《非人力资源经理的人力资源管理》笔记.doc

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1、学习笔记说到 知道 做到！人才梯队的形成：程序化的培养人才。IBM公司如何培养未来的领导者，主要采用“混合培养法”；海航：把培训做成激励机制（对优秀员工的激励）；公开竞选制，工作一年以上，书面申请成为后备干部，进行演讲，然后提问，先把提问权让给底下的员工/HPT（高潜质人才）。富士康：深圳工厂最多时22.89万人，1.5个小时内完成就餐，6层楼，流水作业，井然有序地就餐。广州本田：培训，培训后的讲课。1.所谓企业管理，说到底就是人的管理，人的管理，就是企业管理的代名词2.在职在岗培训是大多数人实现能力素质提升的途径（惠普的721法则：能力素质提高的方式：70%通过在职在岗的培训，20%通过人际

2、互动，10%通过脱产培训）3.结构化的优远胜个体化的优（人才质量）4.管理无定规。如微软公司“只招聪明人”，保证90天训练成计算机方面的人才，而华为任正非“最痛恨聪明人”，进入华为，学历清零管理：管事、理人。管事：管制度、规则、流程的制定与执行情况；管目标、计划的制定与实施过程；管资源（人力、物力、财力、机会等）的获取、控制与流向；管个人行为的规范性，以及团队行为的一致性（行为边界）。理人：关注、关心、关爱下属；联络、服务、融洽、取悦客户；梳理、协调、维持相关联系人。关注：把下属当成活生生的人，而不是工具。海底捞的 “绝招”：把员工当人看，情感帐户。案例：心因性事件（吉林）；开会通过方案，如何

3、确定发言顺序：4（支持）、1（两面派）、2（反对）。形成气场，从众心理。5.管理的目标则是激发人们的心灵、欲望及想象力（马斯洛）管理者要研究人，研究人性，研究人性的规律，“半个心理咨询师”。6.人力资源体系的主要框架的6P7.首先，打破一切常规之Q12我知道对我的工作要求：这是一切工作的起点，根本中的根本。职位分析：描述，包括岗位职责、工作标准；规范：包括硬条件、软条件工作标准的规律：四个纬度：数量；时间、效率；质量或外部评价；成本费用的控制指标。也就是多、快、好、省。KS（专业）A（综合素质、工作经验）P（个性特质）M（做事的动机）V（价值观）明星、小白兔、野狗8.直线主管是员工管理的第一责

4、任人。一个员工往往是因为公司而入职，因为上司而离职。9.人本管理的四大要义：了解人性的特点；满足必要的需求（针对性的满足；从小成功中树立大信心）；基于员工的决策（不能脱离企业和员工的实际）；支持员工的发展（职业生涯发展的通道；善于给员工画饼；成长锻炼的机会；培训的机会）以人为本：员工是赚钱的本钱。标杆学习的案例：比例如何确定？5%、7%、9%，而不是平均7%或者9、7、5吹糠见米10.期望理论的应用：抓住员工当前的主导动机，搔痒要搔到痒处。四类动机：经济动机；社会动机；道德动机；休闲动机最好的激励：现实主义+浪漫主义案例：加班：愿意加；不愿意加工具：个人关注事项表80后一代最看重什么？、90后

5、想什么？世界是我们的，也是你们的，最终是孙子的11.认知对比原理加班：提前沟通；说加一周，实际上三四天；奖励：能争取500，说200-300激励员工的八字要诀：想象之中，意料之外制度层面：结构化的优最可靠；领导要有明朗的（稳重的管理风格，一直这样做的）管理风格：诚信=诚实+可信赖。怎么树立诚信的形象？言行可预期；做事稳定性与一致性（急性子慢慢改，快了别人也受不了）人对不确定性的东西总是持迟疑态度尽量少开会，多做一对一的沟通工资保密有一定的道理，奖金奖金两档之间的差异度：不低于15%，否则就成了激励后进、打击先进案例：德国对迟到家长的措施：早接的给孩子小红花。12.适应性效应的启示历时22年的调

6、查，众多数据的支撑：彩票中大奖半年之后，生活恢复正常。激励作用会衰减，方式方法要创新物质性激励的衰减速度比非物质性激励快。己所不欲，勿施于人；己所欲，未必施于人（吃鸡腿的案例）加班、休假：少量多次，有效期限：3-6个月13.语义激励：同样一件事，就看怎么说。案例：非典治疗方案；首席科学家；臣屡败屡战；祷告的时候可以吸烟吗、吸烟的时候可以祷告吗。案例说明：领导一定要谨言慎行。职务序列：先解决经济基础，再解决上层建筑：增加序列，使收入接近。收入接近了，就不会太在乎干嘛；达到职务天花板，业绩调薪案例：A（8-15%）B（5-12%）C（0-5%）DE：为什么同档调薪比例还有浮动？内部公平性调剂正常的

7、傻瓜14.混合培养方式为企业培养人才双导师：专业技能导师；领导艺术导师。15.影响员工绩效的原因分析三个大的维度：生理、心理、社会因素常见影响绩效的主要原因：身体状况不佳；心态不佳：个性/没进取心/不认同上司/不认同企业价值观/激励机制不当知识欠缺专业技能与综合能力不足受家庭因素影响：对策：关心关爱员工，对工作任务暂时切分受社会评价偏见的影响：不值得原理，不要公然违背。如不对岗位划分重要性，不要公开讲哪个岗位重要，哪个岗位不重要。如果评价重要性，也要全员评分。案例：某企业杨总新官上任三把火：重新划分奖金系数引起大乱，酿成恶果用人不当在进行员工绩效辅导分析时，要找到最主要的三个原因的哪种原因？管

8、理者避免重复救火，减少重复出现的问题。案例：三一重工：每季度交一个工作案例，汇集成公司智慧。工作案例，关键（典型）事件：包括关键成功、关键失败。然后让新员工学习。16.教练：超越培训指导的教练：发问/倾听；厘清目标；区分（从现象看本质）；管理/培训：直接给下属方法；教练：启发下属自己找方法，避免说教与训斥案例：某集团的绩效教练案例：习得性无助：通过父母的引导和暗示来看待和处理事情（跌倒之后的态度）：错误的观念：别人是错的；夸大了痛苦17.没有区分就没有管理。低区分度导致差的绩效考核结果。强化：正强化：让好的做的更好；负强化：让差的改进。以稳健改革为成功要义。18.影响绩效管理成败的主要原因：12个19.绩效沟通中提问的技巧：四步：明知故问、捅他一刀、搅他几搅、要把刀抽出来吗案例 ：和质检员的沟通，按照四个步骤20.员工绩效考核维度选择的关键技巧：案例测试：你认为工作态度重要还是业绩重要？列出你组所认为的好员工、好领导的五个标准、五个缺点。真实的谎言：口是心非对上（领导）：要求能力对下（下属）：要求态度工具：员工关键事件记录表17.面试的两个核心：行为、逻辑。