输出范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典。工作包分配到一个

37、控制账户，根据“账户编码”为工作包进行唯一标识，是创建WBS的最后步骤。规划包也是WBS组件，是工作内容已知，详细活动未知。项目文件更新。五、 确认范围正式验收已完成的项目可交付成果。（确认项目工作结构是否在计划的工作范围内）由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：确认范围关注可交付成果的验收；控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程先于确认范围，但是可以同时进行。1、 目的使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。2、

38、 重点输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据。3、 重点工具检查：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付结果是否复核需求和产品验收标准。也称为审查、产品审查、审计、巡检。群体决策技术。4、 重点输出验收的可交付成果：复核验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。变更请求；工作绩效信息；项目文件更新。六、 控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。确保所有变更请求、推荐的纠正程序或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。未经控制的产品或项目范围的扩大，称为“范围蔓延”。1、 目的保

39、持对项目范围基准的维护。2、 重点输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产。3、 重点工具偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防促使，是项目范围控制的重要工作。4、 重点输出工作绩效信息；变更请求；项目管理计划更新；项目文件更新；组织过程资产更新。1.6 第06章 项目时间管理管理项目按时完成工作内容。经批准的项目进度计划就是进度基准。一、 规划进度管理制定政策、程序和文档，目的是规划、编制、管理、执行和控制项目进度。可以是详细或概括的，要包括合适的控制临界值。规定如何报告和评估进度的紧急情况。

40、1、 目的指导项目管理进度。2、 重点输入项目管理计划、项目章程（规定了总体里程碑进度计划和项目审批要求）、事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专家判断；分析技术；会议。4、 重点输出进度管理计划：为编制、监督、控制项目进度建立准则和明确活动。项目进度模型制定：规划的方法论和工具。项目进度模型维护；准确度：可接受的区间。计量单位：规定没准资源的计量单位。组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则：完成百分比原则，控制账户的设定，采用的挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比法），进度绩效测量指标；报告格式；过程描述。二、 定义活动识别记录如何完成项目可交付成果的具体工作。1、 目的将工作

41、包分解活动，作为对项目工作进行估算、进行规划、执行、监督和控制的基础。2、 重点输入进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具分解：把可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需要的投入。定义活动的过程，结果一定是活动。可交付成果是创建wbs的输出。滚动式规划：一种迭代技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细规划方式。专家判断。4、 重点输出活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。活动有唯一标识，表示在进度计划

42、中的位置。活动属性：活动具有持续时间，可能需要相应的资源和成本。属性内容随时间演进。活动属性包括：活动标识、WBS标识、活动标签或名称；活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量、滞后量、资源需求、强制日期、制约因素、假设条件。活动属性用途：分配执行负责人，确定工作地点，编制开展活动的项目日历，明确活动类型（支持型活动、独立型活动、依附型活动）。还可用于编制进度计划。里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。里程碑持续时间为0，其仅代表一个时间点。三、 排列活动顺序识别记录活动之间的关系。1、 目的定义工作之间的

43、逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。2、 重点输入进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书；事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具紧前关系绘图法PDM：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序。活动节点法AON，紧前绘图法的一种展示方法。PDM：四种依赖关系，FS、FF、SS、SF。确定依赖关系：依赖关系可能是强制or选择的，内部or外部的。强制依赖关系：法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系。往往与客观限制有关。也称为硬逻辑或硬依赖。选择性依赖关系：也称首选依赖关系、优先依赖关系或软逻辑关系。外部依赖关系：项目活动与非

44、项目活动之间的依赖关系。这些关系往往不在项目团队的控制范围内。内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。提前量和滞后量：（不能替代进度逻辑关系）提前量：是相对与紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的的时间量。4、 重点输出项目进度网络图：表示进度活动之间的逻辑关系的图形。项目文件更新。四、 估算活动资源估计执行各项活动需要的人员、材料、设备或用品的种类和数量。1、 目的明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。2、 重点输入进度管理计划、活动清单、活动属性；资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。估算是要了解在规划的活动期间，那些资源、设备和材料可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，能用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历。风险登记册；活动成本估算；事业环境因素；组织过程资产。3、 重点工具专家判断；备选方案分析：替代品；发布的估算数据；自下而上估算项目管理软件4、 重点输出活动资源需求：活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。资源需求文件中说明估算依据，以及所做的假设。资源分解结构：资源依类型或类别的层级展现。项目文件更新；五、 估算活动持续时间根据资源